本文作者周慶明老師嘗試著將德魯克思想體系，特別是對企業(yè)組織提出的相關假設，以及每個假設之間的相互關聯(lián)關系，整理繪制出一個德魯克管理理論的模型，希望籍此幫助中國的管理者系統(tǒng)地學習和掌握德魯克的思想。具體詳見下圖：
上圖模型中的每一個框內(nèi)的內(nèi)容，是德魯克提出的一個假設，模型表達的邏輯是借用數(shù)學領域集合的概念，將德魯克每個假設的要素作為集合概念中的“元素”，劃在一個具體的圖形框內(nèi)，以示和其他假設要素的區(qū)別，并且將其中的元素當作一個整體來看待；各個環(huán)形框之間重疊的部分屬于不同假設元素的“共集”，表示包含和屬于的關系，并且表示它們之間是一個相互有關聯(lián)的整體；指示箭頭則表示支持關系。
德魯克管理的理論體系的精髓，用1974年出版的《管理<使命 責任 實務》著作三個分冊的命名、就是一個高度的概括，即界定使命、承擔責任、積極地投身于實踐。德魯克提出的新范式主要在這部著作進行了系統(tǒng)的展開，接下來我們就上面模型涉及的各項假設進行討論和分析：
1.管理的定義
因為一是企業(yè)的使命就是企業(yè)所從事的業(yè)務，而企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務不是由公司的名稱，規(guī)章或條例來界定的，而是由顧客購買商品或服務時所滿足的需要來界定的。滿足顧客的需要，就是企業(yè)的宗旨和使命，將界定使命作為管理的開始，并且將該項工作作為企業(yè)家的任務，是非常恰當?shù)囊粋€表述；
二是‘激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命’的表達，“組織”在這里是個動詞，它已經(jīng)包含了確保工作富有生產(chǎn)力、員工成就、以及‘管理組織機構的社會影響和承擔社會責任’后面的兩項任務；
同時對領導力這個概念也用任務做了務實的評價標準，即領導力是用激勵和組織人力資源的程度來衡量的。
對管理的準確定義，涉及管理理論研究開、管理實踐展開的最基本假設，它是企業(yè)組織決策的基本依據(jù)?！捌髽I(yè)的宗旨和使命是確定優(yōu)先次序、制定戰(zhàn)略、編制計劃、進行工作安排的基礎，是進行管理工作設計，特別是進行管理結構設計的出發(fā)點”（參見彼得·德魯克《管理》<使命篇>機械工業(yè)出版社2006版P77）；任務清晰則高層管理者的責任立刻明確：企業(yè)管理的三項任務必須由同一個人、在同一個決策、同一個時間、同時做出安排。
2.企業(yè)兩功能的假設
關于企業(yè)兩個功能的假設，給企業(yè)組織管理理論、和管理實踐的研究指出了明確的方向。如何營銷、如何創(chuàng)新，是理論界和企業(yè)家思考和決策的兩個主題。
營銷是通過傾聽市場和顧客的聲音千方百計地去討好顧客，實現(xiàn)挽留老顧客、創(chuàng)造新顧客的目的；
創(chuàng)新是去發(fā)現(xiàn)顧客還有哪些沒有被滿足的需求，和已經(jīng)習慣了的麻煩，創(chuàng)新總是將經(jīng)營的資源轉(zhuǎn)移到產(chǎn)出更多更大的業(yè)務領域，使資源擁有新的更大的創(chuàng)造財富能力，去開發(fā)新的產(chǎn)品與新的服務去持續(xù)提升企業(yè)創(chuàng)造顧客的能力。
企業(yè)這兩個功能也是體現(xiàn)企業(yè)家精神的兩個基本職能，并且這兩個功能的發(fā)揮也需要管理層履行兩項管理職能給予支持。
3.管理層兩個職能的假設
關于管理兩項基本職能的假設與企業(yè)功能的兩個基本假設，共同構成了體現(xiàn)企業(yè)家精神的任務內(nèi)涵。
4.企業(yè)家精神的假設
關于企業(yè)家精神的定義，德魯克沒有從企業(yè)家心理和個性特征以及所謂的領導魅力去做任何展開，特意避開那些把企業(yè)精神描述得勤奮、智慧、披荊斬棘、過五關斬六將、非常具有神秘色彩的詞匯，因為那些東西是不可復制的，而是從企業(yè)家的行為和行動的層面，將企業(yè)家精神定義為有目的、有方向、受控制地實現(xiàn)組織目標的系統(tǒng)化工作。
德魯克關于企業(yè)家精神的定義，將神秘的企業(yè)家精神由天上搬到人間，給企業(yè)家、特別是中小企業(yè)的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者、有組織地開展創(chuàng)新指明了方向，對于中國當下推動“供給側(cè)改革”具有很現(xiàn)實的指導意義。
5.履行管理職能兩個工具的假設
德魯克在他的著作中給出兩個建議：一是推開窗戶向外看、二是關注數(shù)據(jù)和信息。
關于推開窗戶，中國企業(yè)家都非常熟悉一條生意經(jīng)叫“不能關起門來做生意?！蓖崎_窗戶是德魯克用一個形象的比喻、告訴企業(yè)家和管理者必須主動的去了解組織的環(huán)境，根據(jù)已知的發(fā)生了變化的當下，洞察明天企業(yè)的業(yè)務應該是什么？組織應當放棄什么？應當新做些什么？然后將這些洞察的成果作為制定企業(yè)戰(zhàn)略策劃的關鍵依據(jù)；
關于關注數(shù)據(jù)和信息這個工具，則是通過數(shù)據(jù)洞察企業(yè)運營狀態(tài)，并且根據(jù)績效水平以及發(fā)展趨勢給經(jīng)營活動的決策提供支持一個工具，是支持“基于目標管理和自我控制”管理哲學思想落地不可或缺的一個管理工具，特別是在企業(yè)組織都在向信息化組織轉(zhuǎn)型的當下，顯得尤為重要。
6.八個目標領域的假設
7.目標合法性的假設
這是關于企業(yè)的資源和力量如何聚焦于戰(zhàn)略重點方向的兩條基本原則，即：一是集中經(jīng)營決策；二是市場中地位決策。德魯克指出：“如果說各項目標是‘戰(zhàn)略’的話，那么集中經(jīng)營決策就是‘政策’。
可以說這一決策是關于在哪個戰(zhàn)場上進行戰(zhàn)斗的決策。如果沒有這一政策性決策，那就只有戰(zhàn)爭的戰(zhàn)術，而失去戰(zhàn)略指導下有目標的行動?！?/p>
關于市場地位的決策，在現(xiàn)實中往往被企業(yè)家和管理者用華而不實的一些口號和標語替代，例如“我們要成為國際化一流企業(yè)”、“我們要成為全國第一”、“要成為市場上的領導者”、“我們只關注營收、不關注市場份額”等等。但是這些表述貌似雄心勃勃，其實是典型的“方向不明干勁大”，與大躍進時期“人有多大膽、地就有多高產(chǎn)”的口號別無二致。
德魯克指出：“顯然，并不是很多企業(yè)都可以成為領導者。企業(yè)必須決定在哪個細分的市場上、在那種產(chǎn)品經(jīng)營上、在那種服務的提供以及在何種價值的交付方面，自己應該成為領先者。”如果不是這樣去思考，一段時間由于市場情形全面向好，企業(yè)的營收比較自己過去然有比較好的增長，但是你如果不關注自己在這個細分市場中的地位，只看到收入的增長，而看不到自己市場份額的下降，當市場情形一旦有一點風吹草動，企業(yè)的營收將急速下降。因此，不關注市場地位是非常危險的思維方式。（以上兩段話參見彼得·德魯克《管理》<使命篇>機械工業(yè)出版社2006版P107~110）
德魯克提出的目標合法性的原則，給目標管理提供了整合一致的標準和工具。因此，企業(yè)的目標制定必須和組織的基本政策保持一致，保證目標和企業(yè)的經(jīng)營政策保持在同一方向、同一條軌道上。
8.管理五項工作的假設
這是對組織管理者提出的任務假設，企業(yè)的戰(zhàn)略和目標確定之后，并不代表著一定會得到預期的成果，目標也不會因為你‘特別想要’而變成為現(xiàn)實，一切都必須轉(zhuǎn)化為工作，才能夠產(chǎn)生結果。要求企業(yè)管理必須能夠理解、勝任、并且擔負起這些工作的責任。
德魯克對于五項具體工作的論述，系統(tǒng)的闡明了戰(zhàn)略展開過程工作任務要求（參見彼得·德魯克《管理》<實務篇>機械工業(yè)出版社2006版P27~28），這五項工作具體內(nèi)容是：
⑴ 制定工作目標；
⑵ 從事組織工作；
⑶ 從事激勵和溝通工作；
⑷ 建立起目標的衡量標準；
⑸ 培養(yǎng)人才包括培養(yǎng)自己。
關于制定目標。指的是組織的目標管理的活動?？傮w要求是指管理者、包括各崗位的員工都能夠決定自己的工作目標是什么。
這是一個非常重要的、并且容易被人忽略的概念，現(xiàn)實中人們解讀“人人心中有目標、千斤重擔大家挑”這句話，多數(shù)人將視線聚焦在‘挑’字上，每當討論年度目標分解的時刻，從上到下都關注一個問題，即：“如何把業(yè)績這根粗扁擔分解成為若干條細扁擔，然后讓每個人肩膀上都有一條扁擔，大家都一起來挑起這個東西”。
結果人們發(fā)現(xiàn)這些關鍵的績效目標（KPI）管理方法不靈，于是又開發(fā)出另外一個關于績效目標的管理工具（OKR），無論是用KPI還是用OKR的工具，目前沒有幾家企業(yè)有報告稱改善了組織的績效。對于這兩個管理工具失靈的現(xiàn)象，
只有一個比較合理的解釋，就是人們對目標管理產(chǎn)生了嚴重的誤解。正確的方法是將關鍵的目標分解為不同類別、不同層次的任務，在任務中識別需要做好哪些工作，給這些工作提出目標。顯然，這些目標屬性、層次是各不相同的。目標管理的前提是任務分析，離開任務和工作分析就沒有目標管理。這個問題將在后面的章節(jié)中展開具體討論，這里僅就目標管理的總體要求做出說明。
關于從事組織工作。組織在這里是個動詞，是指如何給人和機器分配工作，并且將他們富有生產(chǎn)力地連接起來。
對工作的組織，是大量日常工作的主要內(nèi)容，它是通過對工作進行分類、對每項工作進行分析（拆分），將工作再細分成為可以執(zhí)行的各項具體的作業(yè)活動；然后再分析這些作業(yè)活動如何組合在一起，形成一個工作流程；最后將流程中的人和機器都分配一個任務角色，圍繞著流程角色而建立起來的人的工作系統(tǒng)又叫組織結構；最后還需要選擇合適的人放在合適的崗位（角色）上，由人或人組成的單位來實施這些工作，是組織工作的一項重要的任務。
當然組織工作還包括管理者要使用的一些管理工具，比如工作計劃、項目計劃書的編制等。關于這個方面的詳細要求在后面的章節(jié)也將展開討論，這些詳細要求各位讀者最好是首先學習和掌握ISO9001國際管理標準相關文件要求。
關于從事激勵和溝通工作。這是要求管理人員能夠把工作團隊的每個成員都團結起來，把他們對待工作的態(tài)度和潛能都開發(fā)出來。
要達到這個要求，管理者必須處理好成員之間的工作關系，通過設計富有激勵性的薪酬政策、通過人員使用和晉升政策、通過工作關系網(wǎng)絡中的雙向溝通等相關的措施來加以實現(xiàn)。
關于建立起目標的衡量標準。在是對應第一項目標工作而產(chǎn)生的一項工作，而這些工作對組織中所有成員都是一樣重要的工作。
這是因為每個人都必須為組織做出不同的貢獻，所以每個人都必須知道衡量自己工作績效的標準。對于管理者而言，他既要需要知道自己的績效水平，還要關注團隊整體和每個成員的績效，以便于幫助他人做好工作。
為此，管理者需要對組織和每個成員的績效進行分析、評價和解釋。所以，管理者在工作開始之前就需要把衡量和評價績效標準的含義以及評價的結果，通報給他的上級、同僚和下級。有了評價標準才可能按照目標管理和自我控制的方式管理好、由現(xiàn)代知識工人組成的工作團隊。
關于培養(yǎng)人才包括培養(yǎng)自己。這是關于人力資源增值管理的事項。每個組織現(xiàn)在基本都已經(jīng)知道企業(yè)是由人組織起來的，如果說組織是由設備組織起來的，那么只能講這個組織就是個倉庫而已。培養(yǎng)人才的目的是要使組織當下的人力資源，不僅僅要契合當下業(yè)務要求，同時還要使人力資源契合明天的要求。
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