上篇我們介紹了六種常見的組織形態(tài)：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、流程性組織和網(wǎng)絡(luò)組織。本篇將繼續(xù)講解職能型組織和流程型組織。
組織形態(tài)進(jìn)化的歷程
有人把組織形態(tài)進(jìn)化歷程總結(jié)為由機(jī)械向有機(jī)的轉(zhuǎn)變，也就是說組織的邊界越來越靈活。在組織形態(tài)的演化中，直線制、直線職能制被稱為“古典的”，它們是高度集權(quán)的（只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)），指令直接下達(dá)到職能部門，再由職能部門從職能角度下達(dá)指令；“現(xiàn)代”是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織形態(tài)，像事業(yè)部制、矩陣制、立體多維制；“后現(xiàn)代”提的更多是流程型組織、虛擬/網(wǎng)絡(luò)組織等，這樣的組織是在動(dòng)態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新。
原來我們更多的是闡述如何生產(chǎn)更多的產(chǎn)品？如何提高效率？企業(yè)應(yīng)該如何分工？如何可以擴(kuò)大批量、節(jié)約成本、多使用機(jī)器？現(xiàn)在則想的是更加“柔性”。因?yàn)榄h(huán)境改變了，產(chǎn)品迭代的速度太快，組織發(fā)展的速度也太快，現(xiàn)代企業(yè)要適應(yīng)這種快速更新迭代的環(huán)境，所以說“柔性”的東西越來越多。
這些年很多的公司從誕生做到“獨(dú)角獸”只花了五年時(shí)間，在傳統(tǒng)年代企業(yè)可能至少需要20年甚至50年才能做到。但現(xiàn)在從初創(chuàng)的小公司到大公司，可能最快5到8年的時(shí)間就做到了。在這個(gè)快速發(fā)展的過程中，對(duì)于各種管理手段的要求跟從前那個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境不同，所以組織需要有所“變化”，利于企業(yè)的生存和發(fā)展。
這就是組織形態(tài)進(jìn)化的大概歷程。
職能型組織的運(yùn)作方式
當(dāng)組織有了職能就是職能型組織。直線職能制、事業(yè)部制都存在職能部門所以都是職能制，每個(gè)職能部門都代表著一個(gè)專業(yè)項(xiàng)目。
我總結(jié)了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)常碰到問題——職能制下的“七宗罪”。
1. 職責(zé)不確定
通常企業(yè)都有崗位說明書來說明每個(gè)崗位具體干什么。然而崗位說明書是怎么來的呢？答：崗位說明書是各個(gè)崗位自己寫；部門職責(zé)也是，每個(gè)部門寫自己部門的職責(zé)，通常在最后寫一條“領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作”。然后過段時(shí)間總結(jié)發(fā)現(xiàn)，員工干的都是“領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作”。
這是怎么回事呢？這是因?yàn)槁氊?zé)不確定，雖然有崗位職責(zé)但依舊是以聽從領(lǐng)導(dǎo)安排為主，有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)隨意分配工作。職責(zé)不確定就沒辦法確定崗位考核，于是就變成了誰分配工作誰來負(fù)責(zé)考核。所以都是領(lǐng)導(dǎo)說了算。
2. 諸侯割據(jù)的局面
部門墻一旦產(chǎn)生，“墻”里邊的東西你就看不見了，就像一個(gè)個(gè)“諸侯國(guó)”。你不知道他們是怎么分配工作，有什么分配的標(biāo)準(zhǔn)，自己開會(huì)都討論什么。職能制下的部門領(lǐng)導(dǎo)就像是“諸侯”，有自己的“小王國(guó)”，整個(gè)公司變成了“諸侯割據(jù)”的狀況。
甚至有些企業(yè)部門可以發(fā)自己的二級(jí)制度，但是這個(gè)二級(jí)制度對(duì)整公司都有影響。企業(yè)里部門和部門之間就會(huì)開始爭(zhēng)奪資源，形成黑箱。很多部門經(jīng)理護(hù)著下屬，培養(yǎng)自己的勢(shì)力，最終演變成辦公室政治。
正常的狀態(tài)下部門之間應(yīng)該是透明的，不透明有兩方面害處：第一，部門之間的“部門墻”會(huì)越來越厚，增加溝通成本；第二，數(shù)據(jù)不透明、信息不透明，會(huì)形成小圈子，導(dǎo)致老板都會(huì)害怕這些部門經(jīng)理。假如說銷售經(jīng)理哪天不開心離職了，一大堆客戶跟著就沒了；研發(fā)經(jīng)理走了，一幫技術(shù)人員都跟著走了，整個(gè)公司的技術(shù)能力猛然下降。
這就是職能制下一個(gè)很嚴(yán)重的問題。
3. 群體的老練的無能
在部門經(jīng)理負(fù)責(zé)制里經(jīng)理說的算。領(lǐng)導(dǎo)不停的給一些工作能力強(qiáng)的員工派任務(wù)、加壓力、鞭打快牛，時(shí)間長(zhǎng)了員工心里會(huì)不平衡；還有的領(lǐng)導(dǎo)不信任一些人的能力，就不把重要的事情交給他們來做，他們變得很清閑，時(shí)間長(zhǎng)了那個(gè)能干的員工會(huì)想：同樣賺這么多錢憑什么我干的多呀，我也應(yīng)該偷偷懶。這就會(huì)導(dǎo)致工作能力強(qiáng)的員工會(huì)向沒本事的員工學(xué)習(xí)，劣幣驅(qū)逐良幣；或者工作能力強(qiáng)的員工辭職走掉，走不掉的人為了能合群變得跟別人一樣，給別人一條生路也給自己一條生路，最后結(jié)果是群體的老練的無能，整個(gè)群體都開始無能了。
4. 疲于奔命的管理者
當(dāng)部門經(jīng)理成為一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，管理層就會(huì)很累。當(dāng)部門和部門之間很難達(dá)成一致時(shí)，他們會(huì)找更高層的副總；當(dāng)副總和副總之間不能達(dá)成一致，便會(huì)找到總經(jīng)理，最后最累的是管理層。
這是成為疲于奔命管理者的典型現(xiàn)象。
5. 越養(yǎng)越多的猴子
比爾·翁肯的故事說每個(gè)人背上都有一個(gè)猴子，這個(gè)“猴子”就是責(zé)任，也就是說每個(gè)人背著自己的責(zé)任。要小心員工的“猴子”跳到你的身上。如某天下屬匯報(bào)工作，你發(fā)現(xiàn)短時(shí)間無法做出決策，就說回頭我再找你，這個(gè)過程中他的“猴子”就跳到了你的肩上；一段時(shí)間他回來找你問那個(gè)事情，時(shí)間長(zhǎng)了你會(huì)發(fā)現(xiàn)本來是他的事情變成你的了。
我們有很多聰明的員工，就會(huì)用這種手段能把事情變成領(lǐng)導(dǎo)的事，領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)闆]辦法信任他們就只能多干，時(shí)間久了下屬會(huì)認(rèn)為你喜歡“猴子”，給你更多的“猴子”，漸漸的管理者身上堆滿了“猴子”。
這是管理者最累、最忙的一個(gè)狀態(tài)。
6. 流程逆優(yōu)化
大家都知道流程優(yōu)化是讓流程更短、效率更高，流程逆優(yōu)化則正好相反。人都是趨利避害的，哪種情況下能夠擴(kuò)大自己的權(quán)限范圍，哪種情況下能夠分擔(dān)出自己的責(zé)任。
最初企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候流程都非常簡(jiǎn)單，當(dāng)企業(yè)規(guī)模變大之后你會(huì)發(fā)現(xiàn)流程越來越復(fù)雜。有些企業(yè)搞流程優(yōu)化，但優(yōu)化之后反而比原來還復(fù)雜。例如，流程優(yōu)化的過程中發(fā)現(xiàn)法律上需要審查，不審查的話有風(fēng)險(xiǎn)；質(zhì)量得審查；還需要財(cái)務(wù)把關(guān)。大家都認(rèn)為有風(fēng)險(xiǎn)的，所有人都在流程里插一下，這個(gè)流程就變得越來越復(fù)雜了。除此之外，還想盡可能讓領(lǐng)導(dǎo)多審批，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)審批之后我就沒有責(zé)任了。
7. 高能的個(gè)人低能的組織
在職能型組織中，通常高層和中層管理者不敢授權(quán)，因?yàn)檫@種組織充滿了規(guī)則的不確定性和工作的臨時(shí)性，太多突發(fā)事件和領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作，這就提高了對(duì)個(gè)人能力的依賴程度，而管理者經(jīng)常會(huì)頭痛于想授權(quán)但是下屬的能力不足以讓人放心。有位企業(yè)高管總結(jié)得非常準(zhǔn)確：“為什么我們緊急的事情那么多，都是因?yàn)槠綍r(shí)應(yīng)該按部就班做好的事情沒有做好，說到根本就是缺少流程和標(biāo)準(zhǔn)的問題”。
職能型組織不像一部運(yùn)營(yíng)良好的機(jī)器而更像一個(gè)江湖。運(yùn)營(yíng)良好的機(jī)器每個(gè)人（零部件）各司其職地做自己的事情就好，而江湖拼殺要生存下就不那么容易。這種江湖對(duì)人能力的要求比較高，但是整個(gè)組織的效率則比較低，表現(xiàn)一種“高能的個(gè)人和低能的組織”的現(xiàn)象。
運(yùn)營(yíng)模式?jīng)Q定組織形態(tài)。凡此種種職能型組織的表現(xiàn)，都源自于它的運(yùn)營(yíng)模式。很多企業(yè)意識(shí)到這些問題需要改變，曾經(jīng)一度高舉“組織扁平化”的大旗，但實(shí)際卻發(fā)現(xiàn)根本解決不了問題。因?yàn)閱栴}的根源并不在組織本身的形態(tài)，而是運(yùn)營(yíng)模式才是根本。
聯(lián)系客服
