撰文 | 沈凱杰 《中歐商業(yè)評論》特約作者
責(zé)編 | 彭海燕
7月13日，根據(jù)多家媒體報(bào)道，淘寶天貓啟動了組織人力制度的改革。雖然目前尚只是征求意見稿，但由于本次變革中的管理轉(zhuǎn)向解讀空間大，故已引起坊間的眾多討論。根據(jù)現(xiàn)有信息，本輪意見征求稿中公布的內(nèi)容有以下幾點(diǎn)：
據(jù)報(bào)道反饋，其中第三點(diǎn)關(guān)于績效分?jǐn)?shù)檔次切換已經(jīng)進(jìn)入實(shí)操推行層面，第一、二點(diǎn)尚在征求意見。
以上三點(diǎn)，乍一看非常細(xì)瑣，甚至雞毛蒜皮，和阿里前段時(shí)間的組織變革“1+6+N”相比似乎“小家子氣”。那這消息為什么能在當(dāng)下掀起討論熱潮？
當(dāng)然首先是因?yàn)榘⒗镒鳛闃I(yè)界巨擘，且長于管理變革，故其一舉一動本就吸引眼球。除此以外，也許還有兩點(diǎn)原因：
其一，職級體系是組織人力戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，而此基礎(chǔ)體系又由整體管理導(dǎo)向所決定。所以對淘天集團(tuán)本次基礎(chǔ)體系變革的解讀，可以理解為對淘天集團(tuán)管理轉(zhuǎn)向的解讀。
其二，阿里雖然不是MP雙通道體系的發(fā)明者，卻是該體系的集大成者和傳播者。在MP體系盛時(shí)，該體系儼然成為市場通用的人才招募標(biāo)準(zhǔn)。
比如2018年，就曾有某國資背景金融科技公司核心領(lǐng)導(dǎo)，為追募數(shù)字化人才，不無夸張地在內(nèi)部提出過“2年招募100個(gè)阿里P9”的“壯言”。同時(shí)，“阿里高P（即較高P職級，并不與實(shí)際是否為高層對應(yīng)，比如P7就已是相當(dāng)可以被接受的標(biāo)準(zhǔn)）”在生活中也有極強(qiáng)的影響力，其甚至是杭州相親市場的硬通貨，是足以對抗“公務(wù)員”的優(yōu)秀標(biāo)簽。
因此，本輪取消P通道，給市場帶來的幻滅不亞于2021年“中臺鼻祖”阿里開始打薄中臺，代之以多元化治理。
大廠青睞的MP職級
到底是什么？
過去幾年，MP職級曾經(jīng)倍受互聯(lián)網(wǎng)大廠的青睞，阿里、騰訊、京東、美團(tuán)在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)大廠都在內(nèi)部推行過MP體系對應(yīng)的管理方式。
MP體系即M（管理通道）和P（專業(yè)通道）并行向上發(fā)展的職級體系。在MP體系的實(shí)際使用中并不一定僅有2個(gè)通道，可能會出現(xiàn)多通道并行發(fā)展的情況，比如有可能會增加銷售通道，操作通道等。
事實(shí)上，MP體系是一種多通道的職級管理方式，該體系不是阿里的獨(dú)創(chuàng)，也非其首創(chuàng)。
MP體系起源于職涯地圖（Career Map）方法論，在該方法論中有兩個(gè)設(shè)計(jì)關(guān)鍵：首先是按照工作屬性的相似程度把崗位進(jìn)行分類，比如分成管理通道和專業(yè)通道；其次是將各個(gè)通道根據(jù)工作對任職者能力的要求進(jìn)行層級劃分，比如專業(yè)通道內(nèi)P5是學(xué)徒層，即任職者要在別人的監(jiān)督下干活；P6是熟手層，能夠獨(dú)立完成日常工作；P7是專家層，能夠處理相關(guān)領(lǐng)域的突發(fā)棘手事件…P8、P9等以此類推，對任職者能力要求逐漸變高（以上層級定位僅作方法論示例，不代表阿里內(nèi)部各層級定位）。
對應(yīng)這兩個(gè)設(shè)計(jì)點(diǎn)，MP體系也有了兩個(gè)特點(diǎn)。
特點(diǎn)一：從橫向觀察，崗位類型劃分實(shí)際上給從事不同工作內(nèi)容的員工搭建了獨(dú)特的梯子（職涯通道），避免了千軍萬馬過獨(dú)木橋的情況。
比如，某視覺工程研發(fā)的工程師未來想進(jìn)一步獲得職涯發(fā)展，那么除了進(jìn)入管理通道（M）做研發(fā)部的負(fù)責(zé)人以外，他還可以選在在專業(yè)上不斷精進(jìn)精深，在專業(yè)通道（P）中追求更高的層級。
特點(diǎn)二：從縱向觀察，不同層級的職涯定位是相對固定的，合格的任職者的能力水平通過層級就能得知，所以職涯層級就像是能力標(biāo)簽。
以上文的舉例分析，比如組織內(nèi)臨時(shí)缺人搭把手，那么調(diào)撥P5的員工即可；如果是新業(yè)務(wù)拓展，要解決各種疑難雜癥的問題，那么這時(shí)候就要調(diào)用P7甚至P8的員工。
職級管理體系并非只有一種。區(qū)別于MP體系的另一套人力管理制度即崗位管理機(jī)制。
崗位管理機(jī)制立足于人力資源管理領(lǐng)域經(jīng)典的方法論：海氏評估法。海氏評估法是對不同崗位進(jìn)行稱重評級的工具，它通過對一系列維度和因素的打分，來對崗位價(jià)值進(jìn)行衡定（常見的評價(jià)維度如知識技能的掌握程度，工作能產(chǎn)生的影響范圍等）。
簡言之，崗位管理機(jī)制就是以穩(wěn)定的崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，根據(jù)公司對價(jià)值的判斷（重要性判斷），給不同崗位稱重，明確各崗位的級別。
我們可以通過示例來幫助理解此兩套體系。比如，公司財(cái)務(wù)部有會計(jì)核算專員小蔡、研發(fā)部有機(jī)械研發(fā)工程師，兩人都在自己工作領(lǐng)域能獨(dú)立開展日常工作，符合P6層級的定位，那么他們倆在MP體系內(nèi)都定級為P6；
在崗位管理體系內(nèi)因?yàn)闄C(jī)械研發(fā)工程師對知識技能要求高，對公司產(chǎn)品的質(zhì)量有直接影響，所以小蔡崗位價(jià)值稱重18級，而小嚴(yán)稍高是19級。
再比如，還有小伍也是從事會計(jì)核算的專員，不過他是在財(cái)富五百強(qiáng)企業(yè)工作，其公司的規(guī)模是小蔡他們公司規(guī)模十倍以上。那么這時(shí)因?yàn)樾∥楣ぷ鳟a(chǎn)生的影響會高于小蔡，所以他的崗位價(jià)值稱重肯定也高于小蔡，也許是19級，甚至是20級。
那么MP體系和崗位管理機(jī)制是否是互斥的呢？
事實(shí)并非如此，比如華為就是把兩套體系綜合使用的，以崗位價(jià)值評估決定崗位薪酬水平，以職涯層級配合形成人才發(fā)展機(jī)制。
只不過，企業(yè)在組合這兩套體系之前需要回答一個(gè)問題，那就是：組織管理到底是以人為基礎(chǔ)進(jìn)行評級還是以崗位為基礎(chǔ)進(jìn)行稱重？
華為在1997年請合益管理咨詢進(jìn)行崗位價(jià)值評估之后便將以崗位管理為基礎(chǔ)的底色保持至今。目前華為雖也有通道序列劃分，但其管理根基不變。而阿里體系之前的人力資源管理基礎(chǔ)更像是以人定級/以能定級為基礎(chǔ)。其形成這種模式有歷史的必然性。
當(dāng)組織處于快速擴(kuò)張階段，或者當(dāng)企業(yè)在探索無人區(qū)時(shí)，組織目標(biāo)尚且一月三變，更遑論組織形態(tài)及更細(xì)致的崗位職責(zé)。
做崗位價(jià)值評估實(shí)現(xiàn)崗位定級，進(jìn)而完成組織人力管理更是不現(xiàn)實(shí)的方式。在快速迭代的競爭環(huán)境中，相較于依賴崗位職責(zé)，將人力管理基礎(chǔ)定位于任職者的能力也許是更加敏捷的管理選擇。
如果用通俗的理解，這就好像——“雖然不知道仗怎么打，但至少先讓一個(gè)將軍（P9）和兩個(gè)副將（P7）帶幾個(gè)騎兵（P5）去試試水?！彼?，當(dāng)時(shí)阿里用MP體系，以人定級，給人打標(biāo)簽，實(shí)現(xiàn)人才的快速調(diào)撥和分配。
取消P通道，
員工上升通道被堵？
本次改革淘天集團(tuán)被曝有取消P通道的想法。那么這是否意味著要堵住員工向上發(fā)展的空間呢？答案是否定的，至少對阿里原P8及以下的員工來講這個(gè)論斷是不成立的。原因在于雖然原MP體系是雙通道，甚至多通道，但這并不意味著所有員工從職業(yè)生涯初期就有2條甚至多條職涯發(fā)展路徑可以選擇。
事實(shí)上，在目前互聯(lián)網(wǎng)公司，只有中高層的員工才能選擇是走管理通道還是專業(yè)通道，普通員工基本都走專業(yè)通道。
所以，無論是阿里原有MP體系，還是騰訊的職級管理體系，其管理形狀都更像是“音叉形”。所以，對普通員工而言，取消P通道并不意味著減少了一條晉升通道，因?yàn)楸緛硪簿椭挥幸粭l路走。事實(shí)上，阿里體系原來的淤積層在P7層級，絕大部分員工走不到P8，能夠擁有職涯通道選擇權(quán)力的員工只是鳳毛麟角。
◎音叉形示意圖，不代表阿里MP體系匹配關(guān)系
相反，取消P通道，恰恰是本次方案制定者試圖打破淤積，釋放晉升空間的努力。其中最為直接的例證便是留給員工的級別并沒有變少。
早年間坊間一直傳聞，阿里的MP體系其實(shí)一直有隱形的子職級。比如P7其實(shí)隱含有P7-1、P7-2和P7-3的區(qū)分。參考本次征求意見稿中職涯層級轉(zhuǎn)換方案，用14~28級對應(yīng)原P4-P8，每三個(gè)數(shù)字對應(yīng)一個(gè)職涯層級（如23-25對應(yīng)P7，26-28對應(yīng)P8），這一方面與當(dāng)年的傳聞做出了一定程度的呼應(yīng)，另一方面也說明本次改革和調(diào)整在職級套改這部分并沒有大的變動。新的方案其實(shí)與原體系是一一對應(yīng)的，本次的做法更像是把隱性職級顯性化。
在職級顯性化之后能夠明顯帶來兩個(gè)好處，其一是讓員工有及時(shí)的激勵反饋，用小步快跑的方式讓員工感受到進(jìn)步；其二是打破原職涯層級間的淤積，因?yàn)橐话憧缏氀膶蛹壍臅x升往往比較嚴(yán)苛，本次阿里調(diào)整職級體系后勢必會跟上相應(yīng)的晉升管理辦法，改革后的方案肯定將有利于讓員工平滑地分布在14-28的各個(gè)層級上，一定程度改善職級淤積現(xiàn)狀。
但是，寄希望于職級體系的變革能一勞永逸地解決淤堵問題也是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)橛俣鲁霈F(xiàn)的本質(zhì)是發(fā)展失速、增長放緩。
淘天變革的底層邏輯：
從評人，到評崗
本次淘天集團(tuán)組織人力體系變革動議最為關(guān)鍵的信息是“原P8以上員工走組織任命的形式，不再有職級的晉升和降級，而根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模和團(tuán)隊(duì)規(guī)模來決定薪資和獎金。”
關(guān)于本條舉措，是否說明淘天集團(tuán)在組織高層收窄了通道，未來只有管理崗，而不再尊重和提拔專業(yè)人才？并不盡然。
雖然取消了P通道，P8以上員工也全部需要組織任命，但組織任命并不等同于管理任命。對于組織有重要貢獻(xiàn)的崗位，無論工作性質(zhì)都有被任命的可能和必要。
所以取消P通道，P8以上需要組織任命并不代表專業(yè)類崗位在淘天集團(tuán)內(nèi)部失勢，更不代表淘天集團(tuán)對于“專業(yè)”的放棄。
淘天本次組織人力變革的底層實(shí)質(zhì)是開始從“以人定級”的管理基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向了“以崗位管理為基礎(chǔ)”。而這個(gè)轉(zhuǎn)變將從P8以上高層開始，對于P8以下員工的變革梳理將在未來跟上（“14-28級員工工資和獎金不會只與層級掛鉤，未來將實(shí)現(xiàn)層級和獎金的逐步分離”便是要逐步剝離“以人定級”的層級的預(yù)告）。
對于P8以上員工，在原來的MP體系中級別是跟著人走，哪怕組織調(diào)整，工作內(nèi)容發(fā)生變化，員工享受的薪資待遇和匹配資源仍以級別為依據(jù)，故常見的狀態(tài)是“崗變級不變，待遇隨人走”。
這種情況在組織擴(kuò)張的時(shí)候問題不大，因?yàn)榭傆行碌臉I(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)需要相對應(yīng)級別的干部，人人各居其位。但當(dāng)進(jìn)入組織業(yè)務(wù)成熟甚至收窄、組織整體的快速增長不再是明確預(yù)期時(shí)，是阿里“以人定級”的MP體系就格格不入了。
尤其當(dāng)組織進(jìn)入成熟期甚至衰退期，其往往裁撤合并各種團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)管理增效，這時(shí)如果仍保留“以人定級”，則會出現(xiàn)組織內(nèi)部高級別員工臃腫，人工成本居高不下的情況。當(dāng)然裁員是破此題的表面解法，事實(shí)上阿里自2021年開始便已經(jīng)在此領(lǐng)域積極采取舉措。破題的更深層次且更扎實(shí)的做法，便是淘天集團(tuán)本次交出的答卷——變革組織人力管理基礎(chǔ)，以崗位價(jià)值為根本，崗變薪變。
當(dāng)然淘天集團(tuán)能在當(dāng)下這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成這種轉(zhuǎn)身，也有其現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。比如今年3月份阿里集團(tuán)的組織架構(gòu)調(diào)整構(gòu)建了“1+6+N”的結(jié)構(gòu)，讓淘天有了足夠的獨(dú)立性和話語權(quán)；比如淘天業(yè)務(wù)的成熟度相對較高，組織邊界也逐漸清晰，具備了用類海氏評估法進(jìn)行崗位價(jià)值分析的基礎(chǔ)；比如方案公布前一天阿里集團(tuán)代表參與平臺企業(yè)座談會，重獲主流認(rèn)可……
本次淘天集團(tuán)破局努力的本質(zhì)其實(shí)是“撕爛”既得利益者的功勞簿，一切歸零重新開始。當(dāng)組織增量有限時(shí)，過往的成績不會再被作為能持續(xù)提取收益的存折。因?yàn)榻M織獲取的有限利益和資源，要留給當(dāng)下、未來最能打糧食的人。過往有過成功經(jīng)歷但未再創(chuàng)造新價(jià)值的“老人”慢慢變身成為了組織效能提升的淤堵點(diǎn)，成為了組織僵化的原因。
解決這個(gè)問題也被認(rèn)為是組織開始第二增長曲線，再次創(chuàng)業(yè)的前提。當(dāng)然，這個(gè)的管理困境并不止有阿里在面對，相關(guān)的答卷當(dāng)然也并不只有淘天在寫。
國有企業(yè)的改革歷程與淘天集團(tuán)本次努力有異曲同工之妙。比如九十年代的國有企業(yè)市場化改革，提出“破三鐵”（“三鐵”即“鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資”）；2000年后，國央企推行“三項(xiàng)制度改革”，要實(shí)現(xiàn)的目的便是“干部能上能下、員工能進(jìn)能出，收入能增能減”；甚至中央全面深化改革委員會在2020年提出的國企改革三年行動方案（2020-2022），仍在強(qiáng)調(diào)市場化經(jīng)營機(jī)制，其中的重要舉措之一便是在干部管理上大力推行任期制和契約化管理。
華為也在破除組織僵化，提升管理效能上做出相當(dāng)?shù)呐?。比如，華為在2013年設(shè)計(jì)名為TUP（時(shí)間單位計(jì)劃）的現(xiàn)金性長期激勵計(jì)劃，其目的就是為了對沖2008年虛擬股權(quán)激勵方案帶來的負(fù)面影響。因?yàn)樵谔摂M股權(quán)激勵方案實(shí)施之后，有老員工躺在功勞簿上，坐享資本性收益，“拉車的人變成了坐車的人”，出現(xiàn)了“一勞永逸、少勞多獲”的情況。
本次淘天在組織人力領(lǐng)域的變革動議，公布的不只有淘天職級體系具體的管理舉措，也顯示出了其在戰(zhàn)略和價(jià)值判斷上的取向。此次聚焦于組織人力的改革動議是問管理要效益的一次嘗試，也可以看作是淘天要從增量時(shí)代走向穩(wěn)定發(fā)展的宣言。
以崗位價(jià)值評估為基礎(chǔ)進(jìn)行管理、“撕碎”功勞簿的做法也是淘天對于代際之間公平性權(quán)衡處理的回答，是其如何處理過往創(chuàng)業(yè)貢獻(xiàn)者和當(dāng)下價(jià)值創(chuàng)造者之間關(guān)系的態(tài)度。畢竟，要活102年的阿里，還有78年的新路要走。
聯(lián)系客服
