這是第十六講
作者：持續(xù)磨礪
在通過第十五講理解了“底層管理邏輯有Bug”是什么意思后，我們開始今天的議題：在濫用“積分制管理”的管理行為與做法的背后，隱藏了管理者底層管理邏輯的哪些Bug？
以下提三種主要的濫用積分制的管理行為，其底層管理邏輯都有隱含重大的Bug，這三種管理行為分別是：
1、用150多個指標管理、規(guī)范員工行為的管理做法；
2、用兩套正式詳細的考核體系，分別管理員工績效與員工日常行為的做法。
3、采用積分制管理，主要獎勵積分，用積分兌換福利，而不用、或少用獎金獎勵員工的做法。
我今天重點講解第一種管理行為背后的底層bug ,其它的在以后的講解中再來分享，有需要了解詳情的朋友，也可以關(guān)注我們的微信公眾號來查看。
我們來看看管理做法1：用150個指標管理員工的行為，其實本質(zhì)就是員工正常的工作行為都難以管理了。所以員工工作行為在哪里容易出現(xiàn)問題，我們就在哪里用積分制來激勵、或來交易。比如大家開會遲到，那就加一條開會按時出席加10分，來激勵大家按時開會。應(yīng)交的報告大家都是拖延不交，那就再加一條交易條款，準時交報告的，又加10分。
這種做法背后的底層管理邏輯之一就是：哪里有問題，就直接去解決那里的問題。
而這個底層管理邏輯中的bug就是：頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳的解決問題的邏輯。
頭痛醫(yī)頭
這個Bug的本質(zhì)，是沒有將組織視為一個整體的系統(tǒng)，只就事論事的流于解決當前表面癥狀問題，沒有能看見各要素之間深刻的因果聯(lián)系，沒能去發(fā)現(xiàn)與解決最根本的問題。如，既沒有看見員工行為難以管理與企業(yè)現(xiàn)在績效狀況之間的關(guān)系，也沒有看到績效提升與管理員工行為難易度之間的動態(tài)聯(lián)系。當然也就沒能發(fā)現(xiàn)核心績效問題才是員工管理難易的關(guān)鍵。
并且往往，這種只著眼于解決當前表面癥狀問題的解決方法，會照成長期、全局更大的問題。
為了更好的理解這個bug的本質(zhì),我們先回到上一講結(jié)尾我提的投喂北極熊的問題。為什么當?shù)氐姆梢?guī)定不能投喂饑餓的北極熊？
因為這就是頭疼醫(yī)頭只解決表面癥狀問題的做法，這樣不但不能有效的解決根本問題。并且往往使人只看得到解決方法的短期直接效應(yīng)，而看不到所謂的解放方法可能照成的長期全局更大的惡果。
因為一旦投喂北極熊，如果它們能通過人類獲得食物，就會開始改變北極熊的獵食行為和生活習慣，它們很可能就不會再愿前往北極捕獵和覓食，而是選擇留在食物充足的當?shù)亟邮苋祟惖耐段?，這種改變，對全局將會非常糟糕，它將對北極脆弱的生態(tài)系統(tǒng)造成毀滅性格的破壞。
所以，雖然看起來非常令人心疼，雖然本能覺得投喂一下馬上就能解決眼前北極熊的生命，人類也不能過去插手，因為會有更大的惡果。
而正確的方法卻是：如果你真的關(guān)心這些處于毀滅邊緣的北極熊，就應(yīng)該正視溫室效應(yīng)環(huán)境惡化這一根本問題。畢竟本質(zhì)上造成北極熊生存危機的，是人類惡化了自然環(huán)境。所以，關(guān)愛北極熊、救助北極熊，其實不必到北極，我們在身邊就可以做起。那就是，愛護環(huán)境，保護生態(tài)。
愛護地球 從我做起
所以，你看，沒想到，正確的做法不是直接解決表面問題的去給生命垂危的北極熊投喂，而是退后一步，看清全局的因果聯(lián)系，去解決環(huán)境惡化的這個根本原因。從身邊的節(jié)能減排、保護生態(tài)做起。
同樣道理，合理的管理邏輯與思路應(yīng)該是：系統(tǒng)性的考慮問題，首先去找到并解決核心問題，核心問題解決就能直接導致其他問題的解決，或為其他問題的解決創(chuàng)造了更好的條件。毛主席在做是否要抗美援朝的重大決策時，就說過，打得一拳開，免得十拳來。綱舉目張，要先去聚焦解決核心問題，而不是先去一 一的消除不同的癥狀。
我們聽完這個故事背后的道理后，再來看看150個指標的管理做法背后的底層管理邏輯上的bug到底是什么本質(zhì)缺陷，以及正確的思路邏輯應(yīng)該是什么。
我剛才提到了，這個本質(zhì)缺陷之一就是沒有視組織為一個整體的系統(tǒng)。既沒有看見員工行為難以管理與企業(yè)現(xiàn)在績效狀況之間的關(guān)系，也沒有看到績效提升與管理員工行為難易度之間的動態(tài)聯(lián)系。當然也就沒能發(fā)現(xiàn)核心績效問題才是員工管理難易的關(guān)鍵。
比如，有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的員工難以管理，難以激勵，做事沒干勁，不主動做事，正常需要做的事不做，更關(guān)鍵的是，管理者好像管也沒有多大用。所以這些企業(yè)就 本能的一 一對應(yīng)的用積分制來管理、規(guī)范員工的這些本應(yīng)做的正常行為，其實這就是頭疼醫(yī)頭腳疼一腳的問題處理邏輯。導致員工本應(yīng)干的事都需要用積分來激勵他才愿意去干。
那為什么有的企業(yè)員工難以管理，有的企業(yè)員工就不那么難管理？甚至不需要過多的管理呢？
員工難以管理、員工的行為處處都需要管理規(guī)范的現(xiàn)象，其中的一個本質(zhì)原因就是企業(yè)績效一般給員工的回報一般，員工在工作中更努力的付出也無法獲得更高的收入回報，同時員工還看不到希望時，就會導致員工對這份工作無所謂、離職成本低、不怕失去、不太在乎。如果企業(yè)績效很好，員工通過努力可以獲得很好的收入回報。那對員工就算不用積分制來管理眾多的行為，他也會自動自發(fā)的努力工作、遵守制度，因為他在乎、不愿失去這個工作。所以，全局的關(guān)鍵首先還是企業(yè)的績效。綱舉目張，不解決績效的大問題，就會有一堆員工行為上的小問題。并且，你績效越差，員工的行為問題就容易越多。因為一旦離職成本低、員工不在乎這份工作，又看不到未來的希望時，那管理的難度就很大了。所以，積分制首先應(yīng)該用來解決績效大問題、及與績效相關(guān)的關(guān)鍵行為。而不是對員工行為的全面瑣碎的管控。
低績效企業(yè)對員工管不好留不住
再強調(diào)一次這個管理邏輯：
那些績效好的企業(yè)，員工通過努力工作能獲得更好的收入，離職成本高。他相應(yīng)的就會更珍惜這份工作，這時，我們企業(yè)、管理者的權(quán)威自然就大了，就有了更有的管理條件，管理難度就大大的降低了。日常正常的工作直接管理要求就可以了，甚至強勢到就是一種企業(yè)文化的無形要求了。根本不必一 一用激勵制度來激勵員工的本應(yīng)有的正常工作行為。所以，要首先將積分激勵制度聚焦的企業(yè)績效上來，激勵大家大力實現(xiàn)企業(yè)績效的整體提升。這樣才是打得一拳開，免得十拳來。在高績效的企業(yè)背景下，就為員工管理創(chuàng)造了更好的條件，極大的降低了員工行為管理的難度。所以解決問題的焦點首先在企業(yè)績效，而不是一對一解決所有的員工行為問題。
另外，沒解決績效問題，就拿不出更多的獎勵，這種情況下的對員工眾多行為的眾多的積分與獎勵又有多大實質(zhì)意義？在真實的管理世界中，你以為是幼兒園的小朋友發(fā)給積分紅星或獎勵幾顆糖就可以了？沒有能給予更多實質(zhì)獎勵的積分制，有一時的新鮮，不會有長久的作用。終究員工工作的第一需求是更好的收入回報。畢竟對大多數(shù)員工來說，更好的生存是首要問題。
最后，提一點，有企業(yè)管理者告訴我們，他們企業(yè)的績效已經(jīng)沒有問題了，所以想用積分制來管理規(guī)范員工的其它行為。這樣說，本身就有兩個大問題，一個就是之前提過的，你覺得績效沒問題，根本就是你的標準太低的原因。第二就是，你覺得員工難以管理還需要用積分制來規(guī)范眾多的行為的話，本身也還是說明企業(yè)的績效不夠好，不是很吸引人。所以，再重重復一次，積分制的焦點就不應(yīng)該是員工眾多的日常行為，而應(yīng)該是績效，企業(yè)的績效。
還有管理者說，既然這么說，那我就用兩套體系，企業(yè)已有的一套績效管理體系，我們就再用一套積分制管理方式來管理員工的行為，豈不更好？都管理到位了？
首先，同一個道理，你既然還覺得需要一套積分制管理來管理員工的行為，就說明你的績效管理還是沒能幫你實現(xiàn)高績效啊。那這是為何不用更有效的積分制的方法來管理績效？其次兩套體系容易讓員工無所適從、迷失焦點。更可能的是，兩套獎勵體制會相互沖突與矛盾，爭奪員工與管理者的行動焦點與注意力。導致更重要的績效管理被針對行為的積分制管理所傷害。
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