一、背景案例
小張和小王同一天進(jìn)入了心儀已久的 J公司的質(zhì)檢部。由于是進(jìn)入了各自夢寐已求的企業(yè),小張和小王都是興奮不已,在正式工作后,他們總是干勁十足,工作滿意度較高。而且也為公司解決了不少質(zhì)檢技術(shù)和管理上的難題。尤其是值得一提的是,一次供應(yīng)商在傍晚時(shí)送來了一車貨物,眼看就要下班了。質(zhì)檢組長意欲將其“免檢”好早點(diǎn)下班。而小張和小王卻堅(jiān)持要抽樣檢查,結(jié)果抽樣合格率很低,達(dá)到了公司退貨的標(biāo)準(zhǔn)??吹竭@樣的結(jié)果,組長驚出了一身冷汗,并連忙感謝小張和小王。對此,質(zhì)檢部也受到了公司領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)。一年后,由于公司業(yè)務(wù)擴(kuò)大,決定從企業(yè)內(nèi)部招聘一名采購經(jīng)理助理。質(zhì)檢部將小張和小王同時(shí)推薦上去。憑借二人對公司采購物品十分了解的優(yōu)勢和質(zhì)檢部經(jīng)理的大力推薦,二人很快成為改崗位的熱門人選。最后經(jīng)過重重選拔,小張成功地成為該崗位的錄用者,各方都對這次招聘表示滿意。然而一個(gè)月后,小王卻帶著困惑離開了心儀已久的公司,小張也在新的崗位上情緒低落,原來高漲的工作熱情消逝得蕩然無存。
二、案例分析
看到這樣 的結(jié)果,無論是公司的董事長或總經(jīng)理,還是人力資源部門的人員都會(huì)感到惋惜,畢竟人才難求。不過惋惜歸惋惜,當(dāng)務(wù)之急是應(yīng)該從該事件中尋求困境的源頭,避免這種結(jié)果的再次出現(xiàn)。從全局上看,此次困境的出現(xiàn)實(shí)際是必然的結(jié)果,而非偶然的結(jié)果,分析起來主要是由以下幾方面的原因所導(dǎo)致的:
?。ㄒ唬┖鲆暳巳耸缕ヅ涞脑瓌t。人事匹配,人職相宜是人力資源招聘中的一條重要原則,也是一條根本性的原則。如果忽視了人事匹配,即使是招聘成功了,反而既有損于企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)中的人力資源的工作效率低下,也有害于錄用者個(gè)人,這將影響到其個(gè)人職業(yè)生涯的有序發(fā)展。從本案例中我們可以看出,小張和小王都是質(zhì)檢部的能手。但是否到了采購部也是能手呢?誠然,二個(gè)部門之間的工作內(nèi)容確有聯(lián)系,但二者之間的工作要求,人員的任職資格更多的是具有差異性。將小張和小王推薦到采購部去工作顯然是不合適的。
?。ǘ┤鄙俦匾呐嘤?xùn)?,F(xiàn)在有些企業(yè)為了提高員工的工作熱情,消除員工對工作的厭倦感,采取換崗位或輪崗的方式來使員工的工作具有多樣性和樂趣性。但是這里要注意的一個(gè)問題是無論是換崗、輪崗,還是內(nèi)部招聘。提拔都不要忽視了必要的培訓(xùn)。盡管現(xiàn)在企業(yè)中的部門都是協(xié)同作戰(zhàn),彼此人員之間都有一定程度的相識(shí)性,然而部門之間,崗位之間的差異性仍然是不可消除的。進(jìn)行必要的培訓(xùn),讓員工認(rèn)識(shí)到差異性所在以及加深對新部門和崗位的了解,既有利于企業(yè)的發(fā)展,也有助于員工個(gè)人快速適應(yīng)新的環(huán)境。小張?jiān)阡浻弥罅ⅠR工作,企業(yè)未對其進(jìn)行任何培訓(xùn),當(dāng)然也只會(huì)讓他在低落的摸索中前進(jìn)。
(三)有效的溝通未到位。溝通無論是在人力資源管理各環(huán)節(jié)還是在其他管理中都占據(jù)著相當(dāng)重要的地位??梢哉f,如果管理缺乏了溝通,那管理就是沒有人員因素參與的管理,而只是機(jī)械般的管理。具體到內(nèi)部招聘來講,溝通愈顯重要。在錄用決策作出之后,無非會(huì)產(chǎn)生兩類人,一類是應(yīng)聘成功者即錄用者,一類是應(yīng)聘失敗者即落聘者。無論是對成功者,還是失敗者,此時(shí)開展有效的溝通都是必要的。對成功者應(yīng)當(dāng)給予祝福和提供一些新崗位相關(guān)事項(xiàng)咨詢,對失敗者更是應(yīng)當(dāng)給予期望,激勵(lì)和解答其心中的困惑,消除失敗之感。若是J公司開展了有效及時(shí)的溝通,我想小王應(yīng)該不會(huì)帶著困惑離開原來心儀已久的公司。
三、防范“士氣危機(jī)”的三步法
本案例中的內(nèi)部招聘可說是給企業(yè)引發(fā)了“士氣危機(jī)”,不利于企業(yè)穩(wěn)定、有序的發(fā)展,那如何在企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部招聘時(shí)防范“士氣危機(jī)”的出現(xiàn)呢?現(xiàn)在提供一個(gè)三步法的處理方案:
第一步,未雨綢繆,尋找一切可能導(dǎo)致“士氣危機(jī)”的源頭。出現(xiàn)內(nèi)部招聘的“士氣危機(jī)”從整體上說就是招聘沒有得到應(yīng)聘者和錄用者的“心”的認(rèn)可。具體來講,有四個(gè)可能的源頭會(huì)產(chǎn)生這種“危機(jī)”:源頭一,招聘不公,亦就是說招聘缺乏公平性和公正性。內(nèi)部招聘在有些制度不健全的企業(yè)中進(jìn)行確實(shí)會(huì)存在這樣的問題。如果存在招聘不公平性和不公正性,那落聘者將會(huì)對本次招聘喪失信心,認(rèn)為這不過是一些人操縱的游戲,使其自尊和人格受到污辱,進(jìn)而對整個(gè)企業(yè)喪失信心,工作熱情和工作態(tài)度如何是可想而知的;源頭二,人職不相匹配。人力資源管理追求的就是事得其人,人盡其材,人事相宜的境界。如若人職不相匹配,先不談其對企業(yè)發(fā)展的影響,僅從該崗位的任職者進(jìn)行考慮,人事不相宜,任職者肯定會(huì)有一種不適應(yīng)的感覺,甚至有一股壓抑的感覺。在壓抑狀態(tài)下工作是不會(huì)有什么較高的工作熱情和工作積極性的。源頭三,必要的培訓(xùn)缺失。就職于一個(gè)新的崗位多少會(huì)給就職者帶來一些“新”感覺,畢竟崗位不同,工作環(huán)境、工作內(nèi)容和特點(diǎn)都具有差異性。若是缺失必要的培訓(xùn),讓就職者在新的工作中自行摸索。假若就職者心理素質(zhì)好,能力強(qiáng)還好說,要是就職者心理素質(zhì)不好,工作環(huán)境適應(yīng)性差,這也是會(huì)抑制住其工作熱情的。源頭四,妥善溝通未到位。正如前文所說,錄用決策作出之后就會(huì)產(chǎn)生成功應(yīng)聘者與失敗落聘者兩類人。對成功應(yīng)聘者溝通重要,對失敗落聘者溝通尤其顯得重要。失敗落聘者如若不能坦然面對失敗,心中又對此次招聘存在一些困惑,不對其進(jìn)行妥善溝通,消除心中的疑慮,這就會(huì)讓疑惑在心中存在的時(shí)間更長,對其工作態(tài)度,工作狀態(tài)和對企業(yè)的忠誠度都會(huì)有著不同程度的影響。
第二步,對癥下藥,堵住源頭。找到了“危機(jī)”出現(xiàn)的源頭后,我們要作工作就是對癥下藥了,將這些源頭堵住,防止事件的再次發(fā)生。
第一味藥:健全招聘制度,完善招聘技術(shù)和方法。所謂沒有規(guī)矩,不成方圓。沒有健全的招聘制度作保障,那整個(gè)招聘將會(huì)陷入一種無序的發(fā)展模式中去。健全招聘制度,完善招聘技術(shù)和方法主要是實(shí)現(xiàn)招聘的三方面的功能:功能一,保證招聘的公開、公平、公正性;第二,確保能招到崗位所需要的人才,解決企業(yè)的人才之需;第三,能夠盡可能多的獲取應(yīng)聘者的信息。要實(shí)現(xiàn)這三方面的功能就要做好制度的建立和完善工作,要盡量杜絕個(gè)人因素滲入其中,本著“一切為了企業(yè)發(fā)展”的精神,公正地對待招聘制度的起草和修改。再就是要引進(jìn)現(xiàn)代的測評技術(shù)和方法,通過科學(xué)的測評來獲取應(yīng)聘者的真實(shí)信息,避免“東郭先生”混進(jìn)來。
第二味藥:樹立人事相宜的理念。人事相宜既有利于企業(yè)用好自身的人力資源,發(fā)揮人才的應(yīng)有才能,為企業(yè)發(fā)展起到有力的推動(dòng)作用,也有利于員工個(gè)人職業(yè)生涯的有序發(fā)展,提高工作滿意度,調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。樹立人事相宜的理念具體到步驟實(shí)施上就是將人與崗位進(jìn)行對立統(tǒng)一的矛盾分析。首先做好人員的測評工作,了解員工的發(fā)展?jié)撃芤约翱蛇m應(yīng)的發(fā)展方向,其次就是進(jìn)行規(guī)范化的崗位分析,知曉崗位需要怎樣的人才。最好將人員測評結(jié)果與崗位分析說明書結(jié)合比較研究,依據(jù)二者之間的相關(guān)性的緊密程度作出最后決策。總的說來就是人與崗位相適宜,崗位與人相協(xié)調(diào),達(dá)到二合為一的境界。
第三味藥:建立換崗、輪崗和晉升型的培訓(xùn)體系。培訓(xùn)就是讓即將就職于新崗位的員工,一方面獲取新崗位更多的信息,如工作環(huán)境,科室人員狀況等,避免“初來咋到,無所適從”的困境出現(xiàn),另一方面就是提高就職者的工作能力,如新團(tuán)隊(duì)的融入能力,協(xié)作能力,處理崗位突發(fā)事件的能力等。因?yàn)樾聧徫坏墓ぷ饕?、工作?nèi)容、人員不同,也必然會(huì)對就職者的工作能力提出新的要求。建立換崗、輪崗和晉升型的培訓(xùn)體系可以不同于外部招錄人員的培訓(xùn),但要抓住關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn),可以省略的大膽省略。其主要是依據(jù)崗位分析說明書,找準(zhǔn)崗位的日常事項(xiàng)和所需的關(guān)鍵能力制定培訓(xùn)計(jì)劃。再在崗位所在的部門中尋求工作出色者擔(dān)任培訓(xùn)教師因崗位實(shí)施培訓(xùn)。但若是晉升為企業(yè)的高層亦可讓其進(jìn)入專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或高等院校進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。建立培訓(xùn)體系的目的就在于讓內(nèi)部招聘的培訓(xùn)向制度化、規(guī)范化、程序化的軌道發(fā)展,提高內(nèi)部招聘的質(zhì)量和效果。
第四味藥:建立基于內(nèi)部招聘的溝通機(jī)制。如果在人力資源管理中做好了溝通工作,那整個(gè)管理就無所謂“艱難”,其必將會(huì)步入一種良性循環(huán)發(fā)展的模式中去。做好溝通就是讓溝通能夠產(chǎn)生好效果。建立基于內(nèi)部招聘的溝通機(jī)制就是期望能夠通過溝通來化解內(nèi)部招聘可能引發(fā)的不良影響。開展這種類別的溝通關(guān)鍵的一步就是做好溝通對象的分類工作,再依據(jù)類別進(jìn)行有針對性的溝通。就溝通對象來講,有成功欣喜型,成功平靜型,失敗郁悶型,失敗平靜型和失敗憤怒型。通過依據(jù)其類別,制定針對性的面談方案,一一解決潛在的問題。同時(shí),基于內(nèi)部招聘的溝通機(jī)制既可有效的化解招聘引發(fā)的危機(jī),也可增強(qiáng)員工的組織歸屬感,提高對企業(yè)的忠誠度。
第三步,密切跟蹤,及時(shí)換藥。在企業(yè)運(yùn)用了“四味藥”后就要進(jìn)入藥后觀察階段。此階段藥對應(yīng)聘成功者和失敗落聘者的工作績效,工作態(tài)度進(jìn)行跟蹤觀察。具體可由所在部門的負(fù)責(zé)人撰寫工作日志的方法及時(shí)獲取員工的工作動(dòng)態(tài),并從中分析實(shí)施“四味藥”的效果。一旦發(fā)現(xiàn)問題,及時(shí)采取對策,避免“千里之堤潰于蟻穴”的后果出現(xiàn)。