該法則是摩根、羅伯特和麥克三人在合著的《構(gòu)筑生涯發(fā)展規(guī)劃》 中正式提出。簡而言之，是指在員工個(gè)體能力的發(fā)展過程中，70%的效果來自于富有挑戰(zhàn)性的工作實(shí)踐（壓擔(dān)子）；20%的效果來自于與榜樣共事以及上下級/同級之間的反饋和指導(dǎo)（幫帶指導(dǎo)、交流復(fù)盤）；10%的效果來自于正規(guī)培訓(xùn)（講授和自學(xué)）。
在人才培養(yǎng)實(shí)踐中，企業(yè)應(yīng)以“721學(xué)習(xí)法則”為基本遵循，根據(jù)員工自身特點(diǎn)、培養(yǎng)目標(biāo)以及入職后的不同發(fā)展階段、不同工作崗位，把育人方法進(jìn)行精準(zhǔn)匹配、全面覆蓋和制度化規(guī)范。簡要分享三點(diǎn)認(rèn)知：
諾爾斯的自我指導(dǎo)理論研究了成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)：成人需要知道他們?yōu)槭裁匆獙W(xué)習(xí)，成人在學(xué)習(xí)中尋求更多的獨(dú)立自主權(quán)，成人的學(xué)習(xí)具有現(xiàn)實(shí)性和任務(wù)性，更多受內(nèi)部動機(jī)的驅(qū)使參與學(xué)習(xí)，而且可以根據(jù)需要設(shè)置學(xué)習(xí)目標(biāo)，把握學(xué)習(xí)節(jié)奏，解決現(xiàn)實(shí)中的實(shí)際問題。
基于該理論，在人才培養(yǎng)工作中，企業(yè)應(yīng)始終依托工作實(shí)踐，堅(jiān)持做中學(xué)、學(xué)中做、在“壓力”中練就千里馬的培養(yǎng)思路。通過科學(xué)設(shè)計(jì)、精心安排富有挑戰(zhàn)性（伸手不及，跳而可觸）的工作任務(wù)、設(shè)計(jì)行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目、專項(xiàng)工作授權(quán)、有序輪崗等舉措，持續(xù)激發(fā)員工學(xué)習(xí)動力和進(jìn)取意識，使其潛在素質(zhì)盡快轉(zhuǎn)化為顯性能力。
其實(shí)，古圣先賢孟子早在2300多年前就用經(jīng)典的文字總結(jié)出了培育人才的基本法則——“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能。”結(jié)合海爾早年提出的“斜坡球體論”來看，何止是企業(yè)，員工亦如此。人的惰性和斜坡球體的重力何其相似，但通過科學(xué)設(shè)計(jì)崗位實(shí)踐內(nèi)容、細(xì)致制定人員培養(yǎng)與考核計(jì)劃，能為員工創(chuàng)建一個(gè)充滿正能量的“學(xué)習(xí)場”，會使員工激發(fā)斗志、克服惰性、不斷進(jìn)步，通過這樣的舉措基本可以鎖定人才培養(yǎng)效果的70%。
激勵(lì)員工，鼓舞團(tuán)隊(duì)；適時(shí)指導(dǎo)，育人為先；精心育人，凝聚部下；溝通至上，共筑和諧。這些理念應(yīng)成為企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、和諧關(guān)系、用心育人的價(jià)值觀引領(lǐng)，企業(yè)各級干部和全體骨干要主動向“口能言之，身能行之”的幫帶典型學(xué)習(xí)靠攏。在吸收教練技術(shù)理論的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)將員工培養(yǎng)與幫帶工作進(jìn)行制度化規(guī)范，為提升幫帶水平和人才養(yǎng)成效果提供制度保障，對幫帶人的角色、作用、責(zé)任、幫帶方法、幫帶要求進(jìn)行系統(tǒng)而明晰的規(guī)定。
幫帶人應(yīng)通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被幫帶員工的心智模式、學(xué)習(xí)能力、性格特點(diǎn)、素質(zhì)優(yōu)勢和技能短板，向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)可能性，激勵(lì)并幫助其有效達(dá)成培養(yǎng)目標(biāo)。
?培養(yǎng)新員工是公司賦予每位老員工的應(yīng)盡職責(zé)和義務(wù)。幫帶人應(yīng)在部門負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，全面擔(dān)負(fù)起新員工的傳幫帶工作（“傳”出智慧，“幫”出成長，“帶”出文化）。要做到在思想上多關(guān)心，在生活上細(xì)關(guān)照，在工作上勤關(guān)注，在業(yè)務(wù)上常關(guān)懷，在前途上真關(guān)愛。
?根據(jù)崗位要求對幫帶對象進(jìn)行職位應(yīng)知、應(yīng)會的培訓(xùn)指導(dǎo)；及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的對幫帶對象進(jìn)行知識、能力、行為、結(jié)果的考核識別，做出能力評估。
?對幫帶對象經(jīng)常進(jìn)行工作交流和思想引導(dǎo)，熱忱幫助解決困難和問題；參與公司和部門組織的對幫帶對象的考評工作，對照職位勝任標(biāo)準(zhǔn)和工作要求全面、客觀、及時(shí)地提出考核意見及建議。
在持續(xù)精進(jìn)下，企業(yè)中除了一對一的新老員工間的輔導(dǎo)反饋，還要有 “多對一”的員工試用期間的答辯考核交流、“多對多”的跨部門員工群體的績效與經(jīng)驗(yàn)交流。總之，這些管理實(shí)踐都會為構(gòu)建企業(yè)各層級、各部門之間的良好溝通機(jī)制、和諧成長氛圍發(fā)揮關(guān)鍵性作用。
根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段、不同產(chǎn)品集群的宏觀、中觀、微觀層面的培訓(xùn)需求，應(yīng)實(shí)事求是、因地制宜地采取靈活多樣的師資方式（出國研修、外聘顧問、定向請教、戰(zhàn)略協(xié)作、精選課程等）為內(nèi)部團(tuán)隊(duì)提供有效的智力支持和工作資源。
除了針對具體業(yè)務(wù)需求匹配相應(yīng)的師資資源之外，還要從有效做好干部群體、人才梯隊(duì)培養(yǎng)的目標(biāo)出發(fā)，每年度從管理保健性的角度精心選取主題課程，集中開展內(nèi)訓(xùn)。
以上三個(gè)方面就是“721學(xué)習(xí)法則”在企業(yè)全面系統(tǒng)的創(chuàng)造性運(yùn)用。企業(yè)各級管理者要不斷實(shí)現(xiàn)從運(yùn)用個(gè)人的力量向運(yùn)用團(tuán)隊(duì)的力量轉(zhuǎn)變，努力將自身的信息優(yōu)勢和策略優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的動能優(yōu)勢和成效優(yōu)勢，對下屬的工作困難與能力瓶頸及時(shí)提供咨詢，指點(diǎn)方向，激發(fā)下屬自我解決問題的意愿，并給予必要的智力支持與資源支持，通過科學(xué)管理培育人才、帶好隊(duì)伍、創(chuàng)造價(jià)值。
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頂層設(shè)計(jì)，這個(gè)詞好熟悉啊？！提到這個(gè)詞，一般都是指戰(zhàn)略性的、長期性的、重要性的事情！沒錯(cuò)！在科技日新月異、競爭日益加劇的時(shí)代，對于企業(yè)發(fā)展還有比培養(yǎng)人才更重要的事情嗎？
人才工作在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略全局中具有重要的戰(zhàn)略價(jià)值和突出的戰(zhàn)略意義。“以人為本，人盡其才；多維發(fā)展，動態(tài)激活”是企業(yè)應(yīng)有的人才基本理念。
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——以人為本：從根本上轉(zhuǎn)變重物質(zhì)資本輕人力資本的經(jīng)營理念，牢固樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念，遵循人才成長規(guī)律，尊重人才價(jià)值，保護(hù)人才個(gè)性，鼓勵(lì)人才創(chuàng)造，關(guān)注人才需求，充分調(diào)動各類人才的積極性，把人的發(fā)展看作是企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)、本體、本源。
——人盡其才：做到發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)相結(jié)合，考核與激勵(lì)并重，在人力資源管理過程中實(shí)現(xiàn)人才的最優(yōu)配置，人盡其才，才盡其用，為推動公司的發(fā)展提供智力保障。
——多維發(fā)展：引導(dǎo)與鼓勵(lì)經(jīng)營管理、新品開發(fā)、生產(chǎn)技能、市場營銷等人員進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，根據(jù)公司發(fā)展需要與自身特點(diǎn)，選擇不同的成才之路，在為公司創(chuàng)造業(yè)績的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。
——動態(tài)激活：建立競爭機(jī)制，賽馬不相馬，以實(shí)績論英雄，動態(tài)管理，激活潛能，能上能下，從各個(gè)方面調(diào)動員工、干部的積極性、主動性、創(chuàng)造性，為推動公司的發(fā)展貢獻(xiàn)聰明才智。
以上思想和理念的落地，離不開企業(yè)高管人員發(fā)自內(nèi)心的“四個(gè)尊重”和“一個(gè)遵循”——尊重勞動，尊重知識，尊重人才，尊重創(chuàng)造；遵循人才成長規(guī)律。
此外，還應(yīng)在“三個(gè)堅(jiān)持”的指導(dǎo)下，做好企業(yè)培訓(xùn)體系的頂層設(shè)計(jì)。
一、堅(jiān)持上承戰(zhàn)略、下接績效的培訓(xùn)價(jià)值目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、部門的事業(yè)計(jì)劃與個(gè)人的績效提升，這三個(gè)層面對培訓(xùn)工作提出的需求，基本決定了培訓(xùn)工作的價(jià)值所在和目標(biāo)方向。
二、堅(jiān)持培訓(xùn)與管理兩手抓，以解決問題為導(dǎo)向的培訓(xùn)工作方略。“培訓(xùn)”要和“管理”協(xié)同發(fā)力，才能以“組合拳”有效解決問題。培訓(xùn)工作應(yīng)該成為系統(tǒng)解決問題的策略中的必要一環(huán)，而不是全部；培訓(xùn)解決的是“知不知道如何做、做到什么標(biāo)準(zhǔn)”的問題，管理解決的是在知道如何做之后“能否從優(yōu)秀到卓越”的問題。
三、堅(jiān)持形成協(xié)同匹配內(nèi)外師資、重在打造內(nèi)部知識管理與經(jīng)驗(yàn)傳承的培訓(xùn)管理格局。內(nèi)外師資各有優(yōu)劣，應(yīng)注重協(xié)同匹配，同時(shí)將外部課程通過內(nèi)部師資轉(zhuǎn)化為滿足實(shí)際需要的內(nèi)部課程和工作資源；培訓(xùn)工作更是做好內(nèi)部知識管理和經(jīng)驗(yàn)傳承的不可或缺的渠道和工具。
光說不練假把式，又說又練真把式。唯有學(xué)以致用，知行結(jié)合，企業(yè)的人才培育工作才會不斷實(shí)踐，不斷豐富，不斷拓展，不斷充實(shí)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和快速發(fā)展提供日益強(qiáng)大的智力支持和人才保障。
作為企業(yè)，有一個(gè)理念務(wù)必要深入人心：
培訓(xùn)工作不僅僅是人力資源部的事情，更是各級管理者的分內(nèi)職責(zé)，因?yàn)椴粫虒?dǎo)，就不會領(lǐng)導(dǎo)。
因此，企業(yè)內(nèi)部需要培養(yǎng)一群特殊的兼職人員，即培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。他們除了承擔(dān)本職工作之外，還直接負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目的管理與實(shí)施工作。
這類人員主要來自企業(yè)各級干部、各部門的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干。他們根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃和工作需要組織實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)（項(xiàng)目），開發(fā)培訓(xùn)課程，組織培訓(xùn)評估（考核），做好培訓(xùn)項(xiàng)目總結(jié)。同時(shí)在日常工作中，他們負(fù)責(zé)培訓(xùn)內(nèi)容的優(yōu)化、資料的收集，總結(jié)本專業(yè)領(lǐng)域的工作經(jīng)驗(yàn)，消化吸收本專業(yè)領(lǐng)域的外部課程，編寫教材及講義，不斷提高教練和講授水平。這群人員應(yīng)具有“學(xué)而不厭，誨人不倦，教學(xué)相長”的價(jià)值觀念，并能不斷自我激勵(lì)。
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決定培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施效果的因素有很多，主要包括企業(yè)管理氛圍、相關(guān)制度保障、培訓(xùn)需求分析、各級人員支持、師資能力保障、培訓(xùn)方式方法、培訓(xùn)組織實(shí)施、培訓(xùn)效果評估、訓(xùn)后跟進(jìn)措施等方面。在這些因素中，企業(yè)應(yīng)把培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人作為僅次于制度體系建設(shè)的最重要因素去看待，因?yàn)椤罢温肪€確定后，干部就是決定因素”。對于這群特殊的“干部”，企業(yè)應(yīng)該如何培育呢？結(jié)合筆者經(jīng)驗(yàn)簡要總結(jié)三點(diǎn)：
一、制度搭臺，認(rèn)知先行
培訓(xùn)在不少企業(yè)都被視為“軟工作”，即做與不做，要求不那么嚴(yán)格。要想真正提升人才養(yǎng)成效果，務(wù)必要把培訓(xùn)工作形成制度化、體系化。比如，通過建立健全培訓(xùn)工作管理制度、轉(zhuǎn)崗員工培訓(xùn)考核制度、員工在崗技能培訓(xùn)制度、新員工入職培訓(xùn)及試用期管理等制度，逐步使企業(yè)培訓(xùn)工作納入規(guī)范化、制度化、剛性化的管理層面，從而對培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的職責(zé)進(jìn)行多維度、分梯度、多側(cè)面、分層次的明確規(guī)范。
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之后，企業(yè)人力資源管理部門要通過配套的系列專題培訓(xùn)，幫助培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人系統(tǒng)掌握培訓(xùn)工作的理論認(rèn)知和自我提升之道，從培訓(xùn)工作的意義、特點(diǎn)、方法、測評以及培訓(xùn)體系的構(gòu)成、培訓(xùn)資源的開發(fā)建設(shè)、培訓(xùn)項(xiàng)目的組織開展等方面進(jìn)行了系統(tǒng)學(xué)習(xí)掌握，為開展培訓(xùn)工作提供思想武器和方法指導(dǎo)。
二、對素質(zhì)做出明確定義
正是因?yàn)榕嘤?xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的工作特殊性，我試著對這類人員進(jìn)行了“素質(zhì)畫像”。具體如下：
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職業(yè)操守（師德）：尊崇真知，精心育人；
職業(yè)技能（師藝）：技能嫻熟，造詣精專；
職業(yè)威望（師威）：自尊自律，嚴(yán)格要求；
職業(yè)風(fēng)范（師風(fēng)）：認(rèn)同文化，工作規(guī)范。
有感覺嗎？一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的形象是不是站在了你的面前？而且，從企業(yè)來講，要明確培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的定位是“崗位導(dǎo)師”，而非“內(nèi)部講師”。
“講師”的焦點(diǎn)在一個(gè)“講”字上，很容易讓人誤解培訓(xùn)就是“講課”。而公司培訓(xùn)不僅是對講課過程負(fù)責(zé)，更要對培訓(xùn)結(jié)果負(fù)責(zé)。不追求職業(yè)培訓(xùn)師的“江湖氣”，而是需要“接地氣”，內(nèi)部匹配度才是落腳點(diǎn)?！皪徫粚?dǎo)師”應(yīng)該成為員工績效的“催化劑”。
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三、從實(shí)踐中來，到實(shí)踐中去
說一千，道一萬，只有把培訓(xùn)認(rèn)知轉(zhuǎn)化為切切實(shí)實(shí)的培訓(xùn)能力才是硬道理。
“721學(xué)習(xí)法則”的精髓之一就是“把學(xué)習(xí)帶到工作中去”，即充分使用工作任務(wù)、工作流程作為學(xué)習(xí)的環(huán)境，從而將工作場合變成目標(biāo)明確、有指引方法的學(xué)習(xí)之地。
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鑒于此，培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的成長也離不開“培訓(xùn)實(shí)踐”這塊土壤。企業(yè)要運(yùn)用PDCA工作法，堅(jiān)持“以實(shí)踐為師”的基本方針，學(xué)以致用，以用促學(xué)，致力于閉環(huán)優(yōu)化，循序漸進(jìn)，幾年下來這些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的能力一定會得到穩(wěn)步提升。
比如年初，在企業(yè)年度培訓(xùn)計(jì)劃發(fā)布之后，可以“如何有效實(shí)施培訓(xùn)”為主題組織全體培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行交流、研討，由長期擔(dān)任培訓(xùn)（項(xiàng)目）的資深人員分享經(jīng)驗(yàn)與體會，新近承擔(dān)培訓(xùn)（項(xiàng)目）任務(wù)的人員提出工作難點(diǎn)與個(gè)人困惑，相互啟發(fā)，共同提升。同時(shí)，企業(yè)人力資源部門可結(jié)合講授類、OJT類、行動學(xué)習(xí)類等不同類型培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施中的有關(guān)問題，講解培訓(xùn)關(guān)鍵控制點(diǎn)，進(jìn)行案例教育。
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筆者認(rèn)為，每個(gè)工作崗位都是最好的學(xué)習(xí)平臺，每個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目都是不斷提升的舞臺。培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人正是在這樣的“管理土壤”中汲取養(yǎng)分、持續(xù)成長，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展與人才梯隊(duì)建設(shè)工作的需要。
培訓(xùn)見實(shí)效，是企業(yè)對于培訓(xùn)工作樸素而務(wù)實(shí)的價(jià)值追求。
就如何提升培訓(xùn)效果而言，筆者基于長期的培訓(xùn)實(shí)踐，總結(jié)出了“4-3-3模型”——即“培訓(xùn)有效性的40%來自培訓(xùn)前的需求分析、目標(biāo)設(shè)定與項(xiàng)目設(shè)計(jì)；30%來自培訓(xùn)現(xiàn)場；30%來自培訓(xùn)后的鞏固和轉(zhuǎn)化。”
從實(shí)踐來看，想要達(dá)成“培訓(xùn)見實(shí)效”的目標(biāo)，從“一頭”“一尾”入手尤為重要。
“一頭”：目標(biāo)設(shè)定與項(xiàng)目設(shè)計(jì)
《愛麗絲奇遇記》里有一段經(jīng)典對話。
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愛麗絲：你能告訴我，我該走哪條路嗎？
貓：那取決于你要到哪里去？
愛麗絲：我并不在乎能到哪里。
貓：那你走哪條路都無所謂了。
正如上面這段對話給我們的啟示一樣，要想找到培訓(xùn)見實(shí)效的途徑，首先要解決的是培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定的問題。但在工作中，往往由于我們?nèi)狈栴}產(chǎn)生原因的深入分析，經(jīng)?！安蛔R廬山真面目”，停留在習(xí)以為常的層面上，導(dǎo)致培訓(xùn)本身沒有明確的、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。只有厘清需求并進(jìn)行針對性的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，才能夠使得培訓(xùn)發(fā)揮預(yù)期的作用，保證所確定的培訓(xùn)項(xiàng)目是在“做正確的事”。
一般通過“五個(gè)為什么”（在遇到問題時(shí)，通過連問幾個(gè)“為什么”，通常就能找到根本原因）為基本方法，鎖定“問題背后的問題”，進(jìn)行研究分析并有效解決，并將此過程中的成功流程予以標(biāo)準(zhǔn)化，形成內(nèi)部知識資源。
在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)把“推動員工勝任崗位工作”作為培訓(xùn)工作的基本目標(biāo)，幫助員工發(fā)展他們從事特定工作所需的技能。在實(shí)踐中，始終注意到針對特定工作技能的培訓(xùn)與培養(yǎng)多才多藝的員工這兩者之間的區(qū)別，以求真務(wù)實(shí)的作風(fēng)，堅(jiān)決不做那些走過場、流于形式且僅僅是“看起來很好看的培訓(xùn)”，使得培訓(xùn)與崗位工作緊密結(jié)合。
學(xué)以致用、以用促學(xué)是讓培訓(xùn)變成員工實(shí)實(shí)在在地改變行為的關(guān)鍵前提。從員工的行為改變到企業(yè)問題得以解決，則需要另外一個(gè)非常關(guān)鍵的前提，就是“員工本身是問題的唯一原因”。但是，企業(yè)里問題產(chǎn)生的原因非常復(fù)雜，往往不是單一的原因?qū)е?，更不用說只是因?yàn)閱T工的知識、技能不足了。所以有時(shí)就會發(fā)生培訓(xùn)做得挺好，但是問題依然沒有很好解決的現(xiàn)象。
為此，需要我們把“問題”大致歸為兩類：一類是“員工問題”，一類是“工作系統(tǒng)問題”。同時(shí)把“培訓(xùn)”重新定義為解決“系統(tǒng)問題”的過程，使培訓(xùn)與解決問題之間能夠建立更加緊密的聯(lián)系，把培訓(xùn)從“推動正確的人掌握必須的知識和技能”升華為“推動正確的人掌握必須的知識和技能，并且快速解決正確的問題”的新境界。
基于以上認(rèn)知，企業(yè)每年應(yīng)從公司、部門、員工三個(gè)層面統(tǒng)籌分析培訓(xùn)需求，聚焦于解決問題，實(shí)事求是地設(shè)計(jì)制定有關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目。
“一尾”：培訓(xùn)后的鞏固和轉(zhuǎn)化
培訓(xùn)后的鞏固和轉(zhuǎn)化是決定培訓(xùn)能否見實(shí)效的關(guān)鍵一環(huán)。培訓(xùn)界流傳的一個(gè)“笑語”印證著大家普遍的感受——課上很激動，課后很感動，之后一動不動。
這個(gè)現(xiàn)象也恰恰反映出培訓(xùn)見實(shí)效的痛點(diǎn)和難點(diǎn)。如何解決？無他，唯有培訓(xùn)與管理兩手抓，組織需要什么，就要考核什么。企業(yè)務(wù)必要將培訓(xùn)后的鞏固轉(zhuǎn)化與培訓(xùn)效果測量合二為一，統(tǒng)籌實(shí)施。
至今，柯氏四級評估模型是世界上應(yīng)用最為廣泛的培訓(xùn)評估工具，而且在培訓(xùn)效果評估領(lǐng)域具有難以撼動的地位。該模型認(rèn)為培訓(xùn)效果可從四個(gè)層級進(jìn)行評估，即：反應(yīng)層評估（觀察學(xué)員的反應(yīng)）、學(xué)習(xí)層評估（檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果）、行為層評估（衡量學(xué)員培訓(xùn)前后的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)）、效益層評估（計(jì)算培訓(xùn)工作為組織創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益）。盡管該工具有如此江湖地位，但是全面科學(xué)評估培訓(xùn)效果仍為世界企業(yè)界公認(rèn)的一個(gè)難題。
筆者認(rèn)為柯氏評估模型的四個(gè)層級可用四個(gè)字來分別概括，即感、知、行、效。
第一層的“感”，重心在測知“是否樂學(xué)”；
第二層的“知”，目的在測評“是否真知”；
第三層的“行”，關(guān)鍵在解決“致知于行”；
第四層的“效”，宗旨在分析“培訓(xùn)效益”。
一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目從內(nèi)容上不外乎是知識、技能、態(tài)度三個(gè)方面，不管從哪個(gè)維度講，培訓(xùn)效果都應(yīng)該落實(shí)在受訓(xùn)人員的行為是否發(fā)生預(yù)期的變化上。唯有第三層的評估達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，第四層的結(jié)果才會“功到自然成”。因此，企業(yè)應(yīng)始終把行為層評估作為培訓(xùn)效果考評的關(guān)鍵一步，予以精心設(shè)計(jì)，嚴(yán)格管理，這一步的效果基本上決定了一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目能否取得預(yù)期目標(biāo)。結(jié)合多年的管理實(shí)踐，筆者認(rèn)為，決定培訓(xùn)能否見實(shí)效這個(gè)問題背后的問題，其實(shí)是管理，再加認(rèn)真的態(tài)度。
套用偉大領(lǐng)袖所說過的一句話，“革命不是請客吃飯，不是做文章，不是繪畫繡花，不能那樣雅致，那樣從容不迫，文質(zhì)彬彬，那樣溫良恭讓?！惫P者把其中的“革命”換為“管理”，作為本期分享的結(jié)尾
——管理不是請客吃飯，不是做文章，不是繪畫繡花，不能那樣雅致，那樣從容不迫，文質(zhì)彬彬，那樣溫良恭讓。
最后再加一句，世上無難事，怕就怕“認(rèn)真”二字。
講真，在管理的江湖中從來就沒有什么武林絕學(xué)。所謂秘笈，無非是管理科學(xué)性與實(shí)踐藝術(shù)性的適時(shí)適地的辯證結(jié)合與有效運(yùn)用而已。
多年前，海爾的張首席就用一句平凡而令人震撼的話語揭示了真諦——什么是不簡單？能夠把簡單的事情千百遍做對，就是不簡單；什么是不容易？把大家公認(rèn)的非常容易的事情認(rèn)真做好，就是不容易。
人才的培養(yǎng)也應(yīng)基于這樣一種精神，始終腳踏實(shí)地、實(shí)事求是，以“堅(jiān)持”和“認(rèn)真”把人才培養(yǎng)的常規(guī)動作堅(jiān)持做好做到位，一定會積量變?yōu)橘|(zhì)變，修得正果。
什么是“學(xué)習(xí)型組織”？
學(xué)習(xí)型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮組織成員的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織不存在單一的模型，它是關(guān)于組織概念和員工作用的一種態(tài)度或理念。
彼得·圣吉是學(xué)習(xí)型組織理論的奠基人。他用了近十年的時(shí)間對數(shù)千家企業(yè)進(jìn)行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五項(xiàng)修練——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》。他指出建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)關(guān)鍵修煉是：
1、建立共同愿景：
共同愿景源于個(gè)人愿景，它是經(jīng)過組織成員相互溝通而形成的使命共識，為組織學(xué)習(xí)和個(gè)人發(fā)展提供了焦點(diǎn)和能量，使成員的努力方向一致且樂于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)持續(xù)奮斗。
2、搞好團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：
團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是指團(tuán)隊(duì)成員通過深度會談與討論，在相互影響中實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)智慧遠(yuǎn)大于成員個(gè)體智慧之和的效果，以彌補(bǔ)個(gè)人弱點(diǎn)，做出正確的組織決策。
3、改變心智模式：
心智模式是人們思想方法、思維習(xí)慣、思維風(fēng)格和心理素質(zhì)的反映。組織的障礙多來自于個(gè)人的舊思維（如固執(zhí)己見、本位主義），唯有透過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。
4、不斷自我超越：
組織中的每一成員都要看清現(xiàn)狀與個(gè)人愿景間的距離，從而產(chǎn)生出“創(chuàng)造性張力”，進(jìn)而能動地改變現(xiàn)狀而達(dá)到愿景，在螺旋式上升中不斷實(shí)現(xiàn)自我超越。組織成員的自我超越能力是組織生命力的源泉。
5、運(yùn)用系統(tǒng)思考：
系統(tǒng)思考的核心就是從整體出發(fā)來分析問題、分析關(guān)鍵問題、分析問題背后的原因、從根本上解決問題。其關(guān)鍵是避免見樹不見林，看清楚問題的本質(zhì)并了解因果關(guān)系。系統(tǒng)思考是見識，也是綜合能力，只有通過不斷學(xué)習(xí)才能逐漸形成。
彼得·圣吉指出，現(xiàn)代企業(yè)所欠缺的就是系統(tǒng)思考的能力。因此，他把“第五項(xiàng)修煉”作為書名，意在強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)型組織的基本價(jià)值在于以系統(tǒng)思考為核心，全員參與識別問題并不斷解決問題，使組織目標(biāo)日益趨近并實(shí)現(xiàn)。
結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn)，筆者把建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)的實(shí)踐歸納為“三個(gè)一”,權(quán)作對企業(yè)人才培養(yǎng)工作的一個(gè)小結(jié)。
完善一個(gè)體系：培訓(xùn)體系
一整套有效運(yùn)用各種培訓(xùn)方式，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的運(yùn)行（動態(tài)）機(jī)制和學(xué)習(xí)系統(tǒng)，稱之為培訓(xùn)體系。企業(yè)首先要把持續(xù)完善培訓(xùn)體系作為建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)的基石。
企業(yè)培訓(xùn)體系由“培訓(xùn)資源管理系統(tǒng)”和“培訓(xùn)項(xiàng)目運(yùn)作系統(tǒng)”構(gòu)成。其中“培訓(xùn)資源管理系統(tǒng)”主要包括培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、工作幫帶人、課程體系、培訓(xùn)檔案、資料庫等資源要素；其中“培訓(xùn)項(xiàng)目運(yùn)作系統(tǒng)”主要包括培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃與預(yù)算、培訓(xùn)組織與實(shí)施、培訓(xùn)效果的考核與評估等流程要素。在實(shí)際工作中，這兩個(gè)體系互為因果，相輔相成。在培訓(xùn)工作“三個(gè)堅(jiān)持”的指引下，通過制度化管理把培訓(xùn)體系中的資源要素、流程要素進(jìn)行規(guī)范建設(shè)和豐富完善，明確知識共享規(guī)則，使之服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的需要。
比如，對于課程體系建設(shè)，大體可規(guī)制四個(gè)渠道：工作經(jīng)驗(yàn)分享與教訓(xùn)總結(jié)；重大事件（成功/失敗）的案例；外部教材的借鑒、引入和消化；企業(yè)內(nèi)部組織開發(fā)。同時(shí)按照“通用能力”和“專業(yè)能力”進(jìn)行課程細(xì)分并建立健全。完善的課程體系會成為企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)的知識引擎，規(guī)范的知識共享規(guī)則為企業(yè)帶來源源不斷的活力。
貫通一條主線：選育用留
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如果你要打造具有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，一定先要選擇具有良好執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)成員；如果你要致力于建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，那就必須物色具備“五項(xiàng)修煉潛質(zhì)”的人才加入組織。為此，務(wù)必要秉持“招對人比培訓(xùn)人更重要”的觀念，從應(yīng)聘者的價(jià)值觀、心理特征、思維方式、職業(yè)取向、學(xué)習(xí)能力等維度進(jìn)行細(xì)致測評，基于企業(yè)需要把好“選人關(guān)”。
育（使人適事）：
我們要遵循人才成長的規(guī)律，把員工職涯劃分為“三期”（學(xué)習(xí)成長期/工作成熟期/指導(dǎo)授能期）“四階段”（適應(yīng)環(huán)境,融入團(tuán)隊(duì)/把應(yīng)做的做對/將能做的做好/從良好到卓越），把持續(xù)提升員工的職位勝任力作為培訓(xùn)工作的落腳點(diǎn)，依托公司培訓(xùn)體系與制度管理，運(yùn)用“721學(xué)習(xí)法則”，實(shí)現(xiàn)工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化，把入職培訓(xùn)、試用期培養(yǎng)考核、轉(zhuǎn)正后的中長期培養(yǎng)以及必要的轉(zhuǎn)崗培養(yǎng)一脈貫通起來，尤其注重企業(yè)文化在精神層、制度層、行為層、物質(zhì)層向員工的激勵(lì)傳遞與管控約束，使之早日成長為公司事業(yè)的中堅(jiān)力量。
用（人崗匹配）：
“駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如牛；堅(jiān)車能載重，渡河不如舟”。在人員配置上，應(yīng)以“和而不同，人盡其才”為指導(dǎo)原則，除了按照員工自身的能力長短、使用方向與崗位做好匹配外，還注意讓不同的員工之間在知識、經(jīng)驗(yàn)與能力方面實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，讓不同的員工在性格特點(diǎn)方面實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)?？傊押线m的人放到合適的崗位上。
正所謂“三個(gè)臭皮匠頂一個(gè)諸葛亮”，由于閱歷各異、特點(diǎn)不同的成員組成的團(tuán)隊(duì)，能夠形成多維度的思維視角，有助于打破常規(guī)的思維方式，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。此外，由于不同的團(tuán)隊(duì)成員從不同的視角思考同一個(gè)問題，還可以避免極端、偏激觀點(diǎn)的出現(xiàn)。這些都為開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、順利推進(jìn)工作創(chuàng)造了必要條件。
留（科學(xué)激勵(lì)）：
我們要把人員“招的來、用得好、留得住”作為人力資源管理的重要目標(biāo)。留才的背后是激勵(lì)。可結(jié)合企業(yè)資源實(shí)現(xiàn)保健因素與激勵(lì)因素的“雙輪驅(qū)動”，統(tǒng)籌設(shè)計(jì)激勵(lì)政策，把“個(gè)人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的達(dá)到” 聯(lián)系起來。比如，可結(jié)合員工的培養(yǎng)路徑和工作發(fā)展要求，建立人才職業(yè)發(fā)展通道，包括管理人員通道、專業(yè)技術(shù)人員通道和生產(chǎn)技能人員通道。根據(jù)人才成長規(guī)律，每條通道都設(shè)計(jì)若干職級、履職要求、評聘標(biāo)準(zhǔn)和職級待遇，實(shí)現(xiàn)公開公平、推拉并舉的賽馬機(jī)制。
實(shí)現(xiàn)一個(gè)機(jī)制：自主學(xué)習(xí)
任何培訓(xùn)，最終都需通過受訓(xùn)人員的“自主學(xué)習(xí)”才能轉(zhuǎn)化為工作能力。因此，筆者認(rèn)為“培訓(xùn)問題”的實(shí)質(zhì)是“學(xué)習(xí)問題”。只有通過“堅(jiān)持培訓(xùn)與管理兩手抓，以解決問題為導(dǎo)向的培訓(xùn)工作方略”和“721學(xué)習(xí)法則”的全覆蓋，才會使員工的自主學(xué)習(xí)意識明顯提高。
建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)的一系列舉措，會在員工身上實(shí)現(xiàn)循序轉(zhuǎn)變，即從“把員工帶到學(xué)習(xí)中來”轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍褜W(xué)習(xí)帶到工作中去”——充分使用工作任務(wù)、工作流程作為學(xué)習(xí)的環(huán)境，從而將工作場合變成目標(biāo)明確、非正式的、有指引方法的學(xué)習(xí)之地。工作中的反思、向同事學(xué)習(xí)等，已成為企業(yè)和員工不斷成長的有效方式。
團(tuán)隊(duì)成員在“自主學(xué)習(xí)”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實(shí)的心態(tài)互相切磋，不斷吸納新知，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，從而增加企業(yè)快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來的能量。
尾聲：
學(xué)習(xí)，一方面是為了保證企業(yè)生存，使之具備不斷改進(jìn)的能力，提高競爭力；另一方面，學(xué)習(xí)是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人與工作的真正融合，使員工在工作中活出生命的意義。
如果一個(gè)組織整天“學(xué)習(xí)”而不創(chuàng)造，那就不是一個(gè)真正意義上的學(xué)習(xí)型組織，只能算是一個(gè)形而上學(xué)的組織。學(xué)習(xí)型組織特別強(qiáng)調(diào)把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，有“學(xué)”有“習(xí)”，而且“習(xí)”重于“學(xué)”。
面對不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)應(yīng)永遠(yuǎn)抱持“明道、取勢、優(yōu)術(shù)、樹人”的追求和夢想，不斷服務(wù)社會，創(chuàng)造價(jià)值，探索前行。
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