來源：WeLesson
薪酬在設(shè)計(jì)時(shí)一定要注意內(nèi)部的公平性、外部的競爭性及個(gè)體的公平性。哪方面搞不好都容易出問題。對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，初期資金不足，人才短缺，因此如何吸引并留住人才成了一大難題。創(chuàng)業(yè)過程中的同心同德，也是靠激勵(lì)來完成，沒有好的激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)的凝聚力和競爭力便不能形成。而企業(yè)的激勵(lì)，多是與薪酬掛鉤。而對(duì)企業(yè)來講，薪酬激勵(lì)自然要與績效相聯(lián)系，否則，沒有績效出來，薪酬付出去是徒增企業(yè)人力資源成本。
那么一談到績效，不得不說企業(yè)的戰(zhàn)略，一談薪酬戰(zhàn)略也不得不說企業(yè)的戰(zhàn)略，對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，企業(yè)的戰(zhàn)略有沒有共性呢?如果有，那是不是在薪酬戰(zhàn)略上就有相同的經(jīng)驗(yàn)可借鑒呢?
在市場經(jīng)濟(jì)下的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，如果能生存下來，多是要求對(duì)創(chuàng)新的能力及速度要求很高，而且要求其對(duì)客戶的滿意度反映迅速，并能研發(fā)出好的產(chǎn)品并快速打進(jìn)市場，在這些環(huán)節(jié)中，人才顯得至關(guān)重要。所以能活下來的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其企業(yè)的靈魂人物或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力是關(guān)鍵因素。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在初始階段多是十人以下，很多更是少于五人，即使有較為合理的組織結(jié)構(gòu)，也多是一人身兼數(shù)職，在節(jié)省了人力成本的同時(shí)勢必也帶來執(zhí)行力的下降。隨著公司的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者有能力也愿意投一定的資金在公司的人力資源上以提高企業(yè)的執(zhí)行力并吸引更多的人才。這個(gè)時(shí)候研究薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)在需求也便呼之欲出了。
制定的薪酬戰(zhàn)略的主要內(nèi)容其實(shí)在于以下幾點(diǎn)：薪酬基礎(chǔ)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬文化(形式)、薪酬管理。即創(chuàng)業(yè)者要明白，員工的哪方面值得我們付出薪酬，我們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)總共應(yīng)該付出多少薪酬，每個(gè)人付多少，薪酬里是基本工資高還是績效獎(jiǎng)金高還是福利好，是哪種激勵(lì)形式，什么樣的價(jià)值觀，還有如果管理薪酬。
我認(rèn)為，薪酬基礎(chǔ)應(yīng)該全面分析，主要包括績效、技能、職位。創(chuàng)業(yè)企業(yè)盤子小，在人力資源上的投入畢竟是有限的，耗不起，要求薪酬的回報(bào)要越快越好，而對(duì)績效的關(guān)注，正是最有效的方法，新招募的人才，績效不好，對(duì)不起，你只能拿到你的基本工資，為企業(yè)節(jié)省了人力成本，績效很好，達(dá)到了公司期望的結(jié)果，并產(chǎn)生了良好的行為過程，在你直接或間接創(chuàng)造的價(jià)值里面多分一些，又是一雙贏。技能是一個(gè)人才智與能力的一個(gè)反映，可以以學(xué)歷、來我司前的職位、取得的證書、最高職位工作年限、擔(dān)任或完成過的項(xiàng)目等多方面衡量。當(dāng)然其作用次于績效，因?yàn)槟芰梢援a(chǎn)生好的績效，但是不一定能產(chǎn)生績效，還要看其工作態(tài)度等主觀因素，所以我們?cè)谛匠昊A(chǔ)上設(shè)計(jì)上，也考慮技能，但是不做為主要的。職位作為薪酬基礎(chǔ)而能讓人理解，因?yàn)楦呗毼坏娜素?zé)任重、位置最重要，但是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)中的重要職位多是企業(yè)的創(chuàng)始人，而且也只能是企業(yè)的創(chuàng)始人，所以職位因素作為考慮，適當(dāng)加以區(qū)別，但不能太大，否則成了創(chuàng)業(yè)人拿公司的股份，還拿公司最多的工資，不利于人心團(tuán)結(jié)。
薪酬水平，我認(rèn)為，公司可以將上一年度的或上一周期內(nèi)的利潤的20%用于人力資源上，這一比例比較保險(xiǎn)，因?yàn)槌鮿?chuàng)企業(yè)一定要留夠一定的流動(dòng)資金，以備接大項(xiàng)目時(shí)調(diào)用。一般來說，員工給企業(yè)創(chuàng)造的利潤拿出10%用于員工的薪酬，員工不會(huì)覺得少，激勵(lì)效果也達(dá)到了，而企業(yè)也不會(huì)有太大負(fù)擔(dān)，而對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，一般又是翻倍增長，所以可以用上一年度的20%的利潤用來新一年度的薪酬水平設(shè)計(jì)。
薪酬結(jié)構(gòu)包括基本工資、津貼、獎(jiǎng)金、績效、福利，當(dāng)然還有分紅。一樣一樣分析?；竟べY的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)我認(rèn)為與技能、職位相掛鉤最好，比例不要超過總薪酬額的65%。績效的指標(biāo)選擇一定要是員工能影響的，這樣才有意義，其比例不要低于35%，太少了激勵(lì)作用不夠。如基本工資占60%,績效占35%，另5%作為津貼獎(jiǎng)金之類也不錯(cuò)。當(dāng)然了，研發(fā)人員或其他職能部門員工的基本工資比例要高于市場營銷人員的。
在薪酬文化上，建議以人為本，在企業(yè)可承受的范圍內(nèi)，讓員工過得幸福，做到雙贏。甚至我們鼓勵(lì)工作的好，以后可以享受公司優(yōu)先期股或期權(quán)，甚至贈(zèng)送股份。
在薪酬管理上，對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，核心團(tuán)隊(duì)之間的建議采用公開透明式的信息制度，做得多拿得多，大家都是主人，看得到企業(yè)的錢花在哪了，同時(shí)又有多少產(chǎn)出，覺得賺得少的自己多努力，職位低的可以提出更高的挑戰(zhàn)，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)企業(yè)的職位空間有很多。因創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在管理上經(jīng)驗(yàn)多為不足，所以懂薪酬的不多，可以在征求員工意見之后集中管理，集中制定。好的管理制度誰制定出來的不重要，重要的是符合企業(yè)戰(zhàn)略，并且大家都滿意。溝通可以讓很多事情很好辦。
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