從1990年普拉哈拉德和哈默爾首次提出“核心競爭力”到現(xiàn)在，國內(nèi)外相關(guān)理論家和實踐者就好像發(fā)現(xiàn)了一處管理學(xué)的新礦，圍繞它進行多方位的勘探發(fā)掘，對核心競爭力做出多種解讀，并在其外延和內(nèi)涵上不斷拓展，如今，核心競爭力已成為當下衡量企業(yè)發(fā)展與否的代名詞，無論在理論界還是實踐界都炙手可熱。
普拉哈拉德將核心競爭力精辟地總結(jié)為“組織中經(jīng)過整合了的知識和學(xué)習(xí)技能，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將眾多的知識一體化”。通俗一點說，核心競爭力既不是產(chǎn)品，也不是服務(wù)，而是隱藏在產(chǎn)品和服務(wù)背后的不斷擴展和提高的知識和技能。一個企業(yè)要想在全球化、信息化社會獲得發(fā)展，必須擁有自身的核心競爭力。這種核心競爭力不是泛泛而論的任何企業(yè)都擁有的人力、資源、管理、技術(shù)等方面的能力，而是一種其他企業(yè)學(xué)不去、搬不走、獨此一家別無分店、社會和顧客又不可缺少的能力。如何使企業(yè)擁有競爭力，進而擁有別的企業(yè)無法超越的核心競爭力，是經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力最明顯的特征主要有兩點：一是市場定位對準客戶需求，二是難于被競爭對手所模仿。即對內(nèi)要擁有自身優(yōu)勢，對外要迎合客戶需求。
市場定位對準客戶需求，這已經(jīng)被大家所熟知。尤其如今已經(jīng)是買方市場，那些外顯出的客戶需求大家都能提供?，F(xiàn)在的關(guān)鍵是如何發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求并提供相應(yīng)的滿足。普拉哈拉德認為，很多企業(yè)在市場競爭中，往往偏重于關(guān)注競爭對手在做什么以及怎么做，在最好的情況下這只會造成跟進和模仿，而不是創(chuàng)新。將注意力放在客戶的潛在需求上，才有可能做到“人無我有”。誰都知道，模仿容易，創(chuàng)新很難，目前的競爭早已超越了地區(qū)和國家，追求產(chǎn)品和服務(wù)雷同條件下的成本質(zhì)量路線已經(jīng)不能滿足企業(yè)長久生存之需，差異化戰(zhàn)略才真正能使企業(yè)立足并獲得一定的發(fā)展。在這里，普拉哈拉德實際上突破了低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的對立，在他眼里，即便是面向大眾、面向金字塔底層的產(chǎn)品和服務(wù)，也需要把低成本做成差異化才能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。
難于被競爭對手所模仿，強調(diào)的是核心競爭力的“資產(chǎn)專用型”。企業(yè)的核心競爭力是一個復(fù)雜的綜合體，包括了資產(chǎn)、技能、管理等各個方面。普拉哈拉德用了一個很形象的比喻：企業(yè)就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細的樹枝則是業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實則屬于最終產(chǎn)品，為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。要結(jié)出不同于眾的果實，必須有不同于眾的樹枝、樹干乃至樹根。樹葉再茂盛，也不能說明它是否強壯；反過來，樹根和樹干必須能生長出繁茂的枝葉，才能真正壯大，否則只會枯死。真正對核心競爭力起形成作用的，是把樹枝、樹干和樹根整合成一棵大樹的能力。對企業(yè)而言，這就是將各種技能、知識整合起來并發(fā)揮出效能的管理能力。知識和技能可以獲取，但是連接整合它們的無形的管理能力卻是難于模仿的。這種“資產(chǎn)專用性”作用有二：一是對外在的競爭對手構(gòu)成了一種進入壁壘，二是推動著企業(yè)員工朝企業(yè)戰(zhàn)略目標共同奮斗。
為了更清楚地說明核心競爭力，普拉哈拉德和哈默爾進一步從反面界定了核心競爭力的內(nèi)涵，指出核心競爭力不是“必須在研發(fā)投入上超過對手、成本分攤和縱向一體化”。在此基礎(chǔ)上，他們從核心競爭力的基本特點出發(fā)，分別從市場進入、客戶感知和自身優(yōu)勢三個方面提出了檢驗公司核心競爭力的三種方法，指出核心競爭力能夠為公司進入多個市場提供方便、對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻、是競爭對手難以模仿的。這就進一步說明了核心競爭力如何確定。
在核心競爭力的辨識上，有一點需要注意，任何一個企業(yè)，核心競爭力是相當集中的。普拉哈拉德斷言，幾乎沒有任何一個企業(yè)可以擁有五六種核心競爭力。企業(yè)可以把自己的能力進行列表辨識，如果一下子就能列出二三十種“卓越能力”，則可以肯定地說這些統(tǒng)統(tǒng)不是核心競爭力。最后能夠通過上述三個方面檢驗的，往往只會聚焦于極少量的能力。
核心競爭力的獲取要對通過內(nèi)部管理能力的把握和對內(nèi)外資源的掌控來實現(xiàn)。而獲取的前提是要對其進行識別。很多企業(yè)往往缺乏整體的分析和規(guī)劃，對于自身的能力和內(nèi)外部環(huán)境沒有詳盡的分析，更談不上對未來核心業(yè)務(wù)的規(guī)劃，往往是市場上什么產(chǎn)品或服務(wù)利潤高就干什么，缺乏長期的眼光。就像下棋，多數(shù)棋手往往會貪圖吃子而忽視造勢，甚至吃得太多而消化不良，最后的贏家，是那些下棋中能夠找出謀篇布局關(guān)鍵態(tài)勢的高手。要進行核心競爭力的識別，需要對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行一次大的掃描。對外部環(huán)境的掃描，也就是對影響企業(yè)經(jīng)營的各種外部因素進行分析，尤其是對相關(guān)利益者進行分析；對內(nèi)部能力的掃描，也就是對企業(yè)自身的資源進行詳盡的分析，明確哪些資源可以用于構(gòu)建核心競爭力。
對于核心競爭力的內(nèi)部識別，可以根據(jù)其組成的不同內(nèi)容而使用不同的方法。普拉哈拉德主要從技能著手，這也是我們通常更容易關(guān)注、更好理解的一個方面，比如品質(zhì)性能好、交付周期短、售后服務(wù)到位等等，也就是我們平時說的產(chǎn)品/服務(wù)方面的內(nèi)容。而企業(yè)內(nèi)部究竟擁有哪些資源并如何發(fā)揮作用，則需要對企業(yè)的價值鏈進行分析，以企業(yè)的核心價值鏈為主線展開（例如概念產(chǎn)生→研究開發(fā)→市場營銷→生產(chǎn)制造→交付→售后服務(wù)），識別出對企業(yè)有價值增值的關(guān)鍵活動；然后在這個基礎(chǔ)上對與之配套的管理支持性活動進行分析（如人力資源管理、變革與創(chuàng)新管理、財務(wù)管理等）。同時，信息時代的到來，使得無形資產(chǎn)在企業(yè)的運營和發(fā)展中顯得尤為重要，即會計報表中看不到的市場資本、信息資本、組織資本和人力資本，有必要再對企業(yè)的無形資產(chǎn)情況進行相應(yīng)的分析。市場資本主要指客戶關(guān)系的維護和企業(yè)品牌價值的樹立；信息資本不僅僅指企業(yè)信息化建設(shè)，更重要的是知識管理；人力資本不僅僅表現(xiàn)為企業(yè)員工已經(jīng)擁有的各種能力，更重要的是如何實現(xiàn)人力資本的增值；組織資本則包含了企業(yè)文化和團隊建設(shè)等因素。
核心能力的識別也可以從企業(yè)外部著手，即從競爭對手、顧客、供應(yīng)商等角度進行分析。企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)以及顧客所看重的價值，自己與競爭對手相比有多大程度的差異，然后分析為什么會產(chǎn)生這些差異，進而認定對重要差異起關(guān)鍵作用的驅(qū)動力有哪些。
普拉哈拉德和哈默爾通過對美國的GTE和日本的NEC兩家公司十年的發(fā)展軌跡進行比較，得出了核心競爭力和企業(yè)發(fā)展之間的重要關(guān)聯(lián)，進而從企業(yè)管理角度論證了核心競爭力獲取的操作層面，即企業(yè)如何獲取和保持核心競爭力。
企業(yè)發(fā)展與重新定位。通過分析，普拉哈拉德發(fā)現(xiàn)，在組織內(nèi)部邊界和外部邊界日益變得模糊化和柔和化的知識經(jīng)濟時代，僅僅簡單地從產(chǎn)品市場入手實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展需求已經(jīng)變得越來越困難。面對經(jīng)濟全球化趨勢的加強以及信息資源的全球范圍共享，必須改變傳統(tǒng)管理中秉承的理念和原則。NEC的成功在于其看到了核心競爭力的獲取對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要性，并為之建立相應(yīng)的戰(zhàn)略架構(gòu)。普拉哈拉德鮮明地指出，兩個公司境遇迥異的原因在于對于競爭優(yōu)勢的根源著眼點不同，一個著眼于能力，另一個僅僅著眼于業(yè)務(wù)。NEC能夠從核心競爭力的角度考慮企業(yè)問題，而GTE 卻沒有。當前的競爭已經(jīng)由產(chǎn)品和服務(wù)的競爭轉(zhuǎn)化為管理能力的競爭，這種管理能力就是將企業(yè)的技術(shù)和生產(chǎn)技能進行整合的能力。因此，企業(yè)發(fā)展的定位是能力的定位，而不是產(chǎn)品的定位。
團隊學(xué)習(xí)與信息共享。在談到核心競爭力的實質(zhì)時，普拉哈拉德認為它是組織中的集體學(xué)習(xí)技能，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將眾多的知識一體化。這里提到學(xué)習(xí)，對企業(yè)發(fā)展而言必須注意兩點：學(xué)習(xí)的形式和學(xué)習(xí)的內(nèi)容。核心競爭力所強調(diào)的學(xué)習(xí)是團隊學(xué)習(xí)，也就是通常所說的組織學(xué)習(xí)。對于組織學(xué)習(xí)的內(nèi)涵、機制以及文化的形成，阿吉里斯和圣吉從理論和實踐上有著深入而廣泛的論述。組織學(xué)習(xí)的內(nèi)容，不僅僅是單一的知識和技能學(xué)習(xí)，而是整合相關(guān)知識和技能的能力學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)需要形成一種氛圍，不但具有不可復(fù)制性，而且還具有內(nèi)部的可傳承性和自我更新能力，是一種整體的、組合的學(xué)習(xí)能力。這種整合包括對技術(shù)的整合、對工作的組織、對價值的增進。比如，一支部隊的組織學(xué)習(xí)，不是簡單的武器裝備的使用或者單項技能的訓(xùn)練，而是作戰(zhàn)能力的整體養(yǎng)成和獨一無二的打仗風(fēng)格。談到團隊的學(xué)習(xí)，就不得不談到信息的共享。團隊學(xué)習(xí)與個人學(xué)習(xí)的最大區(qū)別就是在信息共享中實現(xiàn)知識增值，進而促進整個團隊進步。這里面必須建立起信息溝通并保證暢通無阻的機制，必須使信息流通起來，無論是縱向還是橫向。保證信息暢通的技術(shù)手段可以是信息化平臺的建立，可以是培訓(xùn)學(xué)習(xí)流程的制定，也可以是各種會議和討論方式的確立。
多元化發(fā)展與專業(yè)化整合。當前，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展越來越多元化，如何保有“核心”競爭力，必然要審慎對待多元化，處理好多元化發(fā)展和突出主業(yè)的關(guān)系。一個企業(yè)不可能在多個方面都擁有核心競爭力，因此在多元化發(fā)展的同時，必須將大部分的精力投注于同企業(yè)發(fā)展核心戰(zhàn)略相關(guān)的那部分業(yè)務(wù)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人尤其要注意的是，有些看來似乎很接近的業(yè)務(wù)，內(nèi)涵的核心競爭力卻差別甚遠；而有些表面上不搭界的業(yè)務(wù)，卻在核心競爭力的內(nèi)涵上具有同一性。
組織設(shè)計與核心競爭力。在明確核心競爭力的內(nèi)涵和獲得方式之后，必須對其實現(xiàn)形式加以明確。核心競爭力觀念的產(chǎn)生和發(fā)展源于20世紀末期新經(jīng)濟時代到來的大背景之下，這種經(jīng)濟以知識創(chuàng)新、發(fā)展和應(yīng)用為主導(dǎo)，要求簡化管理層次和扁平化。針對這些變化，組織設(shè)計也會相應(yīng)提出團隊合作、資源共享等要求。普拉哈拉德和哈默爾針對戰(zhàn)略事業(yè)部制提出了尖銳的批評，他們認為這種廣泛存在的組織形式存在很大的問題，最大的障礙來自于事業(yè)部制造成的能力分割，管理層缺乏打造核心競爭力的遠見，僅僅關(guān)注業(yè)務(wù)組合，“撒胡椒面”導(dǎo)致核心產(chǎn)品開發(fā)投入不足，“部門所有制”造成資源不能共享，人力資源得不到整體開發(fā)，創(chuàng)新也會陷入停滯。核心競爭力所需要的組織設(shè)計的基本特點應(yīng)該是：組織設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān)；能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的資源共享；部門優(yōu)勢能夠為其他部門服務(wù)；共有資源面向整個企業(yè)而不是某個特定部門，避免重復(fù)建設(shè)。
戰(zhàn)略架構(gòu)與核心競爭力。核心競爭力的關(guān)鍵在于“核心”，這就需要能力與戰(zhàn)略緊密相關(guān)，依據(jù)核心競爭力構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略架構(gòu)。在構(gòu)建戰(zhàn)略架構(gòu)之前，立足點是自身優(yōu)勢的維持、客戶的需求以及市場的進入。根據(jù)這三個角度，企業(yè)的掌舵人需要尋找以下基本問題的答案：如果不能有效地掌握和發(fā)展核心競爭力，我們能夠在多長時間內(nèi)保持自己的競爭優(yōu)勢？這種核心競爭力對客戶能夠感知到的產(chǎn)品價值有什么重大意義？假如失去這種核心競爭力，我們將會在未來喪失哪些商機？建立戰(zhàn)略架構(gòu)的直接好處就是解決企業(yè)運營的關(guān)鍵問題——為資源分配問題提供一個決策模板。普拉哈拉德認為戰(zhàn)略架構(gòu)并不只是對某種具體產(chǎn)品或者具體技術(shù)的預(yù)測，而是一種更宏觀的規(guī)劃，它揭示了客戶對功能的要求、潛在技術(shù)與核心競爭力這三者之間不斷發(fā)展的關(guān)系。這種戰(zhàn)略架構(gòu)隱含的一個假設(shè)是，我們不可能對產(chǎn)品和系統(tǒng)的未來進行明確的界定，然而，要想在開發(fā)新市場方面先發(fā)制人，競爭者必須及早建設(shè)核心競爭力。戰(zhàn)略架構(gòu)同樣也是公司與客戶、公司與其他外部利益相關(guān)者溝通的工具。它在揭示大方向的同時，指明了具體的行動步驟。
人力資本與核心競爭力。核心競爭力必須通過人力資源來發(fā)揮作用，這不僅僅是人力資本的增值問題，而更關(guān)鍵的是增值的人力資本如何更好地為企業(yè)的目標服務(wù)，為核心競爭力的獲取服務(wù)，而不是僅僅局限于為某個業(yè)務(wù)部門服務(wù)。從一定意義上說，這需要有新型的人力資源管理機制加以保證，從人力資源的總體規(guī)劃開始，就需要給所有人員傳遞出這樣的信息：人力資源是為全企業(yè)服務(wù)的，而不是隸屬于某個部門的。相關(guān)的崗位體系建設(shè)要確定什么樣的人力資源才是與核心競爭力密切相關(guān)的人員，也就是按照核心競爭力的要求對崗位體系建立相應(yīng)的能力素質(zhì)模型，為其奠定評價基礎(chǔ)；建立起與企業(yè)管理層行為轉(zhuǎn)變相關(guān)的績效管理體系和薪酬體系，以推動核心競爭力的孕育和發(fā)展；建立符合企業(yè)整體戰(zhàn)略的人力資源正常流動機制，確保各業(yè)務(wù)單元之間人力資源調(diào)配的合理性和科學(xué)性。只有得到人力資源的支持和保障，核心競爭力才能落到實處。
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