在我們說全渠道零售(O2O)時提到，梅西百貨的經(jīng)驗是“關鍵是讓消費者選擇梅西品牌”。而在本文中，合生元的O2O分配方案也遵循了這個邏輯——老客老店，新客就近分配——消費者購買的最終還是合生元的產(chǎn)品。這個原本只是品牌商希望掌握消費者數(shù)據(jù)的計劃，意外闖入了O2O核心——分配，是個非常值得研究的樣本。
這天，廣州貝貝婦嬰童用品配送中心的促銷員蘇漢英正在為手上的訂單制定送貨安排，她需要在下午4點前將6罐奶粉送到沙河北城童裝街的一個檔口上，這是她今天的第4個送貨安排。和一般母嬰店促銷員不同，40歲的蘇漢英不僅負責銷售，她的另一個角色是店里的配送員。
這家母嬰門店并沒有自己的網(wǎng)上銷售渠道，它所接的網(wǎng)絡訂單是由一款叫“媽媽100”的App分配過來的。這是合生元“媽媽100”會員門店管理系統(tǒng)的其中一項服務，這個門店管理系統(tǒng)為裝上合生元專屬 POS機的VIP嬰童門店免費提供貨柜陳列、會員積分兌換、媽媽100會員雜志、后端客戶關系管理、會員精準營銷和O2O線上導量等一系列的服務。
作為一家提供嬰幼兒營養(yǎng)品及護理品的公司，過去5年中，合生元的銷售額從3.25億元飆升至33億元。合生元銷售快速增長的核心來自“媽媽100”的會員計劃，截至2013年6月底，這套系統(tǒng)已有活躍會員人數(shù)173萬，并且貢獻了合生元總銷售額的90.6%。
方向：從那些小店尋找數(shù)據(jù)
2008年之前，合生元一直采用傳統(tǒng)的終端銷售模式——將產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由它們再賣給不同的客戶。在合生元早期只有單一產(chǎn)品益生菌的階段，這種不涉及用戶管理的銷售模式一度節(jié)省了不少運營成本。
2008年，合生元的奶粉和嬰幼兒營養(yǎng)食品上線，這帶來越來越多的消費者，傳統(tǒng)的終端銷售模式開始顯現(xiàn)出缺乏對消費者的掌控力。“我們知道沃爾瑪哪些店在賣我們的產(chǎn)品，在沃爾瑪應該做什么樣的陳列，怎么去管理，但我們找不到我們的消費者。”合生元媽媽100的負責人陳光華說。
這些消費者數(shù)據(jù)存儲在收銀系統(tǒng)里面，但很難從當時的KA賣場渠道手上拿到。比如沃爾瑪這樣的強勢渠道商，當擁有超過上萬個供應商時，數(shù)據(jù)整理變成一件極其困難的事情。合生元品牌事業(yè)部總經(jīng)理朱定平嘗試過和沃爾瑪溝通這件事，“我們每天打電話問，你能不能告訴我今天賣了多少，但沃爾瑪沒有時間做這個事情?！?/p>
合生元開始擬定一個初步計劃，打算建起一個會員積分兌換系統(tǒng)。這需要讓各類渠道門店先裝上合生元提供的POS機，消費者使用POS機付賬時，刷了合生元積分消費卡后，就可以用積分兌換合生元產(chǎn)品，而個人基本信息和每一筆消費記錄同時導入到合生元的后臺數(shù)據(jù)庫，這樣就形成了一套客戶關系管理系統(tǒng)(CRM)。
這在合生元內部被稱為“沖積波”項目，朱定平和他的團隊當時負責推廣POS機的安裝。商場超市、母嬰門店和藥店是3種傳統(tǒng)的零售渠道，2010年之前，商超渠道保持著近60%銷售額的絕對優(yōu)勢，但它們對這種合作的顧慮也最大，并不愿意開放資源。“大家都知道，做生意最重要的資產(chǎn)就是客戶。你裝了這個POS機到門店的收銀系統(tǒng)，相當于把它的消費者數(shù)據(jù)直接錄入合生元系統(tǒng)。”朱定平說。
朱定平認為那些沉淀在二三四線城市的母嬰門店會是一個機會，它們多以社區(qū)服務為主，奶粉銷售在2010年占據(jù)了大約30%的銷售額。但這類門店員工通常在20名以內，甚至是以夫妻店為主，2008年之前大部分散店仍在使用人工記錄用戶電話，通常用群發(fā)短信給用戶們推送信息，但實際上他們并不清楚這些用戶的購買習慣。
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