施工企業(yè)人才管理致命的“六大困境”
關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人員數(shù)量，隨企業(yè)規(guī)模差異而有所不同，越是崗位類(lèi)別復(fù)雜多樣的企業(yè)，在識(shí)人用人方面越容易遇到問(wèn)題。比如：
某一主業(yè)細(xì)分領(lǐng)域產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人突然離職，企業(yè)不能立即找到合適的人選接替其工作，事業(yè)部運(yùn)營(yíng)面臨停滯；
發(fā)現(xiàn)新風(fēng)口，發(fā)展新模式，急需新業(yè)務(wù)相關(guān)人才，但是外部無(wú)供應(yīng)，內(nèi)部無(wú)儲(chǔ)備；
某一工齡段的員工離職率較高，人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)斷層；
著急崗位技能缺失，擬提職人員的崗位準(zhǔn)備度非常低，無(wú)法勝任高級(jí)別崗位要求。
毋庸置疑，儲(chǔ)備人才是企業(yè)搭建人才梯隊(duì)的最核心目的，出現(xiàn)上述管理問(wèn)題，必然是人才梯隊(duì)缺位之過(guò)。
隨著工作年限的增加，員工會(huì)掌握越來(lái)越多具體的、與組織和崗位相關(guān)的知識(shí)和技能，其績(jī)效會(huì)隨著經(jīng)驗(yàn)的積累而提升。如果員工離開(kāi)組織，他們?cè)斐傻膿p失是不可估量的。設(shè)計(jì)暢通的員工職業(yè)成長(zhǎng)通道，是降低流失率的關(guān)鍵措施之一。
員工職業(yè)晉升通道不暢，表現(xiàn)為兩種形式：一種是無(wú)通道，即崗位序列的層級(jí)過(guò)少，導(dǎo)致員工長(zhǎng)期停留在某一崗位層級(jí)，無(wú)法向上發(fā)展，如某公司在技術(shù)類(lèi)崗位上，只設(shè)置了“技術(shù)員”和“技術(shù)專(zhuān)家”兩個(gè)層級(jí)，畢業(yè)入職的新員工經(jīng)過(guò)3-5年成長(zhǎng)即可從技術(shù)員晉升為技術(shù)專(zhuān)家，而未來(lái)職業(yè)生涯中只能長(zhǎng)久停留在技術(shù)專(zhuān)家層面。一種是通道過(guò)于單一，如在部分國(guó)有企業(yè)中，無(wú)論哪個(gè)崗位序列，唯一的成長(zhǎng)通道就是從普通員工提拔為領(lǐng)導(dǎo)干部，只有不斷獲得職務(wù)晉升，才可以獲得薪酬、地位等的提升。
此外，除了晉升通道問(wèn)題影響員工職業(yè)發(fā)展外，還有另一種情形，“火線提拔”，也會(huì)影響員工職業(yè)發(fā)展。所謂“火線提拔”問(wèn)題，是指員工成長(zhǎng)過(guò)快，但能力、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)等基礎(chǔ)不扎實(shí)，導(dǎo)致員工在高層級(jí)崗位上無(wú)法勝任并產(chǎn)出績(jī)效，使組織和個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展均缺乏有效支撐。
人才梯隊(duì)建設(shè)的過(guò)程，既是打通崗位晉升通道的過(guò)程，也是提升崗位后備人才能力的過(guò)程。只有解決了員工職業(yè)發(fā)展不暢問(wèn)題，才能進(jìn)一步改善流失、成才、用人的問(wèn)題。
企業(yè)在培訓(xùn)上花費(fèi)的巨額經(jīng)費(fèi)、人力物力，培訓(xùn)效果并不好，個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)沒(méi)有預(yù)期的大幅提升，關(guān)鍵人員的業(yè)務(wù)技能和工作思路也沒(méi)有頓悟改變，企業(yè)所需要的專(zhuān)家型人才、復(fù)合型人才仍然不足。
原因之一，是培訓(xùn)目的和內(nèi)容并不清晰。與業(yè)務(wù)部門(mén)組織的制度宣貫、軟件操作等培訓(xùn)不同，大型、專(zhuān)項(xiàng)的人才項(xiàng)目，其培訓(xùn)目的和目標(biāo)并不容易精準(zhǔn)提取。培訓(xùn)對(duì)象處于哪一層級(jí)崗位？目標(biāo)崗位（下一個(gè)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)）是什么？目標(biāo)崗位的綜合素質(zhì)要求和專(zhuān)業(yè)技能要求是什么？培訓(xùn)對(duì)象與崗位要求的能力差距是什么？差距產(chǎn)生的原因是什么？補(bǔ)足差距的最好培訓(xùn)課程和方式是什么？這些都是提升培訓(xùn)效果的前置問(wèn)題，然而，很多培訓(xùn)經(jīng)理嫌麻煩，隨意的培訓(xùn)需求調(diào)研就敷衍過(guò)去了。
原因之二，是缺乏與其他培養(yǎng)方式的有效結(jié)合。單個(gè)人才的開(kāi)發(fā)，聚焦在選拔和帶練的有效性；優(yōu)質(zhì)人才的批量培育，取決于企業(yè)人才發(fā)展的土壤。所以，培訓(xùn)只是人才培養(yǎng)的抓手，而不是主要措施。
結(jié)合人才梯隊(duì)建設(shè)做培訓(xùn)，是企業(yè)不得不考慮的策略。
高績(jī)效、高潛力人才的流失，被稱(chēng)為“關(guān)鍵流失”。關(guān)鍵人才流失的原因有很多，諸如對(duì)自己在公司內(nèi)的未來(lái)發(fā)展前景不滿意、不喜歡自己的領(lǐng)導(dǎo)、不喜歡當(dāng)前的工作任務(wù)、對(duì)薪酬水平不滿意等。
當(dāng)關(guān)鍵人才流失時(shí)，HR是否能夠準(zhǔn)確判斷流失人員對(duì)企業(yè)的價(jià)值、對(duì)人才體系的影響，從而采取不同策略？
當(dāng)關(guān)鍵人才有離職意向時(shí)，HR是否能夠提出“留人”策略？是否能夠估計(jì)“留人”的成本或代價(jià)？
當(dāng)關(guān)鍵流失率達(dá)到什么程度時(shí)，需要提出人才風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警？
關(guān)鍵流失率較高時(shí)，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？
高績(jī)效、高潛力人才的大量流失，一定不只是薪酬或考核等某一方面的問(wèn)題，而是對(duì)企業(yè)人才管理體系的反應(yīng)。人才梯隊(duì)雖然不能完全避免關(guān)鍵流失問(wèn)題，至少可以實(shí)現(xiàn)提前預(yù)警、及時(shí)補(bǔ)缺等功能。
企業(yè)的顯性知識(shí)包括管理制度與流程、標(biāo)準(zhǔn)化步驟、管理案例、內(nèi)訓(xùn)課程等，這些可以通過(guò)文字、視頻、音頻等保留并傳遞出去；而深藏于個(gè)體及團(tuán)隊(duì)的工作經(jīng)驗(yàn)、決策方式、直覺(jué)判斷等，這些知識(shí)難以言明或模仿、不易交流與共享。因此，核心員工離開(kāi)組織，帶走的不僅是他們做事的能力，也包括他們長(zhǎng)年積累下來(lái)的聰明才智，而這種情況發(fā)生在組織的所有崗位和級(jí)別。
繼任規(guī)劃不只是為管理人員或核心人才尋找替代，更重要的是要考慮一旦各級(jí)富有經(jīng)驗(yàn)的員工離開(kāi)并帶走寶貴的機(jī)構(gòu)記憶，組織該怎么辦。
彼得德魯克認(rèn)為，學(xué)習(xí)他人的隱性知識(shí)，只有通過(guò)觀察、交流、領(lǐng)悟及練習(xí)。通過(guò)導(dǎo)師制培養(yǎng)、在崗鍛煉等人才梯隊(duì)培養(yǎng)措施，恰可以提高隱性的組織經(jīng)驗(yàn)的傳承度。
近幾年，業(yè)務(wù)規(guī)模收縮帶來(lái)的人員裁剪，成為HR不得不面對(duì)的難題。尤其是受疫情影響，許多企業(yè)不得不通過(guò)裁員以縮減成本，渡過(guò)難關(guān)。
但裁員并非簡(jiǎn)單的一句“你走吧”就能完成。HR需要考慮的兩大核心問(wèn)題，一是裁誰(shuí)和怎樣裁，二是裁員后的工作安排。
很顯然，企業(yè)要留下最能干的員工，裁掉那些績(jī)效不高或無(wú)提升空間的員工。如果辭掉的員工均是日常業(yè)績(jī)不好、潛力較低的人員，而不是采用“按部門(mén)攤派人數(shù)”這種裁員方法，更容易控制員工的負(fù)面情緒，降低法律風(fēng)險(xiǎn)。問(wèn)題是，怎樣合理、快速地找到這些員工呢？
裁員后，崗位及人數(shù)減少了，但需要完成的工作量并未隨之消失，HR需要找到合適的員工以完成這些職責(zé)歸屬不再明確的工作。隨便安排同部門(mén)人員或相關(guān)部門(mén)人員兼任嗎？此時(shí)是否還需要考慮人員歷練培養(yǎng)問(wèn)題？
人才梯隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)是崗位序列和能力分級(jí)，提供崗位和業(yè)務(wù)的可替代/補(bǔ)充人選是其核心功能。因此，有效有序的人才梯隊(duì)管理可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的彈性管理。
助施工企業(yè)走出“六大困境”--人才梯隊(duì)建設(shè)
通過(guò)上述分析可以知道：構(gòu)建人才梯隊(duì)，優(yōu)化人才管理，是工程技術(shù)企業(yè)提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級(jí)和可持續(xù)發(fā)展的必然！
①搭建人才梯隊(duì)將以企業(yè)戰(zhàn)略、人才規(guī)劃為基礎(chǔ)，具有前瞻性；以組織盤(pán)點(diǎn)、人才盤(pán)點(diǎn)為依據(jù)，具有精準(zhǔn)性。
②人才梯隊(duì)是基于職業(yè)序列展開(kāi)的，以培養(yǎng)并儲(chǔ)備符合目標(biāo)崗位要求的人才為核心目標(biāo)。
③人才梯隊(duì)管理中可以開(kāi)展個(gè)體評(píng)價(jià)并制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。
④人才梯隊(duì)管理不僅是對(duì)人才的培養(yǎng)，還包括崗位晉升推薦、專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)、專(zhuān)項(xiàng)考核、員工關(guān)懷等延伸工作。
⑤人才梯隊(duì)并非傳統(tǒng)的一對(duì)一建立繼任人選，而是面向同一類(lèi)關(guān)鍵崗位群建立多對(duì)多的儲(chǔ)備人才池。
人才梯隊(duì)建設(shè)的具體實(shí)施：3原則3要素7步法
原則一：必須匹配業(yè)務(wù)發(fā)展
人才梯隊(duì)建設(shè)的前提，是公司有明確的事業(yè)增長(zhǎng)空間，如果沒(méi)有業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與增長(zhǎng)，人多只能是徒增成本。緊扣業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)培育和建設(shè)人才梯隊(duì)。
原則二：“校招新員工”為主，空降為輔
企業(yè)在轉(zhuǎn)型期，空降是一個(gè)戰(zhàn)略性的舉措，但從應(yīng)屆生就開(kāi)始的“校招新員工”對(duì)于企業(yè)未來(lái)具有極端的重要性。空降部隊(duì)不是“賽”出來(lái)的，必然引起互不服氣，從而導(dǎo)致這種等級(jí)的穩(wěn)定性很差，流動(dòng)率也會(huì)很高。而應(yīng)屆生形成的人才梯隊(duì)等級(jí)是依靠每年的業(yè)績(jī)“賽”出來(lái)的，不是“相”出來(lái)的，那么這個(gè)等級(jí)就是穩(wěn)定的。此外，“牛犢式培養(yǎng)”還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)是，人生第一份工作的應(yīng)屆生，相較于跳槽的空降而言，對(duì)企業(yè)會(huì)帶有更多的夢(mèng)想，會(huì)更容易產(chǎn)生事業(yè)認(rèn)同感、忠誠(chéng)感和榮譽(yù)感。
原則三：漸進(jìn)式生長(zhǎng)、選擇性培養(yǎng)
把一個(gè)8歲的組織一下子拉伸成20歲的組織會(huì)扭曲和痛苦！因此，人才梯隊(duì)的建設(shè)，是一個(gè)與業(yè)務(wù)擴(kuò)張同步漸進(jìn)式生長(zhǎng)的過(guò)程，也只有如此，才能形成梯隊(duì)。比如講蘇寧的“1200工程”是通過(guò)10多年的時(shí)間，在潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲中形成了組織的人才梯隊(duì)。另外，人才梯隊(duì)的形成不僅僅是一個(gè)培養(yǎng)工程，也是一個(gè)較長(zhǎng)期的磨合、歷練和考察的過(guò)程。培養(yǎng)的過(guò)程事實(shí)上是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的選擇過(guò)程。只有在競(jìng)爭(zhēng)中勝出、在戰(zhàn)斗中成長(zhǎng)起來(lái)的人才才能進(jìn)入到企業(yè)的核心人才梯隊(duì)中去。
①等級(jí)：有層次、有落差才叫梯隊(duì)
等級(jí)是價(jià)值分配機(jī)制的價(jià)值區(qū)分。它包括職位等級(jí)、薪酬等級(jí)、人才梯隊(duì)。等級(jí)體系是區(qū)分不同價(jià)值高度的“梯子”，激發(fā)動(dòng)力。就像一個(gè)湖面，水面一直都是平的，水不能流動(dòng)，也就沒(méi)有動(dòng)能。如果我們掘開(kāi)一個(gè)口子，有了落差，水就流動(dòng)起來(lái)，自然就有動(dòng)能了。
等級(jí)是梯隊(duì)建設(shè)的一個(gè)核心要素，一定要有落差。但是在實(shí)踐中，很多企業(yè)存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為多設(shè)置一些副職或者助理崗位，就形成了人才梯隊(duì)，就有了后備力量；或者是設(shè)置很多個(gè)級(jí)別，認(rèn)為這樣就形成了職業(yè)通道。其實(shí)，梯隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵不在于此，而是另外兩個(gè)要素：一是增長(zhǎng)。梯隊(duì)是在增長(zhǎng)的過(guò)程中形成的，增長(zhǎng)帶動(dòng)梯隊(duì)培養(yǎng)。二是評(píng)價(jià)。梯隊(duì)的關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)，而不在于有多少等級(jí)?？?jī)效優(yōu)秀的及時(shí)承認(rèn)，及時(shí)激勵(lì)，優(yōu)先給予機(jī)會(huì)，績(jī)效差勁的，及時(shí)處理，這自然就是梯隊(duì)了。極端地說(shuō)，一個(gè)企業(yè)哪怕只有兩個(gè)等級(jí)，也可以形成上升通道，只要是“能者上、庸者下”，并不絕對(duì)需要有很多的級(jí)別來(lái)體現(xiàn)差別。
員工沒(méi)有激情，感覺(jué)沒(méi)有前途，我們通常會(huì)認(rèn)為這是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏職業(yè)發(fā)展通路，但更多的一個(gè)是企業(yè)的增長(zhǎng)問(wèn)題，這是一方面。另一方面的原因是企業(yè)里沒(méi)有形成明確的優(yōu)者上，庸者下的機(jī)制，讓員工感覺(jué)即使做得好，也可能沒(méi)有前途。這叫有通道但不通。其實(shí)評(píng)價(jià)區(qū)分開(kāi)了，梯隊(duì)就自然形成了。
②評(píng)價(jià)：突破兩大評(píng)價(jià)難題
難題一：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)結(jié)果很卓越，組織業(yè)績(jī)進(jìn)步不大。這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在于：企業(yè)評(píng)價(jià)的不是企業(yè)所需要的。
解決之道：要做到評(píng)價(jià)的想要的，核心是要做目標(biāo)管理，企業(yè)的經(jīng)理人從上至下，要進(jìn)行目標(biāo)分解。評(píng)價(jià)不是坐在辦公室里設(shè)計(jì)指標(biāo)，而是經(jīng)理人員們好好討論企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑是什么？這些路徑中，現(xiàn)實(shí)是什么？存在哪些問(wèn)題和差距，應(yīng)該做什么。所有的直線經(jīng)理去做目標(biāo)管理，要切切實(shí)實(shí)地去做目標(biāo)管理，這才是評(píng)價(jià)的關(guān)鍵所在。這一點(diǎn)沒(méi)有做好，必然出現(xiàn)考核的不是所需要的。
難題二：如何衡量貢獻(xiàn)？有人抱怨“做多錯(cuò)多”，有人抱怨評(píng)價(jià)不公平。
解決之道：首先要確立一個(gè)觀念，我們不要追求評(píng)價(jià)的數(shù)量精確，而要追求評(píng)價(jià)的導(dǎo)向明確。其次，衡量貢獻(xiàn)的關(guān)鍵在于“改進(jìn)”，只有改進(jìn)才是真正的貢獻(xiàn)，只有衡量改進(jìn)，我們才能知道，評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)高，是在推動(dòng)進(jìn)步。
③競(jìng)爭(zhēng)：能者上，庸者下
現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)由于擔(dān)心起沖突、影響和諧，因而對(duì)“能者上，庸者下”執(zhí)行不堅(jiān)決，或者流于形式。殊不知，競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)環(huán)節(jié)不嚴(yán)格執(zhí)行的話，等級(jí)、評(píng)價(jià)都變成假的了。所以，企業(yè)建設(shè)人才梯隊(duì)、實(shí)放動(dòng)力機(jī)制一定要敢于落實(shí)“能者上，庸者下”的策略。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)機(jī)制，一個(gè)組織會(huì)淤積。因此，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)策略，企業(yè)一定要認(rèn)真、堅(jiān)持、必達(dá)目標(biāo)的態(tài)度來(lái)堅(jiān)決執(zhí)行，這也是企業(yè)管理真正發(fā)揮力量的關(guān)鍵所在。
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