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案例四：賈廠長的困惑
賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行為排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)硼有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他終于選中一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有一個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革。
有的干部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀律松馳，不可收拾；又說別的廠還沒有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，第三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？
但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日塌，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。
不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退不可原諒，因為責在自己，理應生罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。
新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”
賈廠長黯然。他想：“他是男的，怎么會去過女澡堂？”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到[家該幾點了？明早還有家務活要干呢。他們對早退受生罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，對這些有關情況欠調查了解了……
下一步怎么辦？處分布告已經公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或理發(fā)，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對他們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……
賈廠長皺起眉頭。
思考題：
1、賈廠長搬起石頭砸自己的腳什么樣的人性觀和管理價值觀？
2、賈廠長改革了遲到扣獎金的廠規(guī)后，工人歡迎，為什么早退扣獎金卻遭到工人的反對呢？遇到工人反對賈廠長應如何辦呢？
案例分析：
這是一個關于領導行為的案例，這個案例介紹了賈廠長在整頓勞動紀律時遇到的問題，分析這個案例要應用學過的人性觀、價值觀、領導決策、領導權威等理論問題。首先賈廠長發(fā)現(xiàn)不合理的廠規(guī)廠紀后需要改革，如遲到罰款，因為一元錢雖少，但責任不在工人的主觀因素，而是很多客觀的不確定因素造成的，因此工人覺得不公平，賈廠長應用“Y”理論取消這種規(guī)定，工人的權益受到了保護，自然受歡迎。其次，關于人性的問題。西方管理中對人性的認識主要有以下幾種觀點，即經濟人、社會人、自我完善人和復雜人。在這個案例中，賈廠長運用了社會人的觀點，使企業(yè)過去的以適應物轉向了以人為中心的管理，在管理中減少層層控制，管理注重工人生產積極性的發(fā)揮和效益的提高。第三，在規(guī)定早退處罰時，因為他沒有經過民主程序，沒有集體決策和發(fā)揮職代會的作用，對女職工洗浴的實際困難，缺乏調查了解，做出決定后，才受到工人的反對。賈廠長有意想收回成命，但又怕失去權威，就產生了困惑。
面對工人對“早退罰款”的反對，賈廠長第一，應大膽的否定自己，不要怕失去面子，失去“權威”。領導的權威可分為正式的和非正式的二種，正式的權威是上級任命的權威，非正式的權威是指不靠上級任命，而是靠領導人自身的聲望而產生的權威，一個廠長的權威就是要靠自己的專長和技能，靠溝通能力和說服能力與被領導者處理好關系。只有這樣大家才愿意服從你的領導，你才有威信，因此，賈廠長應主動取消罰款措施，這樣做，不但不會推動權威，反而會贏得廣大職工的信賴和支持。第二，賈廠長應吸取教訓，今后，真正從關心人出發(fā)，遇到問題出發(fā)，聽取群眾的意見，組織集體共同決策，讓各成員自覺遵守集體做出的決策，凡是關系列群眾利益的決策，必須從群眾中來對群眾中去，對職工而要嚴格要求，又要熱心關懷，運用感情投資這種管理模式，以便充分發(fā)揮職代會的作用，修定廠規(guī)廠紀，一旦職代會通過，就要堅決執(zhí)行，只有發(fā)揚民主，才能保證決策的質量。
案例五：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長
北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進人物中的典型代表。他從學校的校門出來就進了工廠，他有一種追求，就是要用他在學校里面的所學，結合“生產的需要”，結合“中國是個羊絨的大國，不僅僅是資源大國，也是一個生產大國，如何要把自己的所學，結合實踐發(fā)明創(chuàng)造出最好的分梳技術”這樣一種抱負、這樣一種追求，激勵他在將近6年的時間內，在研制小組的領導下，發(fā)揮了他自己的特長，終于在1995年，取得了突破性的進展，獲得了專家鑒定，這是這項工藝BSLD?5的工藝技術，獲得九十年代國際先進水平這樣一個評價。
苗曉光自己曾說“作為一名知識分子，在企業(yè)里想干一些事，像我們這樣一些從學校畢業(yè)以后到基層工作的人，想要做出點貢獻。事實上，一個人要想干成一件事，沒有企業(yè)領導的支持，沒有周圍人創(chuàng)造的環(huán)境條件是很難的，我們這個項目就是這樣的，所以歷時有6年。在剛開始研制的時候，因為我們廠處于低谷的特殊情況，一個是人們也不理解，因為消耗資金比較大，再一個是人力、物力的條件都不特別具備。這樣情況下，李總來了（因為他是技術出岙），當他了解到這個情況，又了解了分梳的重要性以后，決定把這個項目干下去?；叵脒@個項目的完成，我自己覺得是做了一件有意義的事情，為企業(yè)做了一點貢獻，今后的路還很長，我想這還只是走完了第一步，今后還有推廣和有一個更好地應用和發(fā)展的過程。”
苗曉光指著公司獎勵他的房子，激動地對人們說：“這就是公司獎勵給我的一套住房，是公司最好的住房了，對我來說是非常知足的。因為什么呢？在這個項目搞好之前，公司曾兩次給我調整住房，從原來我住房子的8平方米到16平方米，后來又給了一套兩居室。后來公司認為貢獻（與報酬）應該是相對應的，所以就獎給了我這套住房，建筑面積大約有90多平方米。對我自己來說，心里感到一種踏實、一種滿足。在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對我工作的一種承認。不僅是在住房上領導給了獎勵，而且在工作的其他方面，如：嚴晉級、職稱，還有工資待遇上也給了相應的獎勵，我想我不能辜負領導對我的獎勵，對自己來說，作為一名知識分子，在工作上應該更努力，為企業(yè)做出新的貢獻。”
思考題：
請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。
案例分析：
北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地來結合起來，這就是我們國內公司同上面“固定工資還是傭金制”那個案例里的中日合資公司，在激勵問題上的不同做法。中日合資公司他只考慮了成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體分析。