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惠普（Hewlett-Packard）公司建于1939年，總部位于加州硅谷Palo Alto市，2002年與康柏公司合并，是全球僅次于IBM的計(jì)算機(jī)及辦公設(shè)備制造商。1939年，在美國(guó)加州Palo Alto市愛迪生大街367號(hào)的一間狹窄車庫(kù)里，兩位年輕的發(fā)明家比爾.休利特（William Hewlett）和戴維.帕卡德（David Packard），懷著對(duì)未來(lái)技術(shù)發(fā)展的美好憧憬和發(fā)明創(chuàng)造的激情，共同籌資創(chuàng)辦了惠普（Hewlett-Packard）電子儀器公司，開始了硅谷的創(chuàng)新之路?；萜兆畛跎a(chǎn)應(yīng)用于通訊、勘探、醫(yī)學(xué)和防務(wù)領(lǐng)域的聲波振蕩器，1942年，員工僅有60人，63年的發(fā)展歷程中，公司一直致力于成為一家具有卓越企業(yè)精神的IT公司，從未停止過(guò)創(chuàng)新和改革的步伐，這種精神使惠普公司從年收入4000美元開始，發(fā)展成為今天全球擁有145,000名員工，分支機(jī)構(gòu)遍及160個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年?duì)I業(yè)收入達(dá)814億美元的信息產(chǎn)業(yè)巨擎。1960年銷售額突破6000萬(wàn)美元，1997年，銷售額高達(dá)428億美元，利潤(rùn)達(dá)31億美元，在《財(cái)富》500強(qiáng)中排名第47位， 1999年，在《財(cái)富》中排行升至41，營(yíng)業(yè)收入額470.61億美元，利潤(rùn)29.45億美元，資產(chǎn)額336.73億美元。該公司已經(jīng)在世界十大信息產(chǎn)業(yè)中僅次于IBM公司和富士通而名列第三。

今天，惠普公司的資金、技術(shù)、信息、服務(wù)和解決方案在同行業(yè)中均處于領(lǐng)先地位?；萜展緭碛袕V泛的IT產(chǎn)品線，產(chǎn)品涵蓋了計(jì)算機(jī)及成像設(shè)備產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)支持，惠普打印機(jī)、服務(wù)器、個(gè)人電腦等產(chǎn)品均處于全球領(lǐng)先地位，客戶遍及電信、金融、政府、交通、運(yùn)輸、能源、航天、電子、制造和教育等部門。在長(zhǎng)達(dá)半個(gè)多世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)中，惠普由最初生產(chǎn)應(yīng)用于通訊、勘探、醫(yī)學(xué)和防務(wù)領(lǐng)域的聲波振蕩器的小公司發(fā)展到以電腦打印機(jī)為主，電腦設(shè)備、電子儀器品種齊全的跨國(guó)公司，促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)迅猛增長(zhǎng)的因素固然很多，但稍加研究，惠普強(qiáng)大的企業(yè)文化系統(tǒng)就會(huì)在研究者心中打下深深的烙印，筆者認(rèn)識(shí)到用人之道（這套文化被稱為“惠普之道”）在惠普公司奇跡般崛起的過(guò)程中扮演了關(guān)鍵性的作用，以至于有人認(rèn)為“惠普的知識(shí)管理源于‘惠普之道’”。公司憑著自成體系的公司價(jià)值觀及以其為中心的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)了對(duì)知識(shí)的載體——人力資源最大限度地開發(fā)，不斷提升公司的業(yè)務(wù)水平。

惠普知識(shí)管理現(xiàn)狀及評(píng)價(jià)

“20世紀(jì)90年代以前，惠普的宗旨是設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料、提供信息、幫助決策、提高個(gè)人和企業(yè)的效能”；“90年代后，隨著信息時(shí)代取代電子時(shí)代，惠普適時(shí)地調(diào)整，得到了現(xiàn)今企業(yè)宗旨：創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便加速人類知識(shí)的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改變個(gè)人和組織的效能。”對(duì)比惠普前后宗旨，不難看出，公司一貫重視員工個(gè)人能力的提升，惠普重視人才的宗旨源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，但這一宗旨根據(jù)時(shí)代發(fā)展也在進(jìn)行自我更新，具體來(lái)說(shuō)，就表現(xiàn)在其工作重心的總體轉(zhuǎn)變——由技術(shù)管理轉(zhuǎn)向信息、知識(shí)管理。筆者認(rèn)為，從惠普宗旨的變化可以窺視到這一素有知識(shí)管理文化的公司的知識(shí)管理由“自在態(tài)”向“自為態(tài)”過(guò)渡的端倪。

“1995年，惠普總部在信息總監(jiān)兼副總裁Bob Walker的倡導(dǎo)下嘗試開展知識(shí)管理”，總部在安永咨詢公司的輔導(dǎo)下，采用IT手段開展了：“基于網(wǎng)絡(luò)論壇的共享觀念和共同推進(jìn)知識(shí)管理的文化建設(shè)；基于培訓(xùn)師網(wǎng)上討論庫(kù)的產(chǎn)品知識(shí)匯總與及時(shí)傳播管理；基于專家地圖網(wǎng)絡(luò)的專家頭腦隱性知識(shí)管理；基于工藝流程技術(shù)和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)管理；以及基于自動(dòng)化用戶咨詢的交易服務(wù)知識(shí)管理等。”這些知識(shí)管理活動(dòng)效果立竿見影，有力支持了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

在惠普公司高度分權(quán)的機(jī)制下，沒有自上而下地對(duì)知識(shí)進(jìn)行管理的指令，而是由各分公司總裁部門自覺地為更好地管理知識(shí)做出具體的努力，許多管理人員都嘗試獲得和分配在他們自己的業(yè)務(wù)部門內(nèi)存在的知識(shí)。知識(shí)管理在惠普公司內(nèi)進(jìn)行得轟轟烈烈。其中，“對(duì)知識(shí)的最認(rèn)真和深入的管理發(fā)生在產(chǎn)品程序部，該部門為惠普公司的各產(chǎn)品分支部門提供諸如采購(gòu)、設(shè)計(jì)、市場(chǎng)情報(bào)、改變管理以及環(huán)境和安全咨詢等服務(wù)。產(chǎn)品程序部主任凱認(rèn)為，信息和知識(shí)的管理應(yīng)該是產(chǎn)品程序部的核心職能。該部門在以往為知識(shí)傳遞采取了許多方式，包括編制會(huì)議的文件、錄像帶和錄音帶的目錄，就改變管理的主題進(jìn)行一系列會(huì)議和討論。”

“在1998年的泰立歐公司（一個(gè)獨(dú)立的知識(shí)管理研究公司，和KNOW網(wǎng)絡(luò)結(jié)合在一起）完成的MAKE調(diào)查中，惠普在全球以受仰慕的知識(shí)型企業(yè)排名第三，這是惠普在第三年在MAKE研究中排前十位。”

筆者認(rèn)為，這種地區(qū)部門之間知識(shí)管理實(shí)施的差異與惠普公司高度分權(quán)的授權(quán)機(jī)制是密不可分的。惠普的知識(shí)管理是由各部門、地區(qū)自主發(fā)展起來(lái)的，發(fā)展中應(yīng)運(yùn)而生的組織形式各自地適應(yīng)當(dāng)?shù)鼐唧w情況，有優(yōu)勢(shì)的方面，但另一方面，高度分權(quán)也會(huì)導(dǎo)致跨部門交流不足。因此，現(xiàn)在公司許多管理人員認(rèn)識(shí)到必須把知識(shí)管理提到到更高的層次、擴(kuò)展到更廣泛的范圍內(nèi)進(jìn)行，而這也納入了其“先有文化、再有內(nèi)容、再有系統(tǒng)”的管理思路之中。筆者認(rèn)為，隨著公司知識(shí)共享文化的成熟和共享實(shí)踐的普遍，便利的現(xiàn)代交流信息系統(tǒng)將取代共享文化、知識(shí)內(nèi)容而成為推進(jìn)知識(shí)管理發(fā)展的第一要素。為了加強(qiáng)部門地區(qū)間的交流，“目前，惠普的知識(shí)分享系統(tǒng)已初具雛形，惠普總結(jié)出了一些成功和失敗的安全以及典型應(yīng)用，供惠普的員工在發(fā)展客戶時(shí)借鑒和作為向客戶展示的范例；同時(shí)，惠普在內(nèi)部有自學(xué)的見面，網(wǎng)上有很多自學(xué)的素材，也配備有自我檢查的考試題，可以讓惠普的員工檢查自己關(guān)心的內(nèi)容已經(jīng)掌握到什么樣的水平。”

惠普實(shí)施知識(shí)管理的有三個(gè)目標(biāo)：“一是提高組織智商。二是減少重復(fù)勞動(dòng)。、三是避免組織失憶。”其知識(shí)管理實(shí)踐是全方位多角度的，最有特色實(shí)踐集中體現(xiàn)在知識(shí)共享的文化、學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)和人力資源管理上。

惠普的核心價(jià)值觀“惠普之道”鼓勵(lì)知識(shí)共享、鼓勵(lì)相互學(xué)習(xí)，一直以來(lái)它就堅(jiān)持以下知識(shí)管理實(shí)踐活動(dòng)，包括：知識(shí)文檔寫下來(lái)活動(dòng)、經(jīng)驗(yàn)知識(shí)“師帶徒”活動(dòng)、事務(wù)流程“規(guī)范化”活動(dòng)、基礎(chǔ)知識(shí)“讀書會(huì)”活動(dòng)、知識(shí)貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與激勵(lì)，與之相應(yīng)的管理方式有走動(dòng)式管理、目標(biāo)管理、敞開式管理?？傊@些傳統(tǒng)的共享活動(dòng)、管理方式對(duì)挖掘員工隱性知識(shí)的形成文檔、促進(jìn)員工之間隱性知識(shí)的傳遞、使顯性知識(shí)內(nèi)化為員工知識(shí)貯備、整合文檔等顯性知識(shí)都起到了巨大的作用。對(duì)于一個(gè)企業(yè)應(yīng)該先有知識(shí)共享的文化還是先建設(shè)信息共享的系統(tǒng)的問題，學(xué)界一直存在爭(zhēng)議，筆者個(gè)人傾向于前一種方式，因?yàn)橹R(shí)管理的本質(zhì)是管理問題，IT只是工具，如果沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容，系統(tǒng)只是個(gè)擺設(shè)。試想一個(gè)套成熟的科學(xué)工具，如果被精通業(yè)務(wù)的人使用，則可加速其業(yè)務(wù)進(jìn)程，但是一位不成熟的用戶就不能成功的利用現(xiàn)在的工具去適應(yīng)特殊的需求，新工具只會(huì)更容易、更快速地傳遞錯(cuò)誤答案。

在人力資源管理方面，惠普擁有成熟的用人理念和培訓(xùn)員工所需的雄厚資金。

惠普的創(chuàng)建者比爾•休利特說(shuō)“惠普相信惠普員工都想把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境他們就能做得更好。”在這一理念的指導(dǎo)下，惠普形成了完備的用人之道：信任員工，尊重個(gè)人，持久雇傭，實(shí)行分權(quán)制度等；體現(xiàn)在政策上就是：“給你提供永久的工作，只要你表現(xiàn)良好，公司就永遠(yuǎn)雇用你。”一個(gè)典型的例子就是“1970年美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退，社會(huì)失業(yè)率高漲，而惠普沒有裁員一個(gè)人，而在于全體人員一律減薪20%，工時(shí)相應(yīng)減少2%，從而保持了全員就業(yè)，順利度過(guò)衰退期。”在堅(jiān)持公司與員工之間的共患難的同時(shí)，公司更堅(jiān)持有福共享，盡量“使他們的薪水高于其他公司：與全美5至10家主要公司相比，惠普的待遇大約與這些公司相等；將10至20家與惠普類似的公司比較，惠普的待遇高出5%至10%。”

總之，這樣一種將物質(zhì)激勵(lì)和感情激勵(lì)有機(jī)融合的用人文化，為惠普營(yíng)造了和諧融洽的工作氛圍，使公司與員工渾然一體，共同向目標(biāo)奮進(jìn)，把因崗位人員流失導(dǎo)致知識(shí)缺失的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。同時(shí)，員工與公司之間終身雇傭的關(guān)系使得公司更愿意在培養(yǎng)人才上不遺余力。“他們同斯坦福大學(xué)定有協(xié)議，公司的技術(shù)和管理人員可在業(yè)務(wù)時(shí)間到大學(xué)有關(guān)專業(yè)旁聽，以進(jìn)行知識(shí)更新。并規(guī)定公司員工每周必須至少花費(fèi)20小時(shí)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)。每年，惠普公司都有25%的員工參加各種培訓(xùn)班的學(xué)習(xí)深造。培養(yǎng)人才所花的資金占公司總銷售額的1/10，所花的人力占公司人力的1/10。”

惠普知識(shí)管理的不足

惠普公司的組織結(jié)構(gòu)和文化對(duì)知識(shí)管理既有推動(dòng)作用又存在著不足之處，公司輕松自在開放的文化有利于知識(shí)的交流和共享，員工都喜歡在這種氛圍中學(xué)習(xí)和共享他們的知識(shí)。然而，高度分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)又不是非常支持知識(shí)的自由交流。運(yùn)轉(zhuǎn)良好的業(yè)務(wù)部門都有很高的自主權(quán)，惠普管理層認(rèn)為分權(quán)而形成的強(qiáng)大業(yè)務(wù)專長(zhǎng)是公司成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素，盡管惠普的文化是鼓勵(lì)共享的，但很少有部門愿意花時(shí)間和金錢在這個(gè)沒有明顯回報(bào)的項(xiàng)目上。