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作者：歐陽(yáng)開(kāi)貴、鄧良

來(lái)源：高維學(xué)堂（ID：gaoweixuetang）

用人所長(zhǎng)，是組織存在的唯一目的

杜拉克說(shuō)，充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，是組織存在的唯一目的。

有效的管理者能使一個(gè)人發(fā)揮其長(zhǎng)處。他知道只抓住缺點(diǎn)和短處是干不成任何事情的，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長(zhǎng)。

如果一名管理者在任用一個(gè)人時(shí)只想避免他的短處，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。

因?yàn)樗^的“樣樣皆通”，實(shí)際上可能是一無(wú)是處。

其實(shí)，越是優(yōu)秀的人，缺點(diǎn)也往往越多。如果管理者只看到一個(gè)人的短處，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長(zhǎng)，那么這位管理者本身就是一位弱者。

重視一個(gè)人的長(zhǎng)處，就是要對(duì)他的工作績(jī)效提出要求。

如果管理者在用人之前，不先問(wèn)自己“他能做些什么”，那么可以肯定的是他的下屬絕對(duì)難有貢獻(xiàn)，這就等于他事先已經(jīng)對(duì)下屬的不稱職采取了寬容的態(tài)度。這樣的管理者在一個(gè)組織里，可以說(shuō)是成事不足，敗事有余。

有效的管理者知道他們?nèi)斡靡粋€(gè)人，是用來(lái)做事，而不是用來(lái)投主管之所好。

他們從來(lái)不問(wèn)：“他能跟我合得來(lái)嗎？”他們問(wèn)的是：“他貢獻(xiàn)了什么？”他們從來(lái)不問(wèn)：“他不能做什么？”他們問(wèn)的是：“他能做些什么？”

何為長(zhǎng)處？

如何判斷一個(gè)人的長(zhǎng)處？通常它需要具備三個(gè)特點(diǎn)：

第一，長(zhǎng)處是基于某項(xiàng)任務(wù)的，它和任務(wù)相關(guān)。

一個(gè)人長(zhǎng)得是否漂亮，工作是否努力，一定要在某項(xiàng)任務(wù)上得以體現(xiàn)。一個(gè)美女如果去做大客戶銷(xiāo)售，她能迅速建立和客戶的關(guān)系，最終把這件事干成，那就可以說(shuō)她的長(zhǎng)處是擅長(zhǎng)客戶關(guān)系的建立。

但是，如果一個(gè)女生長(zhǎng)得很漂亮，然而她的職位是一名程序員，要求她具備編程的能力，那她的顏值可能跟這個(gè)工作就沒(méi)有太大的關(guān)系。

所以，長(zhǎng)處一定要和任務(wù)相關(guān)。

第二，長(zhǎng)處是一種比較優(yōu)勢(shì)。

首先，要跟別人比。要問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題，哪些事情是別人要費(fèi)九牛二虎之力而自己卻是輕而易舉的。這通?？赡芫褪悄愕拈L(zhǎng)處。

其次，還有一個(gè)維度，要跟自己比。要問(wèn)自己，我最擅長(zhǎng)的是什么？

通常一個(gè)公司的創(chuàng)始人，和其他的員工比起來(lái)，看起來(lái)每一項(xiàng)工作他都很擅長(zhǎng)，別人都不如他，但是，并不意味著，創(chuàng)始人什么事情都要自己做，他需要思考的是，哪一項(xiàng)才是自己最擅長(zhǎng)的？否則他就成了體力工作者，公司里最忙的那個(gè)人。

第三，長(zhǎng)處還有一個(gè)特征，就是長(zhǎng)期性，要長(zhǎng)期得到驗(yàn)證。

長(zhǎng)期性代表著一個(gè)人長(zhǎng)期一段時(shí)間做這件事情，他都能勝任，這才能證明這是他的一個(gè)長(zhǎng)處。

因此，我們要找一個(gè)人的長(zhǎng)處，就要多給到一些任務(wù)去檢驗(yàn)他，看看他到底是不是一以貫之的別人廢九牛二虎之力，而他卻是輕而易舉的做成一件事。

如何發(fā)揮和開(kāi)發(fā)人的長(zhǎng)處？

那么，如何才能找到一個(gè)人的長(zhǎng)處呢？在杜拉克的《卓有成效的管理者》里，他提到了用人所長(zhǎng)的幾個(gè)原則，按照這幾個(gè)原則，我們就可以找出一個(gè)人的長(zhǎng)處。

1）工作簡(jiǎn)單化

職位必須由人來(lái)?yè)?dān)任，但是人都可能犯錯(cuò)，因此，我們不能設(shè)計(jì)一個(gè)常人不能勝任的職位。

然而，那樣的職位卻很常見(jiàn)。有些職位設(shè)定了，寫(xiě)在紙上，看起來(lái)非常合理，卻永遠(yuǎn)找不到合適的人選。一個(gè)又一個(gè)頗有才能的人都嘗試了這個(gè)職位，但還是沒(méi)有成功。這個(gè)時(shí)候，可能不是人的問(wèn)題，很可能是職位的設(shè)計(jì)出現(xiàn)問(wèn)題了。

為什么會(huì)有這樣的職位？通常是因?yàn)橹暗膯T工非常優(yōu)秀，各個(gè)方面表現(xiàn)都非常突出，所以就按照這個(gè)人的表現(xiàn)和氣質(zhì)確定了這一職位的要求，于是這一職位便需要具有多種氣質(zhì)的人。可是天底下哪里找這樣的人？

這種情況在初創(chuàng)企業(yè)里是很常見(jiàn)的。例如，老板打天下時(shí)通常是什么事情都干，也都游刃有余。但是當(dāng)企業(yè)壯大了，我們不能按照老板的要求去找人，這樣的人是找不到的，因?yàn)槔习灞緛?lái)就是非常稀缺的資源。

一個(gè)人也許能有多方面的知識(shí)，也許有多方面的技能，但是談到氣質(zhì)，誰(shuí)也不能改變。如果一個(gè)職位要有特殊氣質(zhì)的人才能勝任，便注定了這是不可能勝任的職位，是一個(gè)坑人的職位。

杜拉克舉了一個(gè)例子。他說(shuō)，在營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教科書(shū)中常說(shuō)銷(xiāo)售管理應(yīng)包括廣告和促銷(xiāo)，應(yīng)隸屬于某一位營(yíng)銷(xiāo)主管?？墒且恍┲M(fèi)品廠商的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，設(shè)置一個(gè)總攬全部營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的職位根本是行不通的，如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的第一線銷(xiāo)售能力——如何有效推動(dòng)事；一方面又要有高度的廣告和促銷(xiāo)能力——如何有效推動(dòng)人。這要求做這項(xiàng)工作的人具有不同的性格特點(diǎn)，這樣的人是很難找的。

所以，有效的管理者的第一項(xiàng)任務(wù)，就是要將自己管轄下的職位都設(shè)置得合情合理。

一旦發(fā)現(xiàn)某職位設(shè)計(jì)不當(dāng)，他會(huì)立刻重新設(shè)計(jì)，而不是想方設(shè)法尋找天才來(lái)?yè)?dān)任，他知道組織的好壞不是由天才來(lái)驗(yàn)證的。只有“讓平凡的人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。

一旦出現(xiàn)了坑人的職位，應(yīng)該怎么辦呢？

管理者需要對(duì)這個(gè)職位的工作內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。換句話說(shuō)，就是工作要簡(jiǎn)單化。

2）工作的豐富化

用人所長(zhǎng)的第二個(gè)原則是職位的要求要嚴(yán)格而涵蓋要廣。換句話說(shuō)，就是工作的豐富化。

合理的職位要對(duì)有才干的人具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)職位的涵蓋很廣，讓員工看到更大的可能性，所以他們可以把與任務(wù)相關(guān)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為成果。

然而許多大型組織的政策卻與此背道而馳，他們的職位設(shè)計(jì)過(guò)于具體，看起來(lái)似乎非要經(jīng)過(guò)“特殊設(shè)計(jì)”和“特殊加工”的人選，才能達(dá)成職位的要求。

其實(shí)，我們所能找到的人選，都是普通人。而且，職位的要求往往會(huì)隨情況而變動(dòng)，甚至變動(dòng)非常劇烈。于是一位本來(lái)“絕對(duì)適合”的人選，可能忽然間就完全不適合這一職位了。只有把職位設(shè)計(jì)得涵蓋較廣，且要求比較嚴(yán)格，才能讓人在情況有所變化時(shí)能適應(yīng)新的需求。

對(duì)于初級(jí)的知識(shí)工作者來(lái)說(shuō)，這一原則尤其適用，盡管一位新人的能力不高，但當(dāng)他出任一項(xiàng)職位后，應(yīng)該使他能有發(fā)展的機(jī)會(huì)。

一位知識(shí)工作者在出任某一職位時(shí)，其職位的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)能作為他日后發(fā)展的引導(dǎo)，應(yīng)能成為他衡量自己、評(píng)估貢獻(xiàn)的依據(jù)。知識(shí)工作者在尚未擔(dān)任一項(xiàng)成熟的職位之前，通常沒(méi)有表現(xiàn)才能的機(jī)會(huì)。他在學(xué)校念書(shū)時(shí)，最多只能顯示他將來(lái)的可能成就。而實(shí)際的成就，只有在實(shí)際工作中才能表現(xiàn)。

知識(shí)工作者職位的設(shè)計(jì)，還應(yīng)該能使人及早發(fā)現(xiàn)自己是否適合該職位。有關(guān)測(cè)試一個(gè)人是否適合某一職位，在體力工作方面，已經(jīng)有了相當(dāng)可靠的方法。例如某人能否擔(dān)任木工，某人能否擔(dān)任車(chē)工，我們都可以事先測(cè)試出來(lái)。

可是在知識(shí)工作方面，我們還找不到一套事先測(cè)試的方法，這是因?yàn)閷?duì)知識(shí)工作需要的并非這種技能或那種技能，最多只能大概描述一個(gè)輪廓。因此，知識(shí)工作者是否適合某一職位，便只有靠實(shí)際的工作績(jī)效才能證明了。

如果一個(gè)職位的設(shè)計(jì)不是嚴(yán)而廣，而是非常狹窄的，而且要求很低的，會(huì)造成什么后果呢？

杜拉克說(shuō)，每一次對(duì)年輕的知識(shí)工作者進(jìn)行調(diào)查，例如軍隊(duì)里的醫(yī)生、研究機(jī)構(gòu)的化學(xué)家、工廠中的會(huì)計(jì)人員，以及醫(yī)院的護(hù)士等等。所有的調(diào)查，幾乎都覺(jué)得：凡是最能充分發(fā)揮自己長(zhǎng)處，而且最受到挑戰(zhàn)的人，工作肯定最起勁，肯定最能有所成就。

而對(duì)工作不滿的人，大多異口同聲地埋怨：“他們沒(méi)有讓我充分發(fā)揮所長(zhǎng)！”

年輕的知識(shí)工作者的職位設(shè)計(jì)涵蓋范圍太窄，缺乏挑戰(zhàn)性，最終的結(jié)果要么是他自己主動(dòng)離職，那么便是很快變成“老油條”，每天混日子。我們經(jīng)常聽(tīng)到許多主管感慨地說(shuō)：想不到滿懷壯志的年輕人，會(huì)一個(gè)接一個(gè)消沉下去。其實(shí)這不怪別人，只能怪這些主管，是他們自己打擊了年輕人的熱情，他們將職位的涵蓋范圍設(shè)計(jì)得太窄了。

3）通過(guò)績(jī)效考核挖掘一個(gè)人的長(zhǎng)處

卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。

換言之，有效的管理者決定將某人安置于某職位之前，會(huì)仔細(xì)考慮這個(gè)人的條件，而且他考慮時(shí)絕不止局限于這個(gè)職位。所謂考慮這個(gè)人，就是要了解這個(gè)人的長(zhǎng)處到底是什么。

幾乎每一個(gè)大型組織都有一套評(píng)估考核人才的程序，幫助管理者在決定某人是否適宜擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)前，先對(duì)其有個(gè)正確的評(píng)價(jià)。但事實(shí)上這套程序很少真正被采用。

管理者口口聲聲地說(shuō)，他們每一年都按規(guī)定考核自己的下屬，可是這樣的考核，往往都是流于形式。情況通常是這樣的：年年考核，年年歸檔，但是在做某項(xiàng)人事決策時(shí)，誰(shuí)也不會(huì)專(zhuān)門(mén)為此去翻閱檔案。人人都將考核視同無(wú)用的廢紙。

為什么呢？原來(lái)所有的主管都認(rèn)為績(jī)效考核是一件最令上級(jí)感到難堪的工作。

他們認(rèn)為績(jī)效考核是找下屬的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，因此對(duì)這種制度興趣寥寥，這看法情有可原。如果一位主管專(zhuān)找下屬的缺點(diǎn)，這必將破壞主管與下屬之間的團(tuán)結(jié)。

績(jī)效考核其實(shí)發(fā)源于醫(yī)院。病人找醫(yī)生，醫(yī)生的責(zé)任當(dāng)然是找出這個(gè)病人的毛病，這原是自古以來(lái)醫(yī)生和病人之間天經(jīng)地義的關(guān)系。但是，將這層關(guān)系應(yīng)用到主管和下屬之間，就不是那么合適了。

所以，管理者不肯運(yùn)用績(jī)效考核制度不足為奇。績(jī)效考核制度的確是一種錯(cuò)誤的工具，用錯(cuò)了地方，也弄錯(cuò)了目標(biāo)。

當(dāng)然，績(jī)效面談是一定要談的，我們千萬(wàn)不要回避它。因?yàn)閱T工其實(shí)需要知道上級(jí)對(duì)他的看法，否則，很容易引起誤會(huì)。特別是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，如果我們沒(méi)有及時(shí)對(duì)員工做績(jī)效反饋，員工很可能會(huì)誤會(huì)，覺(jué)得自己是不是一年之后就可以成為公司合伙人了。然而，在上司的眼里，他可能是應(yīng)該被干掉了。這種誤會(huì)，最后分手的時(shí)候可能雙方也會(huì)非常不愉快。

其實(shí)，績(jī)效考核制度及其指導(dǎo)思想，是可以挖掘一個(gè)人人的潛能的。

然而，我們經(jīng)常會(huì)說(shuō)評(píng)估一個(gè)人的潛能，實(shí)際上，評(píng)估潛能談何容易。有經(jīng)驗(yàn)的人都知道：事先評(píng)估潛能，或根據(jù)一個(gè)人現(xiàn)在所做的工作去評(píng)估他做另一項(xiàng)工作的潛能，簡(jiǎn)直是不可能的事。

事實(shí)上，杜拉克非常反對(duì)評(píng)估潛能的，他認(rèn)為人的潛能是不可以評(píng)估的，但是他很贊成挖掘一個(gè)人的潛能。確實(shí)如此。舉個(gè)例子，請(qǐng)問(wèn)20年前誰(shuí)能評(píng)估馬云的潛能呢？估計(jì)他自己也想象不到今天所取得的成就吧？

因此，我們能評(píng)估的，只有績(jī)效。我們應(yīng)該評(píng)估的，也只有績(jī)效。這是必須將職位設(shè)計(jì)得涵蓋較廣且具有挑戰(zhàn)性的另一個(gè)原因。這也是為什么個(gè)人必須認(rèn)真考慮自己能為組織做出什么貢獻(xiàn)的原因，因?yàn)橐粋€(gè)人績(jī)效如何，只有在組織希望此人作出具體貢獻(xiàn)的背景下，才能評(píng)估出來(lái)。

組織對(duì)員工最大的價(jià)值，就是能不能讓員工在我們這里比其他組織更優(yōu)秀？這就是組織的力量。

有效的管理者，通常有他自己的一套與眾不同的績(jī)效考核方式。這套方式，第一步是列出某人過(guò)去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某人的實(shí)際績(jī)效記錄與所期望貢獻(xiàn)相對(duì)照，然后檢討下面的四個(gè)問(wèn)題：

第一，哪方面的工作他確實(shí)做得很好？

這個(gè)問(wèn)題其實(shí)就是找長(zhǎng)處，就是他到底擅長(zhǎng)做什么。而我們傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估，卻是在打分?jǐn)?shù)，然后確定該扣多少錢(qián)。其實(shí)，如果上司能幫下屬找到長(zhǎng)處，而且下屬也認(rèn)可這確實(shí)是他的長(zhǎng)處的話，下屬通常是比較興奮的，也更能激發(fā)他的熱情。

第二，因此，哪方面的工作他可能會(huì)做得更好？

這個(gè)問(wèn)題的目的實(shí)際上是問(wèn)的是可能性。所以，我們?cè)谧隹?jī)效面談的時(shí)候，更多是一種探討可能，探討未來(lái)。而傳統(tǒng)的績(jī)效考核，更多只是一種對(duì)過(guò)去打分，把績(jī)效評(píng)估做了就完事。而這里的績(jī)效面談，更多是要面向未來(lái)，在面向未來(lái)的機(jī)會(huì)。

第三，為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)？

這個(gè)時(shí)候就是基于他未來(lái)的可能性，為他制定的培養(yǎng)計(jì)劃。

第四，如果我有個(gè)兒子和女兒，我愿意我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？

這個(gè)問(wèn)題，它的目的實(shí)際上是要問(wèn)這個(gè)人是否誠(chéng)實(shí)正直，他的品格怎么樣，他的價(jià)值觀怎么樣？你是否愿意把自己的子女交給這個(gè)人來(lái)培養(yǎng)，如果不愿意，說(shuō)明這個(gè)人品格是有問(wèn)題的，他可能根本就不能勝任管理者這個(gè)角色。

通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程，讓員工看到更大的可能性。一旦每個(gè)員工的可能性都找出來(lái)了，我們組織的可能性就會(huì)增加，才能創(chuàng)造更大價(jià)值，這才是績(jī)效評(píng)估的真正目的。

杜拉克說(shuō)，無(wú)論如何，管理者都要用人所長(zhǎng)，這是一個(gè)組織有效性的關(guān)鍵，也是卓有成效管理者的一項(xiàng)基本素質(zhì)。

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