以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的EPC模式，是國(guó)際工程界一種通行的做法和趨勢(shì)。該模式有哪些優(yōu)勢(shì)？設(shè)計(jì)企業(yè)采用以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的EPC模式存在哪些不足和問(wèn)題？有哪些解決方案？本文就上述問(wèn)題進(jìn)行探析。
以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的
EPC模式四大優(yōu)勢(shì)
有利于與業(yè)主的溝通協(xié)調(diào)。在建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上，設(shè)計(jì)企業(yè)具有很大的上游優(yōu)勢(shì)，對(duì)影響項(xiàng)目實(shí)施的方式和方法具有得天獨(dú)厚的條件。由設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型的工程總承包企業(yè)對(duì)業(yè)主的意圖和對(duì)工程功能的要求掌握更加清楚，能夠有效緩解和調(diào)和與業(yè)主間的協(xié)調(diào)壓力。
有利于提高工程質(zhì)量。EPC總承包商對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工進(jìn)行全過(guò)程質(zhì)量控制，在很大程度上消除了質(zhì)量不穩(wěn)定因素。
有利于降低項(xiàng)目交易成本。EPC項(xiàng)目業(yè)主只需和總承包商簽訂合同即可，減少了在信息收集、合同談判以及管理協(xié)調(diào)等方面的工作量，有利于降低交易成本。
有利于縮短采購(gòu)周期。因工程材料和設(shè)備選型由總承包商自己確定，在設(shè)計(jì)中即可著手進(jìn)行采購(gòu)工作，可有效降低采購(gòu)周期。
設(shè)計(jì)企業(yè)采用以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的
EPC模式存在的問(wèn)題
管理體系不適應(yīng)。原設(shè)計(jì)企業(yè)長(zhǎng)線條的職能式管理形成的層層匯報(bào)、層層負(fù)責(zé)、層層管理的組織體系和管理方式，很難適應(yīng)工程總承包的要求。
復(fù)合型人才缺乏。傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型中，不僅缺乏能夠組織EPC項(xiàng)目投標(biāo)工作、合理確定報(bào)價(jià)、能夠獲取訂單的商務(wù)人才，更加缺乏能夠按照國(guó)際慣例進(jìn)行項(xiàng)目管理、具備較強(qiáng)綜合能力的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才。
管控能力薄弱。缺乏對(duì)項(xiàng)目總體控制采購(gòu)實(shí)施施工管理試運(yùn)行等方面的管控能力。
資源整合能力不足。設(shè)計(jì)和施工在EPC模式中是相輔相成、交叉交融的兩個(gè)最重要環(huán)節(jié)，由設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型為工程總承包的企業(yè)普遍存在施工和采購(gòu)管理的短板。如何合理有效地整合專業(yè)設(shè)計(jì)院的技術(shù)力量、施工單位的人力資源，使技術(shù)力量、人力資源及資金能夠達(dá)到EPC項(xiàng)目的要求，還有很長(zhǎng)的路要走。
解決方案
設(shè)計(jì)企業(yè)在向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型中，其服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)等都存在很大的局限性，在觀念轉(zhuǎn)變、運(yùn)行方式、結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理跟進(jìn)及人才培養(yǎng)和引進(jìn)上還需要做大量的工作，其解決方案如下：
轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)施工深度交叉
EPC項(xiàng)目從設(shè)計(jì)階段就要發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，實(shí)行限額設(shè)計(jì)，通過(guò)方案優(yōu)化、材料替代、新工藝應(yīng)用，最大限度地降低成本，是EPC模式的最大優(yōu)勢(shì)。
因此，要求設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)過(guò)程中必須把握以下幾點(diǎn)：
二是提供最優(yōu)化的施工圖設(shè)計(jì)。限額設(shè)計(jì)要貫穿于整個(gè)施工圖設(shè)計(jì)中，從源頭控制投資費(fèi)用，保證實(shí)際設(shè)計(jì)與投標(biāo)時(shí)編制的工作量差異不大。在滿足業(yè)主基本要求的前提下，提供既便于施工、又節(jié)約投資的設(shè)計(jì)方案。同時(shí)，采購(gòu)、施工一定要提前介入，在材料選型、施工技術(shù)上提出便于施工的優(yōu)化方案。
三是要把握好設(shè)計(jì)的深度。在方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)中，要充分滿足估算、概算和預(yù)算需求。設(shè)計(jì)方案考慮合適的保險(xiǎn)系數(shù)，在方案比較和材料設(shè)備選型上做好安全、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)合。
完善組織結(jié)構(gòu)和管理體系
提升資源掌控能力
工程總承包的大部分工作是通過(guò)是分包來(lái)完成的。因此，對(duì)市場(chǎng)資源的掌控、對(duì)分包單位的管理、對(duì)過(guò)程的整合能力和集成能力才是決定工程總承包企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。要根據(jù)EPC模式的功能要求，推行國(guó)際工程公司通行的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置市場(chǎng)營(yíng)銷、工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、施工管理和項(xiàng)目管理等組織機(jī)構(gòu)，縮短管理鏈條，將決策和管理重心前移，賦予項(xiàng)目部足夠的自主權(quán)和決策權(quán)。以專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)來(lái)適應(yīng)整個(gè)市場(chǎng)的細(xì)分，在現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)上做專做精，對(duì)于一些不常遇到的專業(yè)，可與專業(yè)公司進(jìn)行聯(lián)合。充分利用外部力量支撐，為企業(yè)發(fā)展留有彈性空間。
EPC模式的管理體系不是簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理和施工管理的累加，而是一個(gè)系統(tǒng)工程。因此，建立一套適用于EPC模式的管理體系對(duì)于由設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型的工程總承包企業(yè)十分重要。完善的管理體系文件包括文件化的組織機(jī)構(gòu)、職能職責(zé)、資源配置、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、項(xiàng)目管理制度等。每個(gè)EPC項(xiàng)目要參照公司級(jí)項(xiàng)目管理體系文件制定出適合本項(xiàng)目的管理文件，適應(yīng)項(xiàng)目的獨(dú)特性和一次性需求。
加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，構(gòu)筑復(fù)合型人才梯隊(duì)
EPC模式寬泛的管理范疇要求總承包企業(yè)必須具備大量懂技術(shù)、通商務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才。傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院培養(yǎng)的大多是技術(shù)方面的人才，普遍缺乏營(yíng)銷、采購(gòu)人才，特別是缺乏復(fù)合型的項(xiàng)目管理人才，一旦多個(gè)項(xiàng)目集中開(kāi)工現(xiàn)場(chǎng)管理人員便捉襟見(jiàn)肘。而人才結(jié)構(gòu)的提升最重要的是人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。
優(yōu)化經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)布局，提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量
在轉(zhuǎn)型初期資源有限的前提下，要突破營(yíng)銷的瓶頸，必須建立一套準(zhǔn)確、及時(shí)、高效的營(yíng)銷決策機(jī)制，在項(xiàng)目承接上要堅(jiān)持有所為、有所不為的原則。
具體可分以下三個(gè)發(fā)展步驟：
一是要做規(guī)模。集中優(yōu)勢(shì)資源，在大規(guī)模大體量上尋突破。規(guī)模越大的項(xiàng)目，越有利于節(jié)約管理力量，成本就越低，效益也越高。
二是要做品牌。要結(jié)合自身的比較優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)圍繞擅長(zhǎng)的、具有相關(guān)性的幾個(gè)序列來(lái)進(jìn)行，在條件成熟的情況下，向相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品去擴(kuò)展以版塊和序列優(yōu)勢(shì)形成品牌優(yōu)勢(shì)。
三是要做高端。集中力量跟蹤政府主導(dǎo)的重點(diǎn)工程項(xiàng)目、重點(diǎn)民生工程項(xiàng)目、高技術(shù)含量項(xiàng)目和有利潤(rùn)空間的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，通過(guò)高端項(xiàng)目的承接和與高端客戶的合作，進(jìn)一步提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的服務(wù)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。
加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，確保企業(yè)穩(wěn)健運(yùn)行
與單獨(dú)的設(shè)計(jì)或施工總承包相比，工程總承包企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中要面臨合同范圍擴(kuò)大、業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大和管理范圍擴(kuò)大造成的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)因素更為集中，不可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)更多，更需要加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)控制。
一是要以前瞻性的管理預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)擬承攬的項(xiàng)目要認(rèn)真進(jìn)行調(diào)查研究，全方位、多渠道地掌握工程發(fā)包方及項(xiàng)目的有情況，保證承攬的項(xiàng)目都是符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。同時(shí)，要注意保留過(guò)程中的相關(guān)證據(jù)，一旦發(fā)生債權(quán)糾紛，除進(jìn)行正常的訴訟程序外，能正確運(yùn)用合同法條款，保全企業(yè)的合法利益，最大程度地降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
二是要以管理流程的優(yōu)化避免風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，從根本上來(lái)說(shuō)源于企業(yè)管理流程中的漏洞，對(duì)企業(yè)的管理流程進(jìn)行一次全方位的梳理和再造，完善企業(yè)的管理流程，建立起應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的“免疫力”。
三是要以企業(yè)資源的優(yōu)化組合化解風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行適當(dāng)?shù)馁Y源整合，提高企業(yè)資源的調(diào)控和使用效益，建立嚴(yán)密高效的資金管理體系，加大應(yīng)收帳款清欠力度，以充盈資金鏈條提升企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
（本文轉(zhuǎn)載自工程總承包之家；如有侵權(quán)，請(qǐng)與我們聯(lián)系，我們將在第一時(shí)間進(jìn)行處理）
聯(lián)系客服
