1998年，我到中關村創(chuàng)業(yè)時什么都沒有；但那時中關村有聯(lián)想、方正、清華同方，還有無數(shù)巨人，但我們還是成功了。
創(chuàng)業(yè)者在面對競爭對手時，永遠都不要畏懼，否則你不可能創(chuàng)業(yè)成功。
如果有一天，京東失敗了，99%是我的責任。我不斷學習，提高管理能力，就是希望可以在CEO的位置上待久一點。
融資不是買白菜，合理地報估值，能接受就談；接受不了就不談，沒必要沒完沒了地討價還價。
創(chuàng)業(yè)公司最大的風險是內部失控，所以必須保證自己能夠控制公司。如果我失去了京東的控制權，我會把它賣掉，拿錢走人。
看慣了霸道總裁，你一定沒見過當大廚的劉強東
劉強東，想必已經不用再介紹了。這位電商大佬自1998年從中關村起步以來，創(chuàng)業(yè)已有18年，也是國內互聯(lián)網(wǎng)界的元老之一。
眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)公司基本都是輕資產模式，但京東不一樣。由于自建物流，截止到2015年底，京東已有11萬人，這個規(guī)模在國內互聯(lián)網(wǎng)公司中絕無僅有。馬云曾經說過，京東這樣會把自己拖死，但如今看來，京東不僅沒有死去，反而越來越興旺。
據(jù)說劉強東管理11萬人，靠的是他摸索出來的8條原則。另一方面，不斷虧損的京東近年融資規(guī)模卻不斷擴大，投資人為何一直青睞京東？今天介紹的就是劉強東在企業(yè)管理、融資方面的一些經驗。
創(chuàng)業(yè)者不能心存恐懼
創(chuàng)業(yè)也需要一種孤勇。
1998年，我獨自去了趟一趟中關村，而后進入了這個領域?，F(xiàn)在回想起來，其實當時不知道可以做多大，更沒想到還有這么龐大的工作需要去做。但實際上我應該為此感到慶幸。任何一個行業(yè)，除非你真能壟斷它，否則一旦它是充分競爭的行業(yè)，你要是先知先覺，什么都能想到，什么都能看清楚，那你根本不敢進。
2006年，投資公司找我談投資，問我要多少錢。我想了半天，告訴對方需要200萬美元。對方不敢相信：“你上市之前就需要200萬美元？”“嗯，上市之前200萬美元足夠了?！?/p>
當時心里很篤定，因為當時京東商城是盈利的，每年都在賺錢，只是需要更多的品類，更快的增長速度，因此，需要有現(xiàn)金流來作為補充。
當然，當時我根本想不到虧損，也想不到要自建物流，更沒想到要建立這么復雜、龐大的信息系統(tǒng)。
送快遞的劉強東，劉強東成名后，每年必有一次親自體驗送快遞
到了2006年底，外部的錢進來之后，我們開始籌建市場部，擴充品類。在這個過程中我們漸漸發(fā)現(xiàn)有些東西不對勁了。我們需要一套完整的體系，包括物流、信息、財務等，也就是在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)200萬美元是遠遠不夠的。
因為你一旦深入進去，特別是每天看用戶投訴，你天天看，連續(xù)看7年，那么用戶體驗就會對你產生最為急迫的沖擊，這種感覺和信念，會使你不斷往這方面使勁投錢。
這些東西其實當時剛創(chuàng)業(yè)時候是想不到的，也正因如此，京東才能無所畏懼的進入。
此外，進入之后，我們更不能心存恐懼。
1998年，我?guī)е?2000元進入中關村。那個時候我們沒有資金，沒有技術，也沒有經驗。除了30多個兄弟外，什么都沒有。但那時候中關村有聯(lián)想，有方正，有清華同方，還有無數(shù)的巨人。但今天，我們有成熟的團隊，市場份額越來越大，成為中國最大的自營電商。
所以創(chuàng)業(yè)者在面對競爭對手的時候，心里永遠都不要有畏懼，否則你不可能創(chuàng)業(yè)成功。
有人問，創(chuàng)業(yè)之后你真的沒有怕過嗎？是的，我也害怕過，害怕團隊管理不好，害怕給消費者的用戶體驗不好。
但是我可以肯定的是，1998年進入中關村時，我沒有畏懼過對手，2004年京東進入電商時我沒有畏懼對手，后來每一年面對競爭對手的時候我都沒有畏懼過，今天，我更不可能因為哪個競爭者而產生恐懼。
管11萬人，我靠的是這8條原則
公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么選人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企業(yè)病”，保證信息通暢，減少部門扯皮。京東的人事管理八項規(guī)定，是我12年管人的管理實踐，是一點點琢磨出來的。
第一，能力價值觀體系，價值觀不符，立馬開除。
京東用人的原則是價值觀第一，能力第二。如果一個人的價值觀不匹配，我們從來不用。
我們通過能力、業(yè)績、價值觀體系量化衡量標準，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵、鐵銹。價值觀很好，業(yè)績也好的人是金子；大部分員工能力、業(yè)績不錯，價值觀也不錯，是鋼；價值觀不錯，能力稍差的人是鐵；能力不行，價值觀也不行，是廢鐵，要淘汰；能力很強，但價值觀不行的，是鐵銹，他們比廢鐵還要糟，這是我們堅決要去除的。
為什么？因為鐵銹有腐蝕性——他們有機會成為領導。某一天他對公司可能造成很大的破壞和殺傷。因此即便失去這類人可能給公司業(yè)績帶來很大的損失，也不能讓鐵銹待在那里，寧愿職位空著。
第二，ABC原則，避免大權獨攬。
京東管人是兩級管理機構，C的招聘、升值、加薪、表揚等，都應該由A和B來共同決定，也就是C的上級和上上級。就像一個法律的維護者，維護整個京東的各項人事制度正常推進下去。ABC原則的核心是避免管理者一個人說了算，一手遮天。
第三，“8150”原則，減少匯報層級。
公司每個管理者直接匯報的下屬不得低于8個人，如果不到8個人，就減少中間層級，只有直接匯報的下屬超過15人時，才允許在同一管理層增加管理者。這樣從副總裁到普通員工，中間可以砍掉2-3層。
“8150”原則的核心是保證組織扁平化，堅持這個原則，才能保證我和員工之間只隔了5層管理者，如果沒有這個原則，今天京東可能變成10層管理。
“50”就是為了基層管理者管理基層員工的。一個管理者管理的基層員工不能低于50個人，只有超過50個人才可以設立第二個領導。比如打包員，如果一個班次的打包人員不超過50個人，就只能設立一個打包主管。
第四，拖一帶二原則，杜絕派系斗爭。
任何一個人進了京東，都希望從他的原單位帶同事過來。這很正常，下屬跟你多年,彼此溝通交流成本、磨合成本很低，工作上手很快，所以很多管理人員巴不得把原來整個部門帶過來。
京東不允許管理者帶很多人過來，最多只允許帶兩個人，向你直接匯報，我們寧愿慢一點。
這是防止派系形成的管理規(guī)定。如果—個新職員進部門發(fā)現(xiàn)，這個部門一半以上的員工都是部門主管的老下屬，你覺得你還有希望嗎？一旦部門出現(xiàn)這種幫派或派系，這個公司就很糟糕了。
第五，Backup(備份)原則，杜絕業(yè)務依賴
公司規(guī)定每個總監(jiān)、副總監(jiān)以上的管理者，在同一個職位任職2年的時候，必須指定一個繼任者，要有備份，而且繼任者要經過老板和人力資源認可之后，才算是合格的Backup。
如果你在同一個職位同一個部門工作兩年了，都沒找到一個讓公司認可的Backup， 公司就地免職，請你走人，沒有商量的余地，不是給你降薪，不是給你處罰，處罰就是就地免職。
如果沒有Backup，對公司是不安全的。部門頭兒一離職，這個部門業(yè)績半年到一年起不來，也沒有好的繼任者，找到特別好的領導后又亂半年才能整好，代價是非常慘痛的。
第六，24小時原則，杜絕拖延。
任何一個管理者接到下屬電話、郵件、短信、微信，所有的請示匯報必須24小時之內給出回復。公司討厭說“我想一想”，一想一個月忘了。
總之你要有明確的命令，不能不回復，也不能給諸如“你看著辦吧”之類的含糊回復。你可以說“我授權給你決定”，這也算是一個批復，是可以的。
第七，No(不)原則，一切以提高效率為目的。
兩種情況下不能說“No”。
第一就是沒有事實或數(shù)據(jù)能夠證明別人的需求是不正確的，不能說“No”。
比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協(xié)調困難，你找其他部門辦點事，鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆“不行”。管理者為什么老說“不行”？因為說“不行”是最簡單的方式，剩下的什么都不用干了。一說“Yes”，可能要忙活好幾個月。
第二種就是有利于提升用戶體驗的，不能說“No”。
只要有一個部門提出，希望這幾個部門配合做這件事，做完之后，用戶體驗提升了就好。只要是有關用戶體驗的，任何人、任何部門都不能說“No”。
第八，七上八下原則，機會留給自己人。
過去我們需要增加管理者的時候，很多人自然而然地想著招聘。為了保證把更多的機會留給內部員工，公司規(guī)定，七分熟的時候只能讓內部員工干，不允許從外面招聘。同時強制性規(guī)定，以后80%的管理者都必須從內部培養(yǎng)提拔，只允許20%從市場招聘。
培養(yǎng)一名管理者是要花費很多時間精力的，帶一個人出來很難。為什么我們還要20%去社會上照片？因為20%的人過來后，會帶來新的觀點、新的思考、新的工作方法，我們不能變成一個封閉的組織。
關于融資：我的兩條底線
第一條底線：不能討價還價：
很多人買東西都不喜歡討價還價，我見投資人時也是如此。
融資不是買白菜，我合理地報出我的估值，你能接受，那我們就接著談，如果實在接受不了，那就不談了。就是這么簡單，完全沒有必要沒完沒了地討價還價。
其實，無論是我還是我們公司負責融資的其他人，都是非常簡單的人，京東也是一家極為簡單的公司。見投資人的時候，我們會把我們現(xiàn)在的業(yè)績、未來的方向、預計能達到的業(yè)績這三個關鍵內容都明明白白、不做絲毫隱瞞的講清楚。如果能接受，那么就接受我的估值；如果不能接受，那就說明對京東的未來不認可，這也沒關系。
但千萬不要認可了還討價還價，我不是很喜歡這樣的過程，我希望盡可能簡單。我們的報價都是一次性報價，我們也從來沒有在報完價之后，發(fā)現(xiàn)有人給更高價格，然后扭頭就走。
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找投資人也跟找男女朋友一樣，要靠緣分。
2008 年是我們最困難的時候，融資非常不容易。那段時間，也是我一輩子最痛苦的時期，整天都處于一種焦慮狀態(tài)，需要錢，但是到哪兒都拿不到錢，頭發(fā)都變白了。
后來我們遇到了我們的第二個投資人，他們做零售做了20 多年，對這個行業(yè)比較了解。但當時他們的投資公司成立僅4 天。我們談了兩個小時，然后他們投資了我們，讓我們度過了那段幾乎快要倒閉的時間。
其實，整體來講，我們的投資人對京東的商業(yè)模式都比較了解，也知道我們的價值到底如何。他們知道我們現(xiàn)在做的事情的意義，知道我們虧錢，但是虧的有價值。所以，跟他們談投資、談估值、談股份相對都比較容易。
但如果他們不了解我們，那么關注的焦點就會更多地集中在我們?yōu)槭裁刺濆X，什么時候能盈利上面，所以，談的時候自然就不會多么痛快。
第二條底線：必須掌握控制權
一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，如果喪失了控制權，那還不如把它賣掉。如果有一天我真的失去了對京東的控制權，那我會直接把它賣掉，徹底退出，拿錢走人。
我絕對不允許自己在沒有控制權的情況下，還占有這個公司的股份，這是我接受不了的。
雖然前面我說了在價格方面我們不接受討價還價，但是具體條款上，只要不觸及底線，我們可以繼續(xù)探討，甚至股權比例也不是第一位的。唯獨公司的控制權是不能商量的，我必須能夠控制股東會、董事會。
這是一切談判的前提。
這一點我們也會在談判的第一時間就提出來。如果對方認可，我們接著談其他問題；如果不認可，那不好意思，絕對不會繼續(xù)談下去，我們不會為此再開第二次會議，更不會嘗試說服對方。
為什么？因為對方的理念從根本上就跟我們不一樣。與其投資還想要控制權，那其實真不如自己做一家公司，這樣股權百分之百是他的，還沒有控制權之爭。
這其實也是為什么每次融資我們都要找6家公司的原因。很可能，在這6家里面，有4家都會說他們自己就可以出所有錢。但我也不會同意，要分散每家的股份，確保公司的控制權在我手中。
對于創(chuàng)始人來說，擁有公司的絕對控制權是有益的。高速增長的創(chuàng)業(yè)公司，最大風險是內部失控，所以必須保證自己能夠控制公司，才有可能一心一意地把時間和精力放在公司發(fā)展上。
有的職業(yè)經理人管理公司，很多精力都放在了和投資人較勁上，或者耗費在了和股東的溝通、博弈上，放在政治斗爭上。身邊這樣的事情太多了，所以別的都可以談，但控制權沒有絲毫余地。
我們不愿意將時間花在這些上，而是希望能多想用戶體驗，將時間放在打造核心競爭力和未來增長上。
如果京東失敗，99%是我的問題
京東上市之后，除了那些好處之外，我個人還是有一些壓力的。這個壓力不是來自別處，來自我的團隊。
截至2015 年年底京東團隊已經有近11 萬人，這11 萬人中的任何一個出去后得到的都是兩倍、三倍的薪水，以及更好的工作機會，因為在大家眼中京東是一個成功的企業(yè)。
京東一直把馬云當競爭對手，如今馬云正逐步淡化電商概念，劉強東呢？
但如果我出現(xiàn)失誤，那么就有可能讓這11 萬多個兄弟姐妹一夕之間失去工作和事業(yè)，不得不以一個失敗者的身份再去別的企業(yè)工作。那個時候，京東不但沒辦法給他們帶來好處，可能還會給他們的職業(yè)生涯帶來不好的影響。
這是我非常不愿意看到的事情，我也一直在盡力避免。
一家企業(yè)如果成功是因為團隊，如果失敗也一定是因為團隊，是團隊內部出了問題。
京東也是一樣，如果真的有一天，京東失敗了，那么99%是我的責任，剩下的1%是屬于他們個人的。因為他們選錯了人，跟著我這個老板一起在京東奮斗，這是他們應該承擔的1%的責任。
一方面，所有京東人，無論是普通員工還是高管，都沒有能力把京東帶領到一條錯誤的路上。有這種能力的，只有我一個人；另一方面，我們的團隊，很大一部分人都沒有在別的公司工作過，也沒有受過別的公司的影響。他們進入京東之后，接受的就是京東的教育和培訓。
所以，如果我們的企業(yè)出了問題，如果我們的團隊出了問題，那一定是我出了問題，要么是戰(zhàn)略、方向錯了，我沒有把企業(yè)帶到一條正確的道路上；要么是我的管理能力有問題，我沒有辦法讓我的員工更好地推動京東的發(fā)展。
所以，老實說，我的心理壓力比較大，甚至京東越成功，在這方面的壓力就越大。我不斷學習，努力提高自己的管理能力，其實也是希望自己有足夠的實力，可以在CEO的位置上待久一點。
對于一家高速運轉的企業(yè)來說，換人，特別是高管或者首席執(zhí)行官，是一件非常痛苦的事情。換一個首席執(zhí)行官，企業(yè)大約需要三年的震蕩期，前期還必須是首席執(zhí)行官換對了。否則，如果換錯了，后果更是不堪設想。
素材來源：《劉強東自述》
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