這是日進(jìn)志第 246 篇原創(chuàng)文章
彼得 · 德魯克被譽(yù)為現(xiàn)代管理之父，他的劃時(shí)代著作《卓有成效的管理者》，于1966年面世，截止2010年已被譯成37種語(yǔ)言，暢銷(xiāo)全世界130多個(gè)國(guó)家，深刻影響全球商界、政界人士，不夸張地說(shuō)，也在某種程度影響了時(shí)代進(jìn)程。
這本書(shū)脈絡(luò)清晰，以“卓有成效是可以學(xué)會(huì)的”開(kāi)篇，將管理思維、時(shí)間管理、如何做決策等，娓娓道來(lái)，既像是管理工具箱，也頗像一位耐心的導(dǎo)師，對(duì)讀者隔著文本手把手指導(dǎo)。我將本書(shū)內(nèi)容整理成上下兩輯，不覺(jué)長(zhǎng)達(dá)萬(wàn)言。在日進(jìn)志里擷取部分核心內(nèi)容，以饗讀者?！驹膬善梢?jiàn)文末鏈接】
我受益于本書(shū)很多，書(shū)里提及的思維庫(kù)、工具箱，也正在工作中逐步使用起來(lái)。歡迎你也一起，學(xué)起來(lái)！
每位管理者都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，一方面，要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。
先來(lái)看看組織以外的知識(shí)工作者所處的實(shí)際環(huán)境，一位自行開(kāi)業(yè)的醫(yī)生，基本上不會(huì)有有效性的問(wèn)題，病人前來(lái)就診，將一切事情都帶了進(jìn)來(lái)，使醫(yī)生的醫(yī)學(xué)知識(shí)能夠得到有效發(fā)揮。他的一切努力都在于減輕病人的痛苦。目的和目標(biāo)就是恢復(fù)病人的健康，減少病人的痛苦。醫(yī)生在他們的有效性上，并沒(méi)有太大問(wèn)題。
而一個(gè)機(jī)構(gòu)的管理者，面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題就大不相同了，他必須面對(duì)四類(lèi)非其本人所能控制的現(xiàn)實(shí)難題。每一類(lèi)難題都是由機(jī)構(gòu)的內(nèi)在因素造成，與日常工作是分不開(kāi)的，出于無(wú)奈不得不與這些無(wú)可避免的問(wèn)題打交道。每一道現(xiàn)實(shí)難題都是使工作難以取得成功和績(jī)效的挑戰(zhàn)。
第一，管理者的時(shí)間往往屬于別人而不屬于自己。團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人隨時(shí)都有可能來(lái)找她，向他拋出困難和求救信號(hào)。比如一個(gè)突然的重要電話，一個(gè)項(xiàng)目突發(fā)狀況，一位政府要員的突發(fā)到訪，接下來(lái)半個(gè)小時(shí)甚至更久的時(shí)間就這樣過(guò)去了。
第二，管理者往往被迫于日常運(yùn)作，管理者所面臨的一連串工作很少告訴他任何情況，更不會(huì)向他展示真正的問(wèn)題所在，管理者需要關(guān)注的是更加復(fù)雜的世界：哪些事情是最重要的，那些是必須去做的，這些都不是一目了然的。管理者需要一套判斷標(biāo)準(zhǔn)，是他能夠針對(duì)真正重要的事項(xiàng)去工作。但是在日常事務(wù)中，常常找不到這套標(biāo)準(zhǔn)。
第三，管理者本身處于一個(gè)組織當(dāng)中，只有當(dāng)別人利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才算有效。
第四，管理者身處組織的內(nèi)部，受到組織的局限。
企業(yè)機(jī)構(gòu)的成果，是通過(guò)顧客產(chǎn)生的，企業(yè)付出的成本和努力，必須通過(guò)顧客購(gòu)買(mǎi)才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧?rùn)，也就是說(shuō)，做決定的人在企業(yè)之外。管理者的注意力容易為內(nèi)部的問(wèn)題和挑戰(zhàn)所困，而難以覺(jué)察外部世界的趨勢(shì)變化，無(wú)法為外界提供有效的服務(wù)。
管理者所面臨的四個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是管理者無(wú)力改變的，如果管理者不致力于學(xué)習(xí)提高自己的有效性，使工作達(dá)到令人滿意的程度，就不可能成為卓有成效的管理者。
有效的管理者，他們脾氣不同、能力也不同；他們所做的事不同，做事的方法也不同；他們的個(gè)性、知識(shí)和志趣，也各不相同。事實(shí)上，他們幾乎在每一方面都各自不同，卻有一項(xiàng)共同點(diǎn)：人人都具有做好該做的事情的能力。
有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的結(jié)合。既然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會(huì)的。不過(guò)要把習(xí)慣建立的很好，確實(shí)不容易的，必須靠學(xué)習(xí)才能養(yǎng)成，就像我們學(xué)習(xí)乘法口訣一樣，需要一次一次的刻意背誦。
要成為卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的五個(gè)習(xí)慣：
第一、有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方，系統(tǒng)的工作，善待有限的能夠控制的時(shí)間。
第二、有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。
第三、有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。
第四、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如何能有優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，就可以產(chǎn)生卓越的效果，要事第一。
最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問(wèn)題，按照正確的次序采取正確的步驟。
有效的管理者注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
第一，自己的工作包括工作內(nèi)容，工作水準(zhǔn)及其影響
第二，自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司對(duì)同事，對(duì)下屬的關(guān)系
第三，第三各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或者是報(bào)告等等
大多數(shù)的管理者都做不到這一點(diǎn)，他們重視勤奮卻忽略成果。
管理者如果不自問(wèn)，我可以做什么貢獻(xiàn)？那么他在工作中就不會(huì)有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，甚至可能把目標(biāo)搞錯(cuò)，而且特別容易對(duì)貢獻(xiàn)一詞有狹義的理解。
重視貢獻(xiàn)才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門(mén)所限，才能看到整體的業(yè)績(jī)績(jī)效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮攀钱a(chǎn)生成果的地方。
貢獻(xiàn)一詞在不同的場(chǎng)合有不同的含義，一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個(gè)方面直接成果：
第一，直接成果
第二，樹(shù)立新的價(jià)值觀以及對(duì)這些價(jià)值觀的如果在成效中重新確認(rèn)
第三，培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才
對(duì)貢獻(xiàn)的承諾，就是對(duì)有效性的承諾。沒(méi)有這項(xiàng)承諾，管理者就等于沒(méi)有盡到自己的職責(zé)，這必將有損于其服務(wù)的組織，也必將有損于與其共事的同事。
一個(gè)人如果想成為管理者，必須使自己的產(chǎn)品 — 即他的知識(shí)能為人所用，必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶應(yīng)該知道些什么，才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。
在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效，這也許是所謂良好的人際關(guān)系的關(guān)鍵所在。如果我不能有所成就，那就算我們能與人和諧相處愉快交談?dòng)钟惺裁匆饬x呢？
有效的人際關(guān)系有下列四項(xiàng)基本要求，著眼于貢獻(xiàn)，正可滿足這些要求：相互溝通，團(tuán)隊(duì)合作，自我發(fā)展和培養(yǎng)他人。
重視貢獻(xiàn)，讓你在一團(tuán)亂麻似的事物中理出輕重緩急來(lái)重視貢獻(xiàn)，使管理者能夠掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性，重視貢獻(xiàn)，還可將管理者的先天弱點(diǎn)過(guò)分依賴他人，以及屬于組織之內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)榱α?，進(jìn)而創(chuàng)造出一個(gè)強(qiáng)大的工作團(tuán)隊(duì)了。
重視貢獻(xiàn)就是重視有效性。重視貢獻(xiàn)才能使管理者努力將視線從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部世界，努力與外界進(jìn)行直接接觸，包括市場(chǎng)與客戶，社區(qū)和病人，政府機(jī)構(gòu)以外的公眾等等。
卓有成效，如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者，總是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事情。
為什么需要集中精力？
首先我們要做的貢獻(xiàn)太多，而時(shí)間有限。管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的整塊時(shí)間。同樣一位管理者，越想發(fā)揮長(zhǎng)處，就越感到應(yīng)在重大的機(jī)會(huì)上集中一切可用的長(zhǎng)處，越能集中我們的時(shí)間努力和資源，我們所能完成的工作也就越多。
世上確實(shí)有人能在同一時(shí)間內(nèi)交替的做兩件事，兩項(xiàng)工作有先后錯(cuò)落的變化，但這只是表示他們能夠?qū)杉陆惶嬷湟欢巫畹偷恼麎K時(shí)間而已。
為何我們?nèi)绱诵量?，但卻依然一事無(wú)成?
首先，我們低估了完成一件任務(wù)所需要的時(shí)間。
第二，一般的管理者總喜歡趕工，而趕工的結(jié)果總不免使進(jìn)度更加落后。
第三，一般的管理者喜歡同時(shí)著手幾件事，結(jié)果對(duì)每一件事，他們都無(wú)法獲得足夠的最低整塊時(shí)間，只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟著受阻了。
很多管理者不能做到集中精力于某項(xiàng)工作，其主要困難在于他們確定不了哪些事情可以緩一緩，就是說(shuō)要能確定哪些事情可以暫時(shí)不去做，并且能把這一決定堅(jiān)持到底。管理上有句話說(shuō)：正確地做事不容易，但更不容易也更需要優(yōu)先的，是做正確的事。
幾條可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則：
第一，重將來(lái)而不重過(guò)去。
第二，重視機(jī)會(huì)不能只看到困難。
第三，選擇自己的方向而不盲從。
第四，目標(biāo)要高要有新意，不能只求安全和方便。
一位有效的管理者會(huì)把主要精力集中在當(dāng)前正在進(jìn)行的工作上，完成一件事情之后，他會(huì)根據(jù)情況的變化再?zèng)Q定下一步的優(yōu)先事項(xiàng)。
要想集中精力全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要勇于決定，真正該做和真正先做的工作，只有這樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的主宰，而不會(huì)成為他們的奴隸。
管理者的決策不是從眾口一詞中得來(lái)的，好的決策應(yīng)以互相沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇，所以除非有不同的見(jiàn)解，否則就不可能有決策，這是決策的第一條原則。
反面意見(jiàn)是剛需的三個(gè)理由：
第一，唯有反面意見(jiàn)才能保護(hù)決策者，不致淪為組織的俘虜。
在一個(gè)組織者中所有人都必有求于決策者，每個(gè)人都各有所求，都需要都希望主管的決策能對(duì)自己有利，唯一能突破這一陷阱，使決策者不致成為某方面的俘虜?shù)霓k法，就在于引起爭(zhēng)辯，掌握事實(shí)和經(jīng)過(guò)深思熟慮的反面意見(jiàn)。
第二，反面意見(jiàn)本身正是決策所需的。
另一方案決策是只有一種方案，別無(wú)其他選擇，這與賭博合意只有一種方案，失敗的機(jī)會(huì)必高，也許是這決策打從開(kāi)始就錯(cuò)了，也許是其后因情況變化而使決策錯(cuò)了，如果在決策過(guò)程中原有弱而有若干方案可供選擇，則決策者進(jìn)可攻退可守，有多方思考和比較的余地。
最后，一個(gè)理由是反面意見(jiàn)，可以激發(fā)想象力。
純粹為了某一問(wèn)題去找答案，并不一定非有想象力不可。但是一位管理者處理問(wèn)題時(shí)，不管是政治，經(jīng)濟(jì)，社會(huì)，還是軍事，通?？偸遣淮_定性極高，就需要有創(chuàng)造性的解決方案來(lái)開(kāi)創(chuàng)新的局面，這就是說(shuō)我們需要想象力。因?yàn)槿狈ο胂罅Φ墓芾碚?，不可能從另一個(gè)不同的全新的角度去觀察和理解。
不同意見(jiàn)，特別是那些經(jīng)過(guò)縝密推斷和反復(fù)思考的論據(jù)充分的不同意見(jiàn)便是激發(fā)想象力的最為有效的因素，而激發(fā)爭(zhēng)辯的反面意見(jiàn)正是想象力水管的水龍頭。
所以有效的管理者會(huì)運(yùn)用反面意見(jiàn)，只有這樣他才能避免為似是而非的看法所征服，才能得到替代方案，以供他選擇和決定，也才能在萬(wàn)一決策行不通時(shí)不至于迷茫。
有效的管理者，第一步會(huì)先找出為什么個(gè)人有不同的意見(jiàn)，最后有效的管理者還得再問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，我們是不是真的需要一項(xiàng)決策?
決策的反面是不做任何決策，有時(shí)候不做任何改變，事情也不會(huì)出問(wèn)題。所以我們要評(píng)估，如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng)行動(dòng)或不行動(dòng)，切記只做一半或者中決策。
有興趣的朋友歡迎閱讀我的上下兩篇完整版，更歡迎批評(píng)指正、繼續(xù)探討。
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