2008年，各地企業(yè)倒閉、破產、逃逸、裁員的新聞此起彼伏。原材料漲價，人民幣升值，新勞動法的實施，制造成本的增加，世界性的金融危機，毫無疑問，企業(yè)的冬天來了。這個冬季有多長，到底是一年，還是三年，還是更長，誰都不能預測。

作為人力資源的管理者，該如何幫助企業(yè)應對全球性經濟蕭條？該如何從企業(yè)經營者的角度看待冬天的來臨，提交人力資源規(guī)劃建議？如何才能未雨綢繆，提供有效裁員之道的實操技巧，減少勞動爭議風險？如何全面分析人力成本，指導企業(yè)制作人力成本分析報告與優(yōu)化技巧？變革時期如何進行關鍵員工保留？培訓還做不做怎么做？年終獎金發(fā)還是不發(fā)、該怎么發(fā)…… 這些都是時代賦予人力資源部門的使命——在非常時期，通過優(yōu)化企業(yè)的人力資源運營系統(tǒng)運作，達到人力成本優(yōu)化目的。

雖然人力資源部不能直接為企業(yè)創(chuàng)造可以量化的績效，但作為人力資源的管理與整合部門，同樣可以通過降低成本體現其在收益上的貢獻。人力資源部管理著企業(yè)發(fā)展最重要、最核心的資源——人力資源。在資源整合與增值過程中，怎樣降低成本，成為人力資源部門最重要也是最核心的問題，人力資源部門對成本收益的貢獻，在于通過運營系統(tǒng)優(yōu)化，來不斷提升在人力資源管理方面的投入產出效率。

在“過冬”期間，企業(yè)可以考慮從以下六個方面進行人力資源運營系統(tǒng)的優(yōu)化：

1、建立并履行規(guī)范化的部門職責及崗位職責

孫中山說過，“人盡其材，地盡其利，物盡其用，貨暢其流 ” 。如何讓企業(yè)員工做到“各負其責，各盡其能”，按照企業(yè)的要求盡力盡責把事情做好，首先企業(yè)和員工要有做事的一個標準，這個標準就是崗位職責說明。員工按職責說明做事雖然不一定能夠創(chuàng)造績效奇跡，但起碼能讓企業(yè)付出的資源有恰當的回報。

比如，人力資源部主要有四個方面的基本職能，即選、育、用、留，也就是說HR的部門職責就是如何幫助業(yè)務部門招聘人才，協(xié)助員工學習與發(fā)展，協(xié)助業(yè)務部門提升績效與提供激勵，管理員工的忠誠度這四個職能。有的職能是由人力資源部直接執(zhí)行，有的則是由人力資源部協(xié)助執(zhí)行。不管屬于直接執(zhí)行還是協(xié)助執(zhí)行，人力資源部都應該盡職盡責地在其職能范圍內做好管理工作，這是控制作業(yè)成本的基礎；應該直接向企業(yè)管理部門負責，并根據要求，努力把成本降低到最低水平。

2、通過人力資源規(guī)劃、工作分析與崗位描述等手段，將招聘作業(yè)納入規(guī)范化、流程化軌道。

在招聘之前，企業(yè)管理人員要做到心中有數；在招聘時，要做到有的放矢；在招聘之后，要做到定崗定責。惟有如此，才能改變招人時的無序與隨意，從而大幅降低招聘成本。

3、通過建立培訓體系、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等，加強員工知識能力、技能培訓，協(xié)助員工學習發(fā)展，不斷提升員工的從業(yè)素養(yǎng)與工作能力，從而提升其為公司創(chuàng)造利潤的能力。

在這個過程中，要注意以下三個關鍵控制點。

第一、企業(yè)應該清楚有限的培訓經費應該如何花，應該花在什么地方；應該如何選擇培訓合作伙伴，應該怎樣配合培訓導師控制好培訓質量；應該做哪些工作，才能把培訓成果鞏固下來，成為公司的知識資源。

第二、 在企業(yè)內部實行“導師制”，建立知識文本化、員工之間的“傳”、“幫”、“帶”經驗傳遞等制度，讓優(yōu)秀員工的優(yōu)秀經驗變成可以復制的知識，并最大范圍地傳遞給其他員工。

第三、為員工特別是企業(yè)骨干員工建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為他們提供相應的平臺，幫助他們最大限度地發(fā)揮自己的才華。為人才做個性化的職業(yè)生涯規(guī)劃與培育計劃，只有良好的學習與發(fā)展規(guī)劃，能讓員工們的“現在”增值，讓他們在企業(yè)工作的那一段時間里，為企業(yè)做出更大的貢獻。如果沒有培訓與發(fā)展規(guī)劃，不但無法指望員工們的“未來”，還隨時會有失去他們的“現在”（人才流失）的危險。

4、建立過程化導向的全面績效管理體系非常必要。

人力資源成本的降低是一個典型的過程化管理，需要以用人部門為主導，人力資源部全力配合來完成。過程化導向的全面績效管理的特征是“目標分解，責任到人；過程管控，細節(jié)督導；雙向溝通，強化團隊；獎懲分明，即時體現；攻心為上，專注改善。”

5、通過對人才分配富有吸引力和具有挑戰(zhàn)的工作，賦予施展表現的空間，給予個性化的激勵，不但留住人才的今天，更要留住人才的未來。

任何企業(yè)都不愿意自己的員工流失率過高，尤其是那些核心員工的流失，會給企業(yè)造成重大損失。過高的員工流失率將不可避免地增加招聘成本、育人成本與用人成本，而核心員工的流失可能加劇弱化企業(yè)的核心競爭力。

員工不會無緣無故大量流失，也不會一夜之間同時萌生去意，這樣的情況一旦出現，通常就意味著企業(yè)在管理上出現了嚴重的問題。所以說，招人、育人也好，用人、留人也罷，過程化的管理思想應該貫徹始終，只有這樣，才能做到積極預警而非單純的消極應對。

在留人時，最好使用非經濟手段。相對來說，以情留人、以事留人更容易起到正面的引導作用。當然，這樣做的前提是，企業(yè)的薪酬在行業(yè)中是極具競爭力的。留人的重點不在“留人”，而在于“留心”，看似留住了人卻沒留住心，非但工作業(yè)績上不去，反而會占用有限的企業(yè)資源，給企業(yè)帶來更大的浪費。

6、充分發(fā)揮人力資源部在企業(yè)文化體系構建過程中的主導作用。

在企業(yè)內部，只有人力資源部才有足夠的資源和能力，來主導企業(yè)文化體系的構建。因為企業(yè)文化是以“人”為本的，而人力資源部就是專門做“人”的工作的，所以它應該主動承擔起構建企業(yè)文化體系的重任。這也是人力資源部成為戰(zhàn)略合作部門的基礎。通過人力資源部的努力，企業(yè)建立起自己的文化，充分發(fā)揮組織影響力和團隊凝聚力，才能讓更多的員工積極主動地投入到工作中去，為創(chuàng)造更好的業(yè)績而努力。

做好以上六個方面，企業(yè)的人力資源部門的成本優(yōu)化已經上升到了一個戰(zhàn)略的高度，人力資源部已由傳統(tǒng)意義上的職能性部門，成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴部門。也只有這樣，企業(yè)的人力資源部門才能真正進入良性循環(huán)，為降低企業(yè)運營成本和發(fā)揮出核心競爭的優(yōu)勢做出更多的貢獻。