1987年，任正非在深圳創(chuàng)立華為公司，以14人的規(guī)模，經(jīng)過30年發(fā)展，到2017年華為銷售收入6000億元，員工人數(shù)超過18萬。在美國《財富》雜志公布的2017年度全球500強名單上，華為名列83名，位列中國民營企業(yè)榜首。
任正非、低調(diào)、不上市、國際化、股權(quán)激勵、輪值CEO……這些關(guān)鍵詞已然成為外界對華為的認(rèn)知標(biāo)簽。很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)華為，希望挖掘華為成功的秘密，由吳曉波、黃燦、郭斌、約翰·彼得·穆爾曼合著的《華為管理變革》，從宏觀角度介紹了華為管理變革的歷史，值得一讀。
說起華為的歷史，簡單來說可以分為四個階段：
1987-1995年，初次創(chuàng)業(yè)階段，從電話交換機經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變成通信設(shè)備廠商，農(nóng)村包圍城市；
1996-2004年，二次創(chuàng)業(yè)階段，進(jìn)入城市市場，管理變革，引入IBM管理咨詢，走向國際化；
2005-2010年，模式變革階段，從通信設(shè)備廠商轉(zhuǎn)變成電信解決方案供應(yīng)商；
2011-至今，組織轉(zhuǎn)型階段，打造云管端一體化（云計算、通信網(wǎng)、手機終端）；
在華為的管理術(shù)語中，幾乎聽不到“轉(zhuǎn)型”、“變革”這些詞，聽到更多的是“改良”、是“演進(jìn)”?？v觀華為的歷史，華為在任正非的帶領(lǐng)下，從規(guī)則變革，到業(yè)務(wù)管理變革、運營管理變革，幾次關(guān)鍵舉措值得學(xué)習(xí)。
一、規(guī)則變革
說是規(guī)則變革，其實是華為對規(guī)則、對人性、對事物底層邏輯的洞察，認(rèn)清了價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配的底層規(guī)律，做好了頂層制度設(shè)計，創(chuàng)造性的起草了《華為基本法》，建立華為股權(quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)激勵制度，建立起一套獨特的規(guī)則，從根本上解決了企業(yè)發(fā)展的源動力問題。
什么是頂層制度設(shè)計？其實是回答三個問題：誰創(chuàng)造了企業(yè)全部的財富？他們的貢獻(xiàn)如何衡量？創(chuàng)造的財富如何分配？所以一個企業(yè)跟頂層制度設(shè)計有關(guān)的事情，主要是公司治理、股權(quán)結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、財務(wù)模型、激勵機制、商業(yè)倫理等。這些在《華為基本法》中都體現(xiàn)出來了。
（1）華為基本法
1998年3月，一部歷時3年、數(shù)易其稿的《華為基本法》正式實施，這是中國第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀和經(jīng)營管理原則的“企業(yè)憲法”和制度體系。
《華為基本法》中有幾個條目值得我們重點關(guān)注：
1、（價值創(chuàng)造）第十六條我們認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。
2、（知識資本化）第十七條 我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。知識資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。我們實行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅層。
3、（價值分配形式）第十八條華為可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟利益；其分配形式是：機會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。
4、（價值分配原則）第十九條效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則。按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配要向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。
其實這些條目就是回答了生產(chǎn)要素問題。從古至今，生產(chǎn)要素問題都是經(jīng)濟學(xué)的根本性問題，從根本上明確價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配的邏輯關(guān)系。
隨著人類社會與經(jīng)濟的變化，對生產(chǎn)要素問題的認(rèn)識也在不斷變化。
十六世紀(jì)，“政治經(jīng)濟學(xué)之父” 英國人威廉·配第在其著作《賦稅論》中提出：“勞動是財富之父，土地是財富之母”。
十七世紀(jì)，“現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)之父”英國人亞當(dāng)·斯密在其著作《國富論》中提出了生產(chǎn)要素三元論： “無論在什么社會，商品的價格歸根結(jié)底都分解成為這三個部分，即勞動、資本和土地”
十八世紀(jì)，英國近代經(jīng)濟學(xué)家阿爾弗雷德·馬歇爾在其著作《經(jīng)濟學(xué)原理》中提出生產(chǎn)要素四元論：土地、資本、勞動、企業(yè)家才能。馬歇爾認(rèn)為“土地獲得地租”、“勞動獲得工資”、“資本獲得利息”、“企業(yè)家獲得利潤”，提出了四個生產(chǎn)要素的均衡價格決定理論，即各生產(chǎn)要素的需求價格和供給價格均衡形成。
而《華為基本法》提出了一整套價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配理論(第一章第四部分)，它根據(jù)華為企業(yè)情況，去除“土地”要素，創(chuàng)造性地定義出“人”和“資本”創(chuàng)造了華為全部價值，而“人”又劃分成“勞動”（簡單勞動）、“知識”（復(fù)雜勞動）和“企業(yè)家”三個層次，創(chuàng)造性地定義出“知識資本化”的概念，為華為的管理架構(gòu)奠定了基礎(chǔ)。
除此之外，《華為基本法》還提出核心價值觀、企業(yè)經(jīng)營理論（第二章）、企業(yè)組織理論(第三章)、人力資源管理理論(第四章)、企業(yè)管控理論（第五章）。
強烈建議學(xué)習(xí)華為的管理者閱讀《華為基本法》，雖然這是20年前寫的文件，但是對理解華為管理思想和企業(yè)文化仍然具有極大的借鑒價值。
（2）華為股權(quán)結(jié)構(gòu)
《華為基本法》第十七條明確定義了知識資本化，提出實行員工持股制度。其實作為世界500強中唯一一家非上市公司，華為的員工持股計劃名聲顯赫，對華為的發(fā)展起到巨大的作用。
（1）早期
華為員工持股源于1990年，1990年始員工以每股1元參股，以稅后利潤的15%作為分紅。華為用實體股權(quán)激勵獲得內(nèi)部融資，解決資金困難，也留住員工和激發(fā)動力。
之后，經(jīng)過股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，員工所持股份由工會集中托管，并代行股東表決權(quán)。
（2）中期
1999年，華為引入員工虛擬股的激勵制度，并通過公司調(diào)整，逐步確立了任正非的獨立股東地位，
2001年之后，華為將員工所持有的實體股逐步轉(zhuǎn)為虛擬股，擴大了股權(quán)激勵規(guī)模，幫助員工申請銀行貸款，公司獲得大額資金支持，員工獲得豐厚收益，華為業(yè)績迅猛發(fā)展。
（3）后期
從2013年起華為為外籍員工推出TUP（獎勵期權(quán)計劃），2014年起對國內(nèi)員工推出TUP。
虛擬股在公司資金緊張時可獲得內(nèi)部融資，而TUP計劃在公司資金充裕時可讓利留權(quán)，為未來發(fā)展留下空間。
根據(jù)華為公司工商注冊資料顯示，華為技術(shù)有限公司的唯一股東是華為投資控股有限公司。華為投資控股有限公司有兩個股東，一個是任正非，占比1.01%；另一個是華為投資控股有限公司工會委員會，占比98.99%。但是為什么任正非只有華為投資控股有限公司1.01%的股權(quán)卻能控制華為呢？ 其實就是華為工會持有的是虛擬受限股，員工只有分紅權(quán)，而沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能進(jìn)行買賣，一旦離職則自動喪失相關(guān)權(quán)益。任正非通過工會控制華為公司。
可以說，華為是中國股權(quán)激勵最典型的代表之一，任正非只占1.01%股份，沒有機構(gòu)投資者，其余98.99%的利益都與員工分享，但保留股東的控制權(quán)。在這種股權(quán)結(jié)構(gòu)下，在任正非的帶領(lǐng)下，華為公司實現(xiàn)30年的高速發(fā)展。
二、業(yè)務(wù)管理變革
從1996年開始，華為先后聘請IBM、畢馬威、美世、合益、埃森哲等美國、英國的十多家咨詢公司對華為進(jìn)行研發(fā)、供應(yīng)鏈、人力資源、財務(wù)以及市場體系的管理變革，20多年來用于管理變革的成本總計達(dá)到50多億美元，其結(jié)果是構(gòu)造了華為獨特的一整套管理制度和流程，這是華為能夠在全球市場立足并獲得成功的根本要素。
在業(yè)務(wù)管理方面，華為的研發(fā)管理變革和供應(yīng)鏈管理變革是華為變革歷史上的兩大里程碑，對研究華為的成功，具有重要的意義。
（1）研發(fā)管理變革
2013年，華為超過愛立信成為全球第一通訊設(shè)備供應(yīng)商。能取得這個成功，首先得益于華為每年將營業(yè)收入的至少10%投入研發(fā)中，并寫入《華為基本法》，2016年華為研發(fā)人員占公司總?cè)藬?shù)的45%；其次得益于華為根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，從非正式的研發(fā)管理，到正式的研發(fā)管理，到IPD體系，進(jìn)行三次重要的研發(fā)管理變革。
1991-1994年，非正式的研發(fā)管理，研發(fā)與制造分家，成立數(shù)字機組新架構(gòu)；
1995-1998年，正式的研發(fā)管理，建立中央研究部，成立中試部和戰(zhàn)略規(guī)劃辦；
1999-2004年，華為IPD變革，集成產(chǎn)品開發(fā)，市場導(dǎo)向，矩陣架構(gòu)；
其中最重要的是第三次研發(fā)管理變革-華為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)Integrated Product Developmen）變革，在此重點分析。
Why-為什么要變革？
到1998年，華為銷售收入達(dá)到89億元，員工9500人，華為銷售額增長迅猛，但公司效率始終無法提升。從1997年到1999年華為毛利率從45%下降到39%，與競爭對手相比，華為產(chǎn)品開發(fā)周期更長，市場成功率更低。
究其原因，主要是：
1、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)之間不平衡
產(chǎn)品開發(fā)過程受制于技術(shù)難關(guān)被攻克的時間點，新技術(shù)因產(chǎn)品開發(fā)時間有限，無法做到充分測試驗證，造成產(chǎn)品故障率居高不下。
2、缺乏產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化流程
缺乏產(chǎn)品開發(fā)投資決策機制，銷售驅(qū)動開發(fā)，會哭的孩子有奶吃，產(chǎn)品開發(fā)缺乏統(tǒng)籌安排和計劃，造成交貨延遲，產(chǎn)品質(zhì)量低。
3、客戶需求和開發(fā)效率的矛盾
以客戶為中心要求華為為客戶提供定制化的解決方案，而客戶數(shù)量迅速擴大，個性化需求激增，造成產(chǎn)品研發(fā)效率低下。
任正非認(rèn)為，在沒有改革管理體系的情況下，進(jìn)一步擴大公司規(guī)模十分危險，因此管理變革迫在眉睫。
How-怎么變革？
1999年，華為邀請IBM幫助其實施IPD變革項目，IPD為華為打下一個很好的管理基礎(chǔ)。
1、建立產(chǎn)品開發(fā)投資決策機制
IPD流程的核心在于“產(chǎn)品研發(fā)是基于市場的創(chuàng)新，是一種投資行為”，以市場成功和財務(wù)成功作為產(chǎn)品開發(fā)的績效目標(biāo)，進(jìn)一步落實了以客戶為中心的思想，從技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變成市場導(dǎo)向，同時有效篩選出有更大市場機會的產(chǎn)品，使資源使用最優(yōu)化。
2、建立跨部門研發(fā)團(tuán)隊
華為將相對封閉的研發(fā)系統(tǒng)，變成公司各部門參與的開放系統(tǒng)，相關(guān)角色共同參與產(chǎn)品開發(fā)過程，前期一次性把事情做對，總體來說縮短了開發(fā)周期，提高產(chǎn)品開發(fā)效率。
3、工作流程和模板標(biāo)準(zhǔn)化
華為建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程與模板，降低部門間溝通成本，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量與上市時間，提高了效率。
4、產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)分離
華為將技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離，保證了技術(shù)創(chuàng)新與穩(wěn)定性，提高競爭力，降低了產(chǎn)品故障率。
What-有什么經(jīng)驗？
從1999年到2003年，華為和IBM一起歷時五年推行的IPD變革獲得很大的成功，有幾個經(jīng)驗：
1、來自CEO的強力支持
任正非在IPD變革期間態(tài)度一直非常堅決，并將IPD變革視為極高優(yōu)先級的CEO項目。
2、先僵化，后優(yōu)化，再固化
任正非始終強調(diào)IPD變革的推行首先是“削足適履”，嚴(yán)格遵循IPD的要求，為此付出巨大的代價，用相當(dāng)長的時間逐步變革，讓員工從抵觸轉(zhuǎn)變?yōu)榻邮堋?/p>
3、漸變式變革，持續(xù)近20年
從1999年開始，IPD變革逐步推進(jìn)，隨著華為業(yè)務(wù)的變化，IPD體系在不斷優(yōu)化。2011年華為成立消費者BG，這是華為從面向企業(yè)客戶的工業(yè)品業(yè)務(wù)向面向個人客戶的消費品業(yè)務(wù)的一個重大轉(zhuǎn)變，對IPD體系是個很大的挑戰(zhàn)，而2017年華為戰(zhàn)略發(fā)力華為云，這是在線的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，對華為IPD體系來說又是一個重大挑戰(zhàn)。應(yīng)該說，華為的變革一直沒有停止，采取漸變式變革，隨著業(yè)務(wù)和管理的變化不斷演進(jìn)。
另外，隨著華為的全球化發(fā)展，華為研發(fā)管理也呈現(xiàn)出全球化的格局。華為在全球整合研發(fā)資源，在斯德哥爾摩建研發(fā)中心，用愛立信的通訊技術(shù)人才；在莫斯科建研發(fā)中心，用俄羅斯的算法專家；在印度建研發(fā)中心，用印度軟件工程師；在巴黎建研發(fā)中心，用法國的藝術(shù)設(shè)計專家；在日本建研發(fā)中心，用日本的材料專家；在美國硅谷建研發(fā)中心，用世界最前沿的IT技術(shù)專家。華為之所以成功，就是整合全球研發(fā)資源，全球研發(fā)，中國制造，全球銷售。
經(jīng)過IPD變革，華為營業(yè)收入從1998年10億美元增長到2016年751億美元，員工人數(shù)增長10倍以上，產(chǎn)品開發(fā)周期不斷縮短，產(chǎn)品故障率不斷下降，客戶滿意度逐年提升。
（2）供應(yīng)鏈管理變革
華為的供應(yīng)鏈管理變革分為兩個階段：
1999-2003年，集成供應(yīng)鏈（Integrated Supply Chain，ISC）建立；
2005年至今，全球供應(yīng)鏈（Global Supply Chain，GSC）建立；
1999年，華為引入IBM集成供應(yīng)鏈管理咨詢，經(jīng)過四年的努力，建立集成供應(yīng)鏈體系ISC。下面重點分析集成供應(yīng)鏈ISC的這段變革。
Why-為什么要變革？
1999年，經(jīng)過IBM顧問的訪談和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)華為供應(yīng)鏈的78個問題，歸結(jié)為流程、IT系統(tǒng)、組織三個方面問題。
1、流程
前場簽署合同的承諾與后場的生產(chǎn)交付不匹配，造成訂單履行周期很長，訂單無法保證按承諾執(zhí)行，客戶投訴率居高不下；供應(yīng)商參差不齊，質(zhì)量難以保證，采購成本居高不下；信息不對稱，造成訂單、采購、生產(chǎn)、庫存、物流不匹配，影響按時交付。
2、IT系統(tǒng)
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確度不高，形成信息孤島，難以跟蹤訂單進(jìn)展；
3、組織
組織復(fù)雜，部門間缺乏溝通與合作，效率低下。
How-怎么變革？
在沒有可模仿的標(biāo)桿和經(jīng)驗的情況下，華為和IBM顧問共同設(shè)計了華為的集成供應(yīng)鏈管理模型，設(shè)立項目三大目標(biāo)：
1、建立以客戶為中心的集成供應(yīng)鏈；
2、建立成本最低的集成供應(yīng)鏈；
3、提高供應(yīng)鏈的靈活性和快速反應(yīng)能力；
最終從流程、組織和IT系統(tǒng)等三個方面建立起華為供應(yīng)鏈體系。
1、流程
根據(jù)供應(yīng)鏈運作參考模型SCOR，華為重新設(shè)計五大流程：銷售流程、計劃流程、采購流程、生產(chǎn)流程、交付流程，理清每個流程的角色和職責(zé)，并建立關(guān)鍵績效指標(biāo)以評估效果。
2、組織
建立集成供應(yīng)鏈變革指導(dǎo)委員會來推動變革，重組成立供應(yīng)鏈管理部門，合并計劃、制造、質(zhì)量、采購、物流、訂單履行等部門。
3、IT系統(tǒng)
華為改造集成的IT系統(tǒng)，包括高級計劃與排程模塊APS、采購模塊、企業(yè)資源計劃模塊ERP、客戶關(guān)系管理模塊CRM等，支撐供應(yīng)鏈服務(wù)。
What-有什么經(jīng)驗？
集成供應(yīng)鏈變革繼承了華為的變革理念
1、從上至下的變革
華為高層管理團(tuán)隊組成變革指導(dǎo)委員會，直接承擔(dān)變革項目的設(shè)計、落地和推行的責(zé)任，同時供應(yīng)鏈相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人直接參與到變革項目中，讓最懂的人參與設(shè)計，保證了體系可執(zhí)行。
2、組織與信息系統(tǒng)同步變革
集成供應(yīng)鏈變革不只是流程變革，而是從組織、流程到IT系統(tǒng)支撐的統(tǒng)一變革，整合了整個供應(yīng)鏈的信息流、物流、資金流和人員，保障了變革的落地。
經(jīng)過供應(yīng)鏈變革，到2005年，華為訂單的履行周期從兩個月縮短到兩周，生產(chǎn)模式從按計劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)到按訂單生產(chǎn)，華為的響應(yīng)能力、靈活性、客戶服務(wù)能力獲得極大的提升。
三、運營管理變革
除了業(yè)務(wù)管理方面，華為在人力、財經(jīng)等運營管理方面也進(jìn)行了很多變革。
（1）人力資源變革
華為的人力資源管理經(jīng)歷了五個階段的變化：
1987-1991年，人事管理，關(guān)注招聘，實施內(nèi)部股權(quán)激勵計劃；
1992-1997年，人力資源管理的開端，市場部集體大辭職，新老更替，引入薪資體系；
1998-2005年，戰(zhàn)略性人力資源管理，引入素質(zhì)測評，提升招聘效率，建立導(dǎo)師制、輪崗制、末位淘汰制與任職資格體系NVQ，建立華為大學(xué)，引入經(jīng)營管理團(tuán)隊（EMT）制度；
2006-2010年，國際化人力資源管理，推動語言改革，推進(jìn)全球文化融合；
2010年至今，員工賦能管理，建立輪值CEO制度，建立全球研發(fā)中心，推出TUP激勵計劃，建立戰(zhàn)略預(yù)備隊；
在此重點分析一下華為領(lǐng)導(dǎo)體系變革。
Why-為什么要變革？
隨著華為的快速發(fā)展，業(yè)務(wù)與人員急劇擴張，任正非開始思考團(tuán)隊管理企業(yè)模式。
“過去的傳統(tǒng)是授權(quán)予一個人，因此公司命運就系在這一個人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風(fēng)險的?！?任正非)
“授權(quán)一群聰明人作輪值的CEO，讓他們在一定的邊界內(nèi)，有權(quán)利面對多變世界做出決策，這就是輪值CEO制度?！?任正非)
“輪值期結(jié)束后并不退出核心層，就可避免一朝天子一朝臣，使優(yōu)秀員工能在不同的輪值CEO下，持續(xù)在崗工作。一部分優(yōu)秀的員工使用不當(dāng)?shù)那闆r不會發(fā)生，因為干部都是輪值期間共同決策使用的，他們不會被隨意更換，使公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。同時，受制于資本力量的管制，董事會的約束，又不至于盲目發(fā)展，也許是成功之路。不成功則為后人探了路，我們也無愧無悔?！?(任正非)
How-怎么變革？
隨著華為的業(yè)務(wù)發(fā)展，華為領(lǐng)導(dǎo)體系在不斷調(diào)整演進(jìn)，高管團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)變革分為三個階段：
1998-2002年，任正非擔(dān)任華為總裁；
在華為成立初期，企業(yè)規(guī)模較小，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)集中在公司唯一的總裁任正非手里。
2003-2010年，經(jīng)營管理團(tuán)隊（EMT）制度；
2003年，在美世咨詢公司幫助下，華為引入經(jīng)營管理團(tuán)隊（EMT）制度，由集體戰(zhàn)略決策體系代替單一CEO領(lǐng)導(dǎo)體系。當(dāng)時經(jīng)營管理團(tuán)隊（EMT）共有8位高管成員：孫亞芳、費敏、洪天峰、徐直軍、徐文偉、胡厚崑、郭平、紀(jì)平。EMT主席相當(dāng)于首席運營官，由EMT成員輪流擔(dān)當(dāng)，每人任期六個月?？偛萌握?、董事長孫亞芳參與企業(yè)的重大決策。
同時，華為成立矩陣架構(gòu)，由戰(zhàn)略與市場、研發(fā)、業(yè)務(wù)單元組織（BU）、市場單元組織（MU）、交付支撐平臺和支撐性功能組織（FU）組成，在經(jīng)營管理團(tuán)隊EMT的領(lǐng)導(dǎo)下有效運行。
2011年至今，輪值CEO制度；
2011年，華為實行輪值CEO制度，選舉產(chǎn)生13位董事會成員，郭平、徐直軍、胡厚崑三位高管輪流擔(dān)任CEO，每人任期六個月。董事會下設(shè)4個委員會。
同時，華為根據(jù)客戶群，建立業(yè)務(wù)BG，包括運營商BG、企業(yè)BG、消費者BG，管理權(quán)利下放到各BG，建立權(quán)力平衡、符合公司核心價值觀的新制度化管理體系。
華為的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)隨著環(huán)境、組織和戰(zhàn)略的變化不斷調(diào)整。
首先，華為從個體集權(quán)，到集體集權(quán)（EMT），到適度分權(quán)（輪值CEO），既避免個體領(lǐng)導(dǎo)者的局限性，又在確保戰(zhàn)略彈性的同時堅持戰(zhàn)略一致性，適應(yīng)企業(yè)的快速擴張與戰(zhàn)略調(diào)整；
其次，避免了山頭問題。華為的EMT、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為華為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。
再次，企業(yè)家的天花板就是企業(yè)的天花板，任正非遠(yuǎn)離經(jīng)營，甚至遠(yuǎn)離管理，變成一個高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖，而不是處理問題的“救火員”，提升了華為的發(fā)展空間。
What-有什么經(jīng)驗？
企業(yè)家的戰(zhàn)略決策塑造企業(yè)的發(fā)展路線，企業(yè)家的價值觀與管理哲學(xué)深刻影響企業(yè)文化的形成。
任正非的管理思想深刻影響了其他管理者和員工，居安思危，面對危機迎難而上，促進(jìn)了團(tuán)隊和個人的凝聚力，促進(jìn)良性組織文化的發(fā)展。
作為組織變革的先行者，華為高管團(tuán)隊主動充當(dāng)?shù)谝粋€吃螃蟹的人，帶頭擁抱變革，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，成為變革的催化劑。
1996年，時任華為市場體系總負(fù)責(zé)人的孫亞芳帶頭辭職，帶動市場部集體辭職，保障整個市場部門的變革順利進(jìn)行。
2000年，華為內(nèi)憂外患，時任華為董事長的孫亞芳帶頭申請降薪，帶動干部集體申請降薪行動，幫助華為度過經(jīng)濟困難時期。
2007年，為打破“按資歷論薪酬”的問題，任正非帶頭辭職，6000多名華為員工申請辭職，改換工號，重新激活組織活力。
2018年1月，因華為部分經(jīng)營單位發(fā)生了經(jīng)營質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假行為，公司管理層對此負(fù)有管理不力的責(zé)任，任正非被罰款100萬，其他高管被罰款50萬，并通報公司全體員工。
正因為任正非帶領(lǐng)高管團(tuán)隊，堅持以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗的三個核心管理原則，奠定了華為的成功。
（2）財經(jīng)管理變革
華為在財務(wù)領(lǐng)域做了兩次重大的變革:
1998-2007年， “四個統(tǒng)一”變革，引入畢馬威，統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一會計流程、統(tǒng)一會計科目和統(tǒng)一監(jiān)督；
2007-2014年，集成財經(jīng)服務(wù)變革（IFS），引入IBM，打通財務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程；
在此重點分析集成財經(jīng)服務(wù)變革IFS。
Why-為什么要變革？
2006年，華為海外市場收入占總收入的65%，華為已經(jīng)成為一個全球化的公司，但是
1、電信行業(yè)的快速發(fā)展，讓更多的國際電信設(shè)備廠商進(jìn)行大規(guī)模的重組和并購，競爭越來越激烈；
2、海外業(yè)務(wù)拓展對華為的財務(wù)管理能力提出更高的要求，比如很多訂單不僅有設(shè)備銷售，還有大量的工程工作，交付難度大，成本難以估算，無法判斷訂單是否盈利，收入確認(rèn)存在很大風(fēng)險；
3、隨著海外訂單數(shù)量和金額的增長，華為面臨巨大的現(xiàn)金流壓力，回款較慢，應(yīng)收賬款積壓較多，存在壞賬風(fēng)險，利潤率下降；
從競爭壓力、運營風(fēng)險和財務(wù)效率來說，華為需要財經(jīng)變革。
How-怎么演進(jìn)？
2007年，華為邀請IBM來進(jìn)行集成財經(jīng)服務(wù)變革，與原來IBM主導(dǎo)的集成產(chǎn)品開發(fā)變革（IPD）、集成供應(yīng)鏈變革（ISC）形成一個完整的體系。
華為整個集成財經(jīng)服務(wù)變革分為兩個IDS（集成推行解決方案）階段：
1、IDS I（2007-2010）：連通財務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程；
華為打通了交付業(yè)務(wù)、研發(fā)業(yè)務(wù)、市場業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的關(guān)聯(lián)，包括打通機會點到回款的流程，解決收入確認(rèn)問題，加速現(xiàn)金流入；打通采購到付款的流程，加強內(nèi)部控制；建立全球的財務(wù)共享中心，加強財務(wù)管控、資金管理和集中監(jiān)控；建立適合業(yè)務(wù)的IT系統(tǒng)，提高效率，等等；
2、IDS II（2010-2013）：建立責(zé)任中心，提升項目財經(jīng)管理能力；
華為重新界定利潤中心、成本中心、費用中心，為不同的責(zé)任中心提供針對性的財務(wù)報告，同時重新梳理項目管理流程，加強財務(wù)部門在概算、預(yù)算、決算的力度，與項目計劃與執(zhí)行關(guān)聯(lián)，提升項目財經(jīng)管理能力，降低公司運營風(fēng)險；
What-有什么經(jīng)驗？
華為奉行“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，設(shè)計和實施新的財經(jīng)流程，創(chuàng)立新的組織機構(gòu)，推廣新的IT工具，從而保證了集成財經(jīng)服務(wù)變革的落地。
經(jīng)過集成財經(jīng)服務(wù)變革，華為的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)都有明顯下降，產(chǎn)品交付到收款周期由30天縮短到5天，財務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性明顯提升，資金流動加快，公司運營成本降低。
四、總結(jié)
任正非曾說過：“華為成功的奧秘，就是我們很好地應(yīng)用了‘熱力學(xué)第二定律’和耗散結(jié)構(gòu)理論，不斷地加溫，又不斷地耗散，只有這樣，華為才能保持20多年的戰(zhàn)斗力。”在任正非的文章與講話中，很少能看到他有多少對華為的自豪感和滿意度，感受到的大多是焦慮、憂慮與自我批判。企業(yè)家的大格局、管理的組織化、制度化變革，讓華為與時俱進(jìn)，在不斷的自我變革中完成一次次的突破，創(chuàng)造出30年6000億的奇跡，讓華為成為全球領(lǐng)袖型企業(yè)。
《華為管理變革》從宏觀層面介紹了華為管理變革的整個歷史，如果你希望進(jìn)一步了解華為，推薦閱讀：
《以客戶為中心：華為公司業(yè)務(wù)管理綱要》（黃衛(wèi)偉）；
《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》（黃衛(wèi)偉）；
《價值為綱：華為財經(jīng)管理綱要》（黃衛(wèi)偉等）；
《下一個倒下的會不會是華為：故事，哲學(xué)與華為的興衰邏輯》（田濤/吳春波）；
《華為沒有秘密：華為如何探索和堅守常識》（吳春波）；
華為在2017年提出，華為立志把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。新時代，新愿景，任正非將再次帶領(lǐng)華為踏上新的征程，讓我們拭目以待。
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