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文 / 洪天峰，華夏基石大師塾首席導(dǎo)師，華為前副董事長、首席運(yùn)營官、首任EMT輪值主席
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根據(jù)洪天峰老師在華夏基石“跟我學(xué)華為”大師私塾班授課內(nèi)容整理，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)
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建立與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配的組織能力
以戰(zhàn)略為中心的組織能力建設(shè)，要有五個(gè)方面內(nèi)容：第一，高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)的變革。不是說找一個(gè)人來，找一個(gè)搞流程的人來就可以了，這百分之百都是失敗的。在華為，我們找一個(gè)人，就算他在華為是很厲害的人，在你這里都不成功的，除非你讓他做董事長、總裁，你放手讓他做。所以，所有的事，是一個(gè)“角色”，不是一個(gè)“人”，什么角色？就是CEO和董事長的角色，是他來推動(dòng)變革。第二，要把戰(zhàn)略化成執(zhí)行層面的語言；第三，以戰(zhàn)略為核心整合組織資源；第四，把戰(zhàn)略落到每個(gè)員工的日常行動(dòng)中；第五，使戰(zhàn)略研究和執(zhí)行成為持續(xù)的循環(huán)流程。
我們的組織能力，或者說管理，我們是要從戰(zhàn)略管理到組織能力，然后進(jìn)入到人的管理。那么，我們管理人，到底管什么？
管理的本質(zhì)是對(duì)人性欲望的管理。我們對(duì)人的管理是對(duì)人性欲望的管理，所以，我們要懂人性。對(duì)于人力資源，我們要仔細(xì)區(qū)分幾個(gè)方面。
第一個(gè)，“人”。是不是每個(gè)人都可以成為一種力量？不一定。有的人會(huì)一不做二不休。所以，人怎么變成力量？這是一個(gè)很重要的要素。這樣的力量能不能變成一個(gè)取之不盡、用之不竭的資源？——人力資源，然后這樣的資源能不斷地給你創(chuàng)造財(cái)富，成為人力資本。我們以前的人力資源部門叫做人事部門，人事部門就是招幾個(gè)人，給他簽勞動(dòng)合同，五險(xiǎn)一金，搞一些人事檔案等等。后來為什么不叫人事部改成“人力資源部”？就是希望從人到人力，到人力資源，到人力資本，這樣的一個(gè)不斷升級(jí)的過程。所以，名字不是隨便就改的，我們要改的“名副其實(shí)”。
第二個(gè)，“人性”。在中國好這個(gè)人不好，會(huì)說你這人真沒人性，好像覺得人性就應(yīng)該很好，其實(shí)這本身就是一個(gè)錯(cuò)誤。
我講一個(gè)第例子，大家都說佛好，普度眾生，可以把自己的肉割下來喂老鷹，但我們的員工不是佛，他不會(huì)無償?shù)墓ぷ?。我們找到更多的是俗人，俗人就是吃五谷雜糧的人，所以你不用把員工想得太好。你是俗人，我也是俗人，大家都是俗人。什么叫人性？人性是人的一種自然的行為取向，沒有好壞之分，就是你不去管理它，你不去誘惑它，它自然就會(huì)往那個(gè)方向去。我們可以對(duì)比水性，它是自然的流動(dòng)。為什么大禹治水不用堵而用疏？水要流，給你開個(gè)渠，你就流到哪，你流到大海里去就完事了。但水其實(shí)是可以改的，中國有個(gè)很重要的工程叫南水北調(diào)，就是實(shí)現(xiàn)水往高處流。但是水往要高處流，你要去修水渠，特別是要修水電站，要讓水從低處流向高處，這個(gè)是有代價(jià)的，是有消耗的。
所以，你要逆著人性，你要逆著水性，就需要付出額外的代價(jià)，那就要看這個(gè)額外的代價(jià)值不值，我們?yōu)槭裁丛敢飧冻鲱~外的代價(jià)去做南水北調(diào)，就是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這個(gè)代價(jià)值得，我們北方缺水。我們?nèi)艘彩且粯?，你不順著他的人性，你逆著他的人性就要付出代價(jià)，而且要持續(xù)地付出代價(jià)。
同樣是水，水無常形，你把水放在圓的杯子里，它是圓的，你放在方的杯子里是方的，你不能說這個(gè)水思想這么不好的，為什么你不能堅(jiān)持都是圓的，要去抵擋那些誘惑？那你讓水是方的有什么辦法呢？第一個(gè)辦法，你的瓶子為什么不做成方的呢？你瓶子做成方的，那就是我們企業(yè)家要做的，企業(yè)的制度、流程這些東西，最后水就是方的。還有一個(gè)，你把水結(jié)成冰的，變成固態(tài)的，那就是要高壓控制，而企業(yè)是做不到高壓控制的。所以，我們希望人性往哪個(gè)方向去，我們是企業(yè)家的時(shí)候，要去引導(dǎo)，就像我們?nèi)ブ嗡?，讓水往高處流，讓水變成方的，我們需要做出額外的努力。所以你不要跟你下屬的人性做斗爭，這樣的斗爭一定是很不劃算的。
作為企業(yè)家，我們自己也有人性，你要追求偉大，你就要跟自己的人性作斗爭，形成一種企業(yè)家精神。所以，要先明白你的人性的假設(shè)是什么。中國的先賢說人之初，性本善，但是孟子說人之初，性本惡。那到底是性善性惡？不知道。西方是不管你的思想有多好，品德有多高，你就是一個(gè)經(jīng)濟(jì)人，你到企業(yè)來，我們就是一個(gè)雇傭關(guān)系，你創(chuàng)造價(jià)值，我給你錢。這就是所謂的S理論。后來又發(fā)展出一個(gè)理論叫Y理論，就是說我對(duì)你多一點(diǎn)關(guān)注，會(huì)讓你更愿意做更多的努力。所以企業(yè)家經(jīng)常關(guān)注員工，這個(gè)也不花成本，所以就增加對(duì)人的關(guān)注。所以，西方對(duì)人性其實(shí)是從經(jīng)濟(jì)角度來說的。
我認(rèn)為在企業(yè)管理中，把人首先要看成經(jīng)濟(jì)人，你的管理才會(huì)更順暢。然后在這個(gè)框架之下，你有更多的人文的東西，中國傳統(tǒng)的關(guān)系，那是沒關(guān)系的，因?yàn)橛谢A(chǔ)框架在支撐，就像這個(gè)桌子，三點(diǎn)決定一個(gè)平面，那么在這個(gè)基礎(chǔ)上加一點(diǎn)裝飾，讓桌子更好看一點(diǎn)，看著更舒服一點(diǎn)，那是沒關(guān)系的。人就是趨利避害的，人就是貪婪的，這是資本主義對(duì)人性的認(rèn)識(shí)，是韋伯的《新教倫理與資本主義精神》對(duì)人的認(rèn)識(shí)。韋伯認(rèn)為人多是多樣的，我們要尊重人的多樣性，要尊重與自己不一樣的人。但人又是貪婪的，也是趨利避害的，有好的地方，也有不好的地方。其實(shí)我們從一個(gè)常識(shí)來看，這是趨向于比較真實(shí)的人性。
有了這樣的對(duì)人性的認(rèn)識(shí)之后，其實(shí)就很清楚了。從企業(yè)的角度來說，我們放一個(gè)大的好處讓大家可以去，如果不去，就放更多的好處，重賞之下必有勇夫，除非這個(gè)地方是不希望大家去的，就在這個(gè)地方弄一個(gè)大的大壩攔截住。那這個(gè)人力資源基礎(chǔ)的東西，你不就有了嘛。
所以，我們的人力管理是對(duì)人性的認(rèn)識(shí)一定要準(zhǔn)確。
在這個(gè)過程中，我們雖然知道人是趨利避害的，但不要認(rèn)為趨利避害是壞的，其實(shí)是可以為我們所用的，我們的制度就要怎么去約束人的缺點(diǎn)。君子愛財(cái)取之有道，我們的制度要約束人的缺點(diǎn)，開放人的能力。正因?yàn)樗澙?，正因?yàn)樗粷M足，他才做更多的努力，我們要開放這種努力，他努力的越多，他貢獻(xiàn)越大，他獲得的財(cái)富越多，這不就成了正反饋了嗎？我們企業(yè)家不就賺到了嗎？
我們要去制定制度，我們要利用文化，因?yàn)槲幕浅掷m(xù)的一個(gè)方法。所以，在人力資源管理中有兩個(gè)，一是要用文化凝聚人心，二是用制度去駕馭人性。
大家知道華為的文化是什么？一中一西，非馬非驢；以理想主義為旗幟，以實(shí)用主義為綱領(lǐng)，以拿來主義為原則。華為的成功不是技術(shù)，不是市場，更不是資源，而是對(duì)人性洞察和駕馭的成功。
我們講為什么人力資源很難？因?yàn)槿耸腔畹?，他的需求也是在變的。我們講馬斯洛的需求層次，工資低，他要追求高工資，工資高了以后，他還需要追求安全性。所以很多企業(yè)干部能上能下，很難，為什么很難？因?yàn)槟苌夏芟聦?duì)干部來說是沒有安全性的。包括美國，為什么主管對(duì)性騷擾特別不允許，就是因?yàn)樾则}擾對(duì)女性來說缺乏安全感。所以，這樣的一種以人為載體，一種活的資源，我們要很好地激發(fā)它其實(shí)是挺難的，但是我們又必須要利用，因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者。所以人力資源管理需要明確我們的對(duì)象，我們的管理對(duì)象是為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，能成為企業(yè)家去資源的活的人。
管理體系的建設(shè)是以人為主旨，而不是以人為客體。所以，我們?cè)谌肆Y源管理的時(shí)候我們要主動(dòng)，那些影響員工行為態(tài)度和績效的政策制度以及管理實(shí)踐，不是去改變?nèi)?，而是去制定怎么樣的政策，怎么樣的制度，在這個(gè)過程管理過程中，依據(jù)怎么樣的管理原則去管，使得員工的行為和態(tài)度符合你的要求，你的期望。這是一個(gè)很重要的點(diǎn)。
另外一個(gè)我們公司和員工之間有很多關(guān)系，這些關(guān)系是我們的管理決策和我們的組織行為所造就的。也就是說管理決策和行為會(huì)影響我們公司和員工之間的關(guān)系。這些都是屬于我們?nèi)肆Y源管理的范疇。我們真正通過人力資源管理，怎么讓人才為公司創(chuàng)造財(cái)富。
02
構(gòu)建適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式
我們講人力資源管理，構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)當(dāng)下——21世紀(jì)面對(duì)90后、00后的員工的一個(gè)所謂的知識(shí)經(jīng)濟(jì)的人力解決方案，那我們就要去了解現(xiàn)在的時(shí)代背景?，F(xiàn)在的時(shí)代背景不再是以前農(nóng)業(yè)社會(huì)的土地雇傭勞動(dòng)，我們中國的傳統(tǒng)東西大多是建立在土地雇傭勞動(dòng)上，你家有地，你就可以雇長工，然后他替你打工，而現(xiàn)在不是這種狀態(tài)了。所以，我為什么不建議用中國傳統(tǒng)文化去管，因?yàn)樗荒芗ぐl(fā)人力資源的創(chuàng)造性，它是一種土地雇傭勞動(dòng)者。在工業(yè)時(shí)代，工業(yè)經(jīng)濟(jì)是資本，資本家剝削，資本雇傭勞動(dòng)?，F(xiàn)在雖然是知識(shí)雇傭式，你企業(yè)家牛，你有錢，但無所謂，此處留爺，自有留爺處。現(xiàn)在的員工，特別是厲害的員工，優(yōu)秀的員工，有能力的員工，炒企業(yè)家的很多。我們以前的企業(yè)家講忠誠，希望員工圍著轉(zhuǎn)你，拍你馬屁，而任老板就說，你們不要拍我馬屁。他發(fā)現(xiàn)所有拍他馬屁的人都是酒瓶不離身的人，他只有通過拍馬屁留一個(gè)好印象，獲得提拔。所以，屁股對(duì)著老板的人，眼睛盯著客戶，才是真正的忠臣；圍著老板轉(zhuǎn)，投老板所好的那是奸臣。而我們現(xiàn)在很多企業(yè)家覺得，天天圍著你轉(zhuǎn)的是忠臣，今天給你打個(gè)小報(bào)告，明天告訴你一個(gè)小道消息，你覺得這個(gè)人很忠誠，就用他，那你完全就被別人耍了。這個(gè)要搞清楚。
那么，這樣的一個(gè)時(shí)代下，我們?cè)趺纯创龑?duì)人的投入？我們現(xiàn)在所有企業(yè)關(guān)于人的這一塊，都會(huì)計(jì)為成本費(fèi)用，但如果我們把它作為一個(gè)成本費(fèi)用，就會(huì)偏向于怎么去控制。華為不是這樣的，《華為基本法》就解決這個(gè)問題。我們說人力資本的增值要大于財(cái)務(wù)成本，我們是看成是一種投資。當(dāng)然我們不能盲目投資，我們需要最優(yōu)化，我們需要圍繞我們的戰(zhàn)略去做投資，去做布局。所以在人力資源過程中，我們要了解這樣的時(shí)代背景。
正是因?yàn)檫@樣，我們對(duì)人的管理就不能夠沿用過去的計(jì)劃、控制、命令的方式，我們要去激發(fā)他的價(jià)值感，然后要產(chǎn)生一個(gè)氛圍，要去授權(quán)，讓他去做決斷。我們的管理層都需要去調(diào)整。
所以，我們要對(duì)傳統(tǒng)的管理系統(tǒng)進(jìn)行變革。
我們畢竟在中國做企業(yè)，企業(yè)家能控制的宏觀環(huán)境其實(shí)很小的。我們每個(gè)員工既受企業(yè)環(huán)境的影響，也受地區(qū)環(huán)境影響，受國家環(huán)境的影響，還受整個(gè)全球環(huán)境影響。在這樣一種情況下，我們的企業(yè)文化要受到傳統(tǒng)觀念、時(shí)代環(huán)境、社會(huì)文化的影響，所以要把它拉入到能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)境是很難的。我們需要做很多工作。
03
避免不良文化基因帶來的管理困擾
這里面我們一定要搞清楚，中西方組織管理文化的一些不同，包括中國人文化基因，中國人民族性格，中國人講究情理法，包括中國人的面子文化、官本位等等，其實(shí)對(duì)企業(yè)的管理都會(huì)產(chǎn)生很多的影響。中國文化基因里面與企業(yè)管理密切相關(guān)的，比如說缺乏時(shí)間觀念，有集體觀念而無團(tuán)體意識(shí)，所謂的集體是一圈一圈的，他們對(duì)小團(tuán)隊(duì)的忠誠大于大團(tuán)隊(duì)，所以他們對(duì)家庭的忠誠大于社區(qū)，對(duì)社區(qū)的忠誠大于城市，對(duì)城市的忠誠大于國家。包括面子問題，死不認(rèn)錯(cuò)，人情大于法，官本位等等，這些都是在我們管理中要面對(duì)的問題。我們做企業(yè)文化建設(shè)，要想刷這面墻，這個(gè)墻是各種各樣的雜的顏色，中國的“墻”對(duì)企業(yè)管理來說，這個(gè)墻更大，更五顏六色。我們要去建立企業(yè)文化，要把很多東西刷掉。當(dāng)然，有些東西可以利用，有相當(dāng)部分的東西都要刷掉。比如說，中國人不喜歡被管，但是不管又不行，所以一收就死，一放就亂。中國人太聰明，再優(yōu)秀的制度和流程，執(zhí)行起來都要打折扣。對(duì)經(jīng)理人來說，有特權(quán)，很難以身作則，高的要求都是針對(duì)別人的。像中國傳統(tǒng)文化，其實(shí)孟子他們說的那些話都是針對(duì)那些國君的，到了漢代獨(dú)尊儒術(shù)以后，都弄成針對(duì)老百姓了。所以，中國人對(duì)道德的要求都是針對(duì)別人的，對(duì)自己都是放松的。華為有一段時(shí)間開展一個(gè)活動(dòng)，反對(duì)“四拍”干部——拍腦袋決策、拍胸脯保證、拍大腿后悔、拍屁股走人。我們的企業(yè)都會(huì)有這樣的干部。然后注重所謂的帝王心術(shù)，兩千年了，做了一部孫子兵法，我覺得太可笑了。
這些都是建立高效、規(guī)范化企業(yè)的大敵，這給我們企業(yè)帶來很多問題——效率低下、決策失誤、還沒有人擔(dān)責(zé)、公私不分、政出多門、沒有戰(zhàn)略、機(jī)會(huì)主義、員工缺乏歸屬感等等。對(duì)老板人來說一個(gè)人都不可信任，把人當(dāng)奴才用，內(nèi)部沒有培養(yǎng)人。很多企業(yè)跟我說我要挖掘人才，挖一個(gè)所謂的呼風(fēng)喚雨的英雄來，就能夠解決問題了。關(guān)鍵是哪有英雄？英雄會(huì)到你這里來嗎？我就問你現(xiàn)在有多少人？他說我有幾百人。你現(xiàn)在的人都弄不好，別人敢進(jìn)來嗎？別人進(jìn)不進(jìn)來你這個(gè)地方，看你現(xiàn)在的人怎么樣。你現(xiàn)在人都用不好，進(jìn)來的人也同樣用不好。我們看到很多民營企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來像走馬燈一樣，然后跟我說經(jīng)理人不行。我說你到今天的規(guī)模有50億、80億了，都是誰干的？不都是這些你看不上的人干的嗎？
所以，大家要注重內(nèi)部的培養(yǎng)，只有內(nèi)部的人有很好的成長機(jī)會(huì)，外面的人才會(huì)來。并不是說我給他拍個(gè)2000萬、3000萬他就來了，拍個(gè)2000萬、3000萬，他可能真來，來了之后還是解決不了你的問題，那你花2000萬、3000萬花不就成冤大頭了嗎？
這是一系列的問題。
中西方管理文化之比較——
東西方文化對(duì)企業(yè)管理是很不一樣的。
中國人是以管理家庭的方式管理企業(yè)，西方人不一樣。家庭是一個(gè)很小的細(xì)胞，大家都很熟，有很密切的利益關(guān)系，有血緣關(guān)系，家庭內(nèi)部關(guān)系是以道德、倫理的方式來維持的，所以中國人講仁義禮智信。仁義禮智信對(duì)家庭，對(duì)一個(gè)小的宗族有關(guān)系，它是跟祖宗崇拜結(jié)合起來的?，F(xiàn)在的客戶誰跟你有宗族關(guān)系？大家都是陌生人。交易關(guān)系就是要利潤，交易就要有契約，就要有規(guī)矩，所以以這樣的道德秩序治家，對(duì)小企業(yè)是可以的，大企業(yè)就不行。很多創(chuàng)業(yè)公司、新型公司從小就形成這樣的關(guān)系，大了以后還這樣就不行了。
東西方企業(yè)雖然有很多不同，但又有很多相同的地方。作為一個(gè)企業(yè)，尤其是一個(gè)市場化的企業(yè)，必須要其符合企業(yè)的能力，承擔(dān)社會(huì)的責(zé)任。那企業(yè)的能力是什么？首先要講效率，你獲取那么多的社會(huì)資源，國家培養(yǎng)的研究生到你這里來，你需要高效，你要讓他發(fā)揮作用，否則是對(duì)社會(huì)資源的浪費(fèi)；你還要有競爭，你不是壟斷的。所以，你要面對(duì)競爭，面對(duì)競爭就有優(yōu)勝劣汰，當(dāng)然你要面定人類文明要求，你對(duì)人要尊重，要成就他人；你是社會(huì)的一分子，要跟大家合作，合作要誠信，你要盡職盡責(zé)，等等。所以，不管是中國的企業(yè)還是西方的企業(yè)，都有一個(gè)共同的要求，大家都要同臺(tái)競爭。那么，在這種情況下，我們要真正去構(gòu)建屬于我們的環(huán)境藝術(shù)。
04
小結(jié)：基于人性構(gòu)建一套企業(yè)自身的價(jià)值理論體系
那么，針對(duì)這樣一個(gè)時(shí)代背景和環(huán)境因素，我們要去回答一些大家關(guān)心的問題。在人力資源管理中大家關(guān)心的是公平、公正、公開，《華為基本法》中就很清晰說明什么是公正，公正是基于我們的價(jià)值觀，“共同的價(jià)值觀是公正評(píng)價(jià)員工的準(zhǔn)則”、“挑戰(zhàn)性的指標(biāo)與任務(wù)是公正評(píng)價(jià)績效的依據(jù)”、“本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力公正評(píng)價(jià)能力的標(biāo)準(zhǔn)”；公平是“奉行效率優(yōu)先的公平原則”、“鼓勵(lì)員工在真誠合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開競爭”、“從根本上否定短視、攀比和平均主義”；公開是“抑僥幸、明褒貶，提高制度執(zhí)行上的透明度”、“根本上否定無政府、無組織、無紀(jì)律的個(gè)人主義行為”。包括雇傭，能不能雇傭等等，這些都是我們?cè)诠緦用嬉卮鸬膯栴}。
對(duì)于個(gè)體層面，我們也要清楚現(xiàn)在發(fā)生的變化。個(gè)體層面發(fā)生的變化有哪些？并不只是中國企業(yè)家現(xiàn)在面臨著90后、00后，西方也一樣。聽說美國出了一個(gè)調(diào)查，說現(xiàn)在的員工有十個(gè)要求，第一個(gè)就是要回歸真正的人性工作；第二個(gè)工作要有興趣；第三個(gè)工作好了要受到表揚(yáng)，要經(jīng)常表揚(yáng)；第四個(gè)要有機(jī)會(huì)提高自己，不能夠千篇一律；第五個(gè)要為那些能傾聽自己意見的人工作；第六個(gè)是有獨(dú)立思考的機(jī)會(huì)；第七個(gè)是能看到自己工作的最終結(jié)果；第八個(gè)是為有水平的經(jīng)理工作，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不行，我懶得跟他合作；第九個(gè)是不希望干太容易的工作；第十個(gè)是對(duì)所發(fā)生的情況感到十分了解。這不就是我們經(jīng)常企業(yè)家抱怨我們90后、00后的問題嗎？
那么，在這種情況下，我們要激勵(lì)這些人。怎么辦？我們要回到所謂的激勵(lì)層面，我們需要去了解激勵(lì)理論，怎么針對(duì)人性構(gòu)建一套理論體系。在激勵(lì)理論里面兩個(gè)很重要的理論，一個(gè)是雙因素理論，就是說把對(duì)員工有激勵(lì)的要素分兩大類，一類叫保障因素，一類叫激勵(lì)因素。保障因素就是你沒有，不行，員工不來；但是你很多，它的杠桿作用就越來越低了，它的功效就會(huì)衰退了。激勵(lì)因素是什么？就是即使你沒有，他能夠在這個(gè)地方待著，如果你有，他會(huì)更高興。工資屬于保障因素；你說你的公司有許多健身房，還有咖啡機(jī)等，這屬于激勵(lì)因素。所以，我們把錢到底花在什么地方，其實(shí)是很重要的。
根據(jù)馬斯洛的需求層次，我們有生存需求、安全需求、社會(huì)需求，這些東西匹配人力資源，比如說我們的工作場所、工作環(huán)境，包括我們的上司、領(lǐng)導(dǎo)，跟我們企業(yè)的人際關(guān)系、管理政策、管理原則，跟我們的獎(jiǎng)懲制度，跟我們員工的成長，都是對(duì)應(yīng)的。所以，我們建立這樣的一些理論，就需要進(jìn)行研究，需要一些框架指導(dǎo)實(shí)踐，并不是一拍腦袋寫出一個(gè)文件發(fā)布完事了。這叫專業(yè)化管理、職業(yè)化管理。我們要把很多東西形成一個(gè)所謂的激勵(lì)邏輯，把個(gè)人的目標(biāo)、個(gè)人的努力、個(gè)人的績效和組織的獎(jiǎng)勵(lì)、組織的評(píng)估系統(tǒng)、組織的績效標(biāo)準(zhǔn)要求結(jié)合在一起，形成一個(gè)系統(tǒng)。我們?nèi)肆Y源要會(huì)做這個(gè)，你不會(huì)做，就是你的專業(yè)不行。
我們?nèi)?gòu)建人力資源的激勵(lì)理論和保障理論，是我們變革的方向。
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