全同認(rèn)為自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出現(xiàn)了分化，一部分人有能力而且積極地完成工作，而另一些人則顯得對工作漠不關(guān)心且難以完成工作。有兩個典型：王強和吳力。王強已經(jīng)工作四年，是個靠得住的人，平時關(guān)心顧客，工作有效率。全同與王強處得很好，而且他相信王強能在沒有監(jiān)督的情況下完成工作。
吳力的情況則完全不同，他在這個崗位上的時間還不到一年。在全同看來，吳力在與同事的交往上花了太多的時間。每天吳力都是第一個下班的人，他幾乎沒有完成過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)75%的工作量。全同經(jīng)常找吳力談話，明確的告訴他應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。但沒有什么效果。
在一次溝通技巧培訓(xùn)課程結(jié)束后，全同決定對每個人要更加友善和坦誠，尤其是對吳力和其它表現(xiàn)差的人，他要更關(guān)心他們的生活、理解他們的感受。因為從前他給了他們太多的壓力，要求他們?nèi)〉酶叩?a title="performance-assess,績效,考核管理" target="_blank">績效并建立有紀(jì)律的工作習(xí)慣。他希望吳力（還有其他人）會逐漸成長并進(jìn)入良好的工作狀態(tài)。
兩個星期后，全同坐在自己的辦公室里，心情沮喪。他在自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面所做的改變顯然是不成功的，不僅吳力的績效沒有提高，而且其他雇員（包括王強在內(nèi)）的工作業(yè)績與以前相比，都出現(xiàn)了下滑。假日購物黃金季節(jié)正處于關(guān)鍵時刻，全同的老板正不斷的向他施加壓力，要求他馬上進(jìn)行改進(jìn)。
全同想知道：到底哪里出了問題呢？
情境領(lǐng)導(dǎo)的來由
1969年，美國組織行為學(xué)家保羅？赫塞博士（PaulHersey）出版了《管理與組織行為》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在書中全面闡述了情境領(lǐng)導(dǎo)模式。赫塞認(rèn)為：只有以不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格配合部屬的不同發(fā)展階段，才能高效達(dá)成目標(biāo)，這種方法稱為情境領(lǐng)導(dǎo)。這一理論一經(jīng)推出，立即受到了西方企業(yè)的廣泛關(guān)注。1975年，保羅赫塞創(chuàng)立了美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心，推出情境領(lǐng)導(dǎo)（SituationalLeadeDship）培訓(xùn)課程。30多年來，在全世界已有超過一千萬的職業(yè)經(jīng)理人接受過情境領(lǐng)導(dǎo)課程培訓(xùn)。該課程更成為GE、愛立信、摩托羅拉、IBM、微軟(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)、通用汽車、蘋果公司的高級經(jīng)理人的常年必選課程。
員工“情境”——四個發(fā)展階段
員工的成長過程分為四個階段。
第一階段為“D1：有意愿，沒能力”的階段，第二階段為“D2：沒意愿，沒能力”，第三階段為“D3：沒把握，有能力”，第四階段為“D4：有信心，有能力”。
員工剛進(jìn)入公司時，往往沖勁十足。所謂初生牛犢不怕虎，一心要證明自己的能力，以便順利渡過試用期，站穩(wěn)腳跟。這一階段的員工有強烈的工作意愿，但缺乏工作能力。其工作狀態(tài)為“D1：有意愿，沒能力”。
但是一般來講，這種興奮的狀態(tài)不會維持很長的時問。當(dāng)員工進(jìn)入公司一段時間后，發(fā)現(xiàn)工作不像他想象的那么簡單，公司自身和內(nèi)部配合也存在很多的缺陷。工作中會遇到這樣或那樣的挫折，這時員工的工作熱情會急速下降，工作積極性跌到谷底，有的甚至懷疑自己的選擇。這一階段的員工沒有工作能力，也沒有工作意愿。進(jìn)入“D2：沒信心，沒能力”的第二階段。
而當(dāng)員工慢慢能勝任工作，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多授權(quán)給員工，因此員工要漸漸離開領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù)，時常自己作決定，會出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進(jìn)入了“D3：沒把握，有能力”的第三階段。
最后這名員工一步步走向成熟，而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了“D4：有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權(quán)給此員工了。如圖所示：
在上面的案例中，王強和吳力分別處于什么成熟度狀態(tài)呢？分析一下就會發(fā)現(xiàn)，王強是處于“D4：有信心，有能力”的第四階段，而吳力則是處于“D2：沒信心，沒能力”的第二階段。
四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
領(lǐng)導(dǎo)者每天都在做什么呢？
可能的回答是：制定公司目標(biāo)，做計劃，分配工作，監(jiān)督、指導(dǎo)下屬工作，進(jìn)行績效考核，贊揚下屬，與下屬進(jìn)行溝通，解釋公司目標(biāo)，參加必要的公關(guān)活動，閱讀報告，寫公文等等，這些事都是領(lǐng)導(dǎo)者日常工作的一部分。透過領(lǐng)導(dǎo)者的這些日常行為，可以把領(lǐng)導(dǎo)者的行為分成兩種：指揮性行為和支持性行為。
指揮性行為包括：確立目標(biāo)、組織安排、確定時間進(jìn)度、指導(dǎo)、控制等。
支持性行為包括：支持、溝通、鼓勵互動、有效傾聽、提供反饋。
在不同的領(lǐng)導(dǎo)者身上，指揮性行為和支持性行為的強弱、偏好也不同。根據(jù)指揮性行為和支持性行為的不同組合，我們會得出四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如圖所示。
第一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是告知式，用S1來表示。其指揮性行為較多，支持性行為相對較少。通常他會告訴你做什么，為什么，什么時候完成，怎么做等等。決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己來制訂，更多的采取單向溝通的方式，領(lǐng)導(dǎo)者說下屬聽。采用嚴(yán)密的監(jiān)督，必要時運用制度和規(guī)則來進(jìn)行約束。
第二種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是推銷式，用S2來表示。采用的是一種高指揮、高支持的方式。用推銷式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在做決定時通常會征求下屬的意見，在聽取下屬意見的基礎(chǔ)上最終做出決定。決策的控制權(quán)仍然掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中。推銷式的領(lǐng)導(dǎo)者會在巡視中隨時給予下屬反饋，認(rèn)可員工好的行為和表現(xiàn)，糾正工作偏差。
第三種領(lǐng)導(dǎo)方式是參與式，用S3表示。參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格采取高支持、低指揮的方式，即多支持，少指導(dǎo)，盡量激勵下屬自己去做，而不是告訴下屬如何去做。參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法在做決策的時候有一個特點，就是讓下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造一種寬松的氣氛；鼓勵下屬提問，跟下屬共同做決定。一個參與式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者常常舉行團(tuán)隊會議，通過群策群力，集思廣益，大家共同做決定。
最后一種領(lǐng)導(dǎo)方式是授權(quán)式，用S4表示。授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格采取低支持、低指揮的方式，讓下屬自行決定如何做。授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法將決策權(quán)完全交給下屬，允許下屬去進(jìn)行變革，明確地告訴下屬希望他們自己去發(fā)現(xiàn)問題，糾正工作中的錯誤，讓下屬在一個更為廣闊的平臺上進(jìn)行工作。
風(fēng)格與“情景”的匹配
相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。當(dāng)員工在第一階段D1時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取S1“告知式”來引導(dǎo)并指示員工。當(dāng)員工在第二階段D2時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取S2“推銷式”來解釋工作從而勸服員工。而當(dāng)員工在第三階段D3時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取S3“參與式”來鼓勵勵員工解決問題。如果員工到了第四階段D4，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取S4“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需做觀察和監(jiān)控的工作。
只有管理風(fēng)格與員工的成熟度相匹配，才能發(fā)揮員工的最大能量，實現(xiàn)管理的最大效率。如圖所示。
上面案例中的問題出在哪里呢？
開始時，全同對“D2：沒意愿，沒能力”的吳力采用了S1“告知式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，“明確的告訴他應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)”，“并建立有紀(jì)律的工作習(xí)慣給他們帶來了許多的壓力”。問題是吳力并沒有意愿去認(rèn)真執(zhí)行，也沒有實際執(zhí)行做好工作的能力。僅僅要求工作結(jié)果，而不去手把手地指導(dǎo)和鼓勵，吳力是不可能做好的。
“在一次溝通培訓(xùn)課后，全同決定對每個人要更加友善和坦誠，尤其是對吳力和其它表現(xiàn)較差的人，他要更關(guān)心他們的生活，而且他要開始理解他們的感受”。全同放棄了S1，而改用S3“參與式”來激勵員工解決問題。雖然對吳力提高工作意愿有所幫助，但是由于缺乏實際能力，“吳力的績效沒有得到提高”。
對于D4的王強，全同在開始時采用了正確的S4“授權(quán)式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但是接受培訓(xùn)后，也同樣改成了S3“參與式”風(fēng)格。“參與式”的“友善、坦誠、關(guān)心”在王強看來，很可能被理解成“干預(yù)、插手、不放心”，所以“包括王強在內(nèi)的其他員工的業(yè)績與以前相比，也都出現(xiàn)了下滑”，就不難理解了。另外值得注意的一點是：S3“參與式”、S4“授權(quán)式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在處理時間緊急的情況，例如案例中的“假日購物黃金季節(jié)正處與關(guān)鍵時刻”，效果會較差。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評測
現(xiàn)在我們知道了對于D1-D4的成熟度員工，要分別用S1-S4的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格去管理。但在現(xiàn)實生活中，卻不容易做到，原因是每個領(lǐng)導(dǎo)者都有自己習(xí)慣使用的風(fēng)格范圍。我們會在無意識中用一種習(xí)慣的風(fēng)格去管理所有的下屬員工。案例中的全同是一個“富有人情味的人”，他習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般來說是S3“參與式”或S4“授權(quán)式”。但這種風(fēng)格對于低成熟度D1、D2的員工，效果卻很差。如果遇到緊急情況“假日購物黃金季節(jié)的關(guān)鍵時刻”，就更要命了。
所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，了解自己的風(fēng)格范圍，時刻注意在必要時克服惰性和缺點、調(diào)整風(fēng)格，就至關(guān)重要了。這一點，國外有成熟的評測工具幫你做到。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格自評表由十二個情境組成，代表各種不同的環(huán)境、團(tuán)隊準(zhǔn)備度的狀態(tài)與可選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)你完成“自評表”時，你就選擇了在那種特定情境中你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。同樣，當(dāng)他人為你完成“他評表”時，他就選擇了他認(rèn)為在那種特定情境中你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。通過360度評估分析，你就能了解你的主要風(fēng)格、次要風(fēng)格、風(fēng)格范圍以及風(fēng)格適應(yīng)力。風(fēng)格范圍是指所有你重復(fù)使用過的風(fēng)格；風(fēng)格適應(yīng)力則是反映你靈活運用正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的程度。
“中國式管理”還是“外體中用式管理”
這幾年“中國式”成了頻率非常高的一個詞。“中國式管理”、“中國式營銷”，還有“中國式結(jié)婚”，連離婚都是“中國式離婚”。讓人感覺不是滋味。
“中國式管理”、“中國式營銷”講得多了，就變了味。
例如編造市場占有率數(shù)據(jù)，“全面超越外企”、“外企在中國成功的不到3%”時有耳聞。但是，放眼一看，我們用的手機(jī)、看的電視、坐的汽車哪一樣不是外資獨占鰲頭，就連我們吃的快餐、喝的汽水也都是洋品牌。如果要看利潤榜，結(jié)果更是可想而知。
還有就是，表面文章、以次充好、夸大其詞、虛假宣傳、投機(jī)取巧、故弄玄虛，也都成了“中國式”的了。這樣做實際上是在透支中國產(chǎn)品在國人心目中的“信用”，也毒化了管理與營銷理論界在國人心目中的“形象”。很難想象：一個只知道走穴秀場的人能成為長跑冠軍；一個只知道花拳繡腿的人能成為世界拳王；一個只知道夸大宣傳的企業(yè)能長盛不衰。
國人的自信心、自豪感暴棚雖然好，但是自信過度，就成了自負(fù)。“外體中用式管理”才是目前我們應(yīng)該大力倡導(dǎo)的正確觀念。
所謂“外體”，就是外企的理念體系。所謂“中用”就是中國的實際應(yīng)用。
中國的企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中最多就闖蕩了短短的十幾年，與那些跨國企業(yè)、百年老店相比，只能算是剛出生的嬰兒。中國企業(yè)需要更多地向這些“大人”學(xué)習(xí)。
大的跨國企業(yè)的營銷管理理念，經(jīng)過數(shù)十年的不斷發(fā)展，吸收了企業(yè)從小到大不同發(fā)展階段的精華，補充了在全球近百個國家（包括落后國家）跨文化營銷的實踐經(jīng)驗，已經(jīng)相當(dāng)完善，相當(dāng)科學(xué)，有很好的普遍性和適應(yīng)性。說它科學(xué)，是因為它是可以測試的、可以度量的、可以重復(fù)的，就像上面我們提到的360度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評測一樣。如果不能度量、不能重復(fù)，只是“只可意會”的概念，就不是“科學(xué)”而是“玄學(xué)”。“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，就像全世界的將軍都學(xué)習(xí)《孫子兵法》一樣，中國企業(yè)要迎接WTO的挑戰(zhàn)，也應(yīng)該學(xué)習(xí)外企系統(tǒng)的管理理念，站到巨人的肩膀上。開拓視野，提升層次。
中國企業(yè)的老總們在實踐中摸爬滾打了很多年，積累了很多切實有效的“招數(shù)”。但這些“招數(shù)”很零散，沒有形成體系，沒有成為普遍指導(dǎo)意義上的理論方法。將來遇到新的實踐，還要繼續(xù)摸索。如果中國的企業(yè)能夠虛心學(xué)習(xí)“外體”，并與“中用”很好的結(jié)合，中國的企業(yè)一定能夠少走彎路，長盛不衰。從這個意義上說，過分吹捧“中國式管理”，妄自尊大，并不是國人之福，而是國人之禍了。
聯(lián)系客服
