【導(dǎo)讀】本文是眾閱讀書(shū)會(huì)一次HR沙龍微信分享的文字記錄，分享者趙冬存在2011-2014年間在阿里任職，恰好經(jīng)歷了阿里從2011年底開(kāi)始的HR轉(zhuǎn)型過(guò)程，而在他進(jìn)入阿里之前，已有十幾年的傳統(tǒng)HR經(jīng)歷。因此，在這篇分享資料中，我們能看到趙冬存先生的心路歷程，他根據(jù)其自身的感受、思索、行動(dòng)以及總結(jié)，為我們描繪了一幅阿里“政委”——HRBP的工作重點(diǎn)及配套能力要求的框架。
基本要求：了解業(yè)務(wù)，了解人。
三板斧要求：感知，診斷，推動(dòng)。
兩大特點(diǎn)：靈活性，自下而上（自我驅(qū)動(dòng)）
同樣不能忽視的還有，文中提及的阿里從組織層面給予HR轉(zhuǎn)型的相應(yīng)支持，字?jǐn)?shù)不多，但它是HR轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)“土壤”。
趙冬存，年近不惑，在HR領(lǐng)域有15年的經(jīng)驗(yàn)，近幾年經(jīng)歷了從傳統(tǒng)HR向HRBP的轉(zhuǎn)型。把自己的轉(zhuǎn)型過(guò)程和一些思考拿出來(lái)與大家分享一下。如果對(duì)于一些對(duì)于HRBP有一些好奇的同學(xué)有所幫助，那就非常開(kāi)心了。
首先非常感謝大家參加我的分享，聽(tīng)我歪歪；也非常感謝眾閱讀書(shū)會(huì)提供這次機(jī)會(huì)。本來(lái)是我參加中歐的HR精英投票在拉票，請(qǐng)大家?guī)兔?，后?lái)大家說(shuō)不如你出來(lái)分享一下。于是有了今天的活動(dòng)。
我是傳統(tǒng)的HR，2011年進(jìn)入阿里。之前基本上十幾年的時(shí)間，把傳統(tǒng)HR的每一個(gè)模塊都體驗(yàn)到了，做過(guò)培訓(xùn)、考核、招聘、薪酬福利，eHR，以及業(yè)務(wù)流程重組等HR相關(guān)的業(yè)務(wù)板塊，進(jìn)入阿里云的時(shí)候，是從培訓(xùn)的function角度進(jìn)去的。后來(lái)馬總2011年底一聲令下，HR要深入一線，阿里集團(tuán)的HR部門(mén)被拍扁，分公司不再有function，只保留HRG（政委）的時(shí)候，轉(zhuǎn)型去做政委了，就是外部所說(shuō)的HRBP。
【編注：Function：從功能角度進(jìn)行分工的組織形式。
HRG：HR Generalist，既懂人力資源管理，又了解業(yè)務(wù)需求的HR“通才”，與此相對(duì)的是在人力資源某一個(gè)或某幾個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域具有較強(qiáng)的理解力和解決問(wèn)題的能力的HR“專(zhuān)才”（HR Specialist）?！?/span>
最開(kāi)始的時(shí)候完全沒(méi)有心理準(zhǔn)備，對(duì)這個(gè)崗位覺(jué)得自己一定可以勝任，還信心滿滿的。但進(jìn)入角色后，發(fā)現(xiàn)HRBP和HR的工作區(qū)別還是非常大的。不管是對(duì)HR業(yè)務(wù)本身的理解，對(duì)HR的執(zhí)行和落地方面，HR 對(duì)于公司的價(jià)值，自己產(chǎn)生了非常大的質(zhì)疑，到底HR是干什么的，應(yīng)該如何做？在這個(gè)痛苦的思考過(guò)程中，我不斷對(duì)自己的各個(gè)方面進(jìn)行質(zhì)疑，當(dāng)然也不斷學(xué)習(xí)求證，大約經(jīng)歷了6個(gè)月的時(shí)間，才算明白和理解阿里的HRG是如何做的。比較幸運(yùn)的是，我自己覺(jué)得轉(zhuǎn)型還比較成功。幾個(gè)月之后，再和身邊的人溝通，他們會(huì)覺(jué)得這個(gè)人非常跳，和一般的HR不太一樣。
我今天會(huì)和大家交流一下這個(gè)過(guò)程中間，我看到和觀察到的一些情況，把我的一些理解分享給大家。
震驚Function方式與BP方式的最大區(qū)別
首先，HR工作對(duì)于企業(yè)的價(jià)值和作用在哪里？我之前的理解是，對(duì)于公司的人的選育用留負(fù)責(zé)任，對(duì)于公司的人的部分負(fù)責(zé)，也聽(tīng)說(shuō)過(guò)human capital（人力資本）的概念，這個(gè)資產(chǎn)是如何在業(yè)務(wù)中增值和實(shí)現(xiàn)呢？理論很多，但似乎實(shí)踐中間卻是脫節(jié)的，負(fù)責(zé)任的往往不是HR；在阿里我遇到問(wèn)題之后，我又把這些問(wèn)題翻出來(lái)，重新觀察和思考，發(fā)現(xiàn)我看到的和傳統(tǒng)的企業(yè)的HR是不一樣的。
最大的不同在于：
人力資源如果用function的方式工作，各個(gè)模塊都是有自己的工作方式，有自己的標(biāo)準(zhǔn)工作流程的，也都是自上而下的，我們會(huì)從公司、leader這里領(lǐng)到一個(gè)KPI或者工作任務(wù)，我們自己在自己的工作環(huán)節(jié)中間，更多是一個(gè)follow和執(zhí)行的角色。
在用BP的方式的時(shí)候，你需要站在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里面，如果說(shuō)你有function的工作，這些全部?jī)?nèi)容你都是從后臺(tái)獲得支持，你不需要關(guān)注它，你需要關(guān)注的是業(yè)務(wù)、是人，當(dāng)然阿里的HRBP還需要對(duì)招聘負(fù)責(zé)，除了招聘以外的培訓(xùn)、考核以及各種流程性、事務(wù)性的內(nèi)容，都不是你需要傾注精力的方面。
這幾句是我學(xué)習(xí)如何做HRBP的時(shí)候看到的幾個(gè)詞。“聞味道、摸溫度、照鏡子、揪頭發(fā)”。不要問(wèn)我啥叫“聞味道”，這個(gè)在阿里我也沒(méi)有聽(tīng)到過(guò)答案，這個(gè)需要你自己去悟的，該聞什么味道，如何聞味道，不會(huì)有人告訴你的。你找到你心中的答案，你就合格了，否則你懂的。我自己理解是，聞一聞這個(gè)人與阿里的主流企業(yè)文化是否一致；和團(tuán)隊(duì)深度交流，看一看團(tuán)隊(duì)的溫度如何，是團(tuán)隊(duì)已經(jīng)高燒了？還是團(tuán)隊(duì)的體溫過(guò)低？你作為政委，需要及時(shí)為團(tuán)隊(duì)解決團(tuán)隊(duì)中的問(wèn)題，也許是溝通問(wèn)題，也許是支持問(wèn)題，也許是團(tuán)隊(duì)需要找個(gè)地方high一下。
我最開(kāi)始的感觸是，非常震驚！HR還可以這樣做，對(duì)我而言，這是很可怕的一件事，我做了十幾年的HR，為什么對(duì)這個(gè)事情的理解會(huì)完全不同呢。所以，這對(duì)于我來(lái)說(shuō)，這又是一個(gè)全新的領(lǐng)域，我就用各種資料的尋找，以及各種人員的交流，來(lái)解決我對(duì)于這塊業(yè)務(wù)的盲區(qū)。
探尋HRBP背后的邏輯
HRBP是怎么來(lái)的，我一定要弄清楚，這個(gè)方式如何來(lái)的？他的背后有什么邏輯。我試圖尋找這個(gè)的理論支持，尋找的過(guò)程中找到了
David Ulrich的《HR Champions》【編注：中文版名為《人力資源轉(zhuǎn)型》，電子工業(yè)出版社】這本書(shū)，也看到了他的四象限模型。HR本來(lái)就具有著四種角色，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展、企業(yè)工作模式的改變，HR 的工作方式也需要改變。
我們知道的人力資源最早是從行政事務(wù)方面演變過(guò)來(lái)的，現(xiàn)在還是有很多企業(yè)對(duì)HR的定義是從事輔助事務(wù)工作的人員，這個(gè)也是說(shuō)明產(chǎn)業(yè)的發(fā)展的規(guī)律。在行業(yè)演變過(guò)程中間，比如說(shuō)制造業(yè)，手工制造作坊、小規(guī)模生產(chǎn)線、中等規(guī)模大規(guī)模的生產(chǎn)線、乃至于現(xiàn)在出現(xiàn)的高端手工定制的制造業(yè)，他們所對(duì)應(yīng)的管理方式，就是應(yīng)該適應(yīng)它當(dāng)時(shí)的組織、運(yùn)作形態(tài)的，對(duì)于HR管理也是這樣的。
因此，對(duì)于一些企業(yè)而言，人力資源也存在事務(wù)人員、專(zhuān)業(yè)人員。它就像現(xiàn)在常說(shuō)的紡錘形結(jié)構(gòu)，HR的專(zhuān)業(yè)人士就處于紡錘形的中間部分的，事務(wù)人員處于紡錘的一端。
接下來(lái)就是HRBP的角色，他可能是處于紡錘的另一端，這一部分人員呢，就是適應(yīng)另一部分企業(yè)，可能會(huì)是快速變化的企業(yè)的運(yùn)作模式的。
而David Ulrich定義的另一個(gè)角色，Changeagent（變革推動(dòng)者）的角色，在我的實(shí)踐中間，多數(shù)是由HRBP這個(gè)角色來(lái)承擔(dān)的，這也是很多企業(yè)對(duì)于HRBP有比較高的期望的原因。
這些是我在理論方面找到的一些理解。
努力一個(gè)傳統(tǒng)HR的轉(zhuǎn)型感悟
我接下來(lái)采取的辦法，就是和我所支持的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)去聊，也和各個(gè)事業(yè)部的老政委去聊，理解他們心目中的HRG。聊得過(guò)程中，又遇到兩個(gè)比較崩潰的事，阿里對(duì)HRG的工作要求中間，多數(shù)是模糊的要求：懂業(yè)務(wù)、愛(ài)團(tuán)隊(duì)、重執(zhí)行、善合作。
從傳統(tǒng)的HR的角度，分類(lèi)可以這樣分，“懂業(yè)務(wù)”，如何定義呢？招聘達(dá)成率達(dá)到90%？阿里這是不夠的。業(yè)務(wù)指標(biāo)會(huì)隨時(shí)根據(jù)各種情況進(jìn)行調(diào)整，那HR的HC【編注：Headcount，人員編制】、各種計(jì)劃都需要調(diào)整，所以靈活性也是KPI的特征之一，定性和定量的指標(biāo)都會(huì)隨時(shí)來(lái)調(diào)整。這里就必須提到靈活性。
靈活性要求
關(guān)于靈活性，舉個(gè)例子，我們?nèi)绾芜M(jìn)行銷(xiāo)售人員考核呢？去年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)5億，那今年目標(biāo)多少？10億？OK，10億完成后績(jī)效成績(jī)是A嗎？我們會(huì)遇到幾種情況：
1、業(yè)務(wù)部門(mén)自己設(shè)定目標(biāo)自己打分，那HR是記錄員，行政事務(wù)處理者；
2、HR和業(yè)務(wù)部門(mén)討論一下目標(biāo)，分析一下10億的科學(xué)性，HR來(lái)復(fù)核一下打分，略微有點(diǎn)專(zhuān)業(yè)的意思了；
3、HR在業(yè)績(jī)出來(lái)后，和業(yè)務(wù)部門(mén)討論一下，這個(gè)業(yè)績(jī)?nèi)绾潍@得的……這個(gè)討論的話，可能會(huì)建議修改業(yè)績(jī)指標(biāo)啊。
為什么不呢？如果外部市場(chǎng)平均增長(zhǎng)率為300%，你10億就是100%，那這個(gè)人應(yīng)該是績(jī)效不合格不是嗎？如果外部市場(chǎng)在收縮，平均收縮速度500%，這也是有可能的啊，這個(gè)人做到3億就已經(jīng)很了不起了……所以，績(jī)效成績(jī)打分，是一個(gè)靈活變化的情況。
如果HR對(duì)于這種變化覺(jué)得惱火，那恭喜你，你是典型的傳統(tǒng)HR；如果你在業(yè)務(wù)進(jìn)行中間，就能夠提醒和幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)修正，并改動(dòng)績(jī)效目標(biāo)，在團(tuán)隊(duì)完成1億的時(shí)候，敢給出A的績(jī)效，那你是BP。
基本要求：了解業(yè)務(wù)，了解人
這部分是我當(dāng)時(shí)的典型工作時(shí)間分配。
前一個(gè)是阿里HR戰(zhàn)略變化之前，HRG手里還有HC編制可用的時(shí)候的時(shí)間分配。
后一個(gè)是馬總一聲令下，集團(tuán)凍結(jié)編制，全年只出不進(jìn)之后的典型時(shí)間分配。HR坐到所有的業(yè)務(wù)會(huì)議中間去，業(yè)務(wù)方面的時(shí)間占到HR的10-30%的時(shí)間，有多少公司可能做出這樣的要求呢？
最開(kāi)始，對(duì)于我最大的震撼，其實(shí)來(lái)自于HR對(duì)于業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)和了解。阿里的政委往往在和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的會(huì)議中間，提出非常專(zhuān)業(yè)的、非常aggressive（有沖擊力）的問(wèn)題，前提是對(duì)業(yè)務(wù)的了解。到后面的時(shí)候，有一個(gè)邏輯是，業(yè)務(wù)人員都只看自己的業(yè)務(wù)板塊，而政委是站在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)周邊，同時(shí)看多個(gè)業(yè)務(wù)的，把業(yè)務(wù)邏輯串起來(lái)，幫助大家從更高的、全局的角度看公司業(yè)務(wù)。
外部很多公司喜歡找阿里背景的HR，我自己理解主要原因是阿里的HR對(duì)業(yè)務(wù)的參與更深，而不是這些人天生就先理解業(yè)務(wù)后理解HR。所以我更多會(huì)和老板們說(shuō)，阿里的HR到你這邊不一定能理解業(yè)務(wù)，因?yàn)?/span>阿里HR對(duì)業(yè)務(wù)的理解是有阿里的企業(yè)文化支撐著的，HR參與到全部業(yè)務(wù)會(huì)議里面，這個(gè)在阿里是硬性要求，但多數(shù)企業(yè)是不能接受的，就算老板接受，業(yè)務(wù)的leader也不一定能接受。
我們?cè)倏纯矗?/span>阿里的HR有50-60%的時(shí)間在和員工訪談，你和員工談什么呢？
傳統(tǒng)的企業(yè)里，HR會(huì)在什么情形下找員工訪談？都是遇到問(wèn)題、有硬性的工作要求的的時(shí)候才談，還真有一點(diǎn)夜貓子進(jìn)宅的感覺(jué)。
而阿里的HR會(huì)隨時(shí)找員工訪談，他真的就像電視里演的那些政委一樣，了解員工的各種情況，家庭動(dòng)態(tài)，業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，團(tuán)隊(duì)成員間的狀態(tài)：他要買(mǎi)房子么？他妹妹要買(mǎi)房子么？他娃要讀小學(xué)還是幼兒園？他現(xiàn)在在工作中間遇到困難沒(méi)？是否需要支持？他和團(tuán)隊(duì)中的其他人配合如何？……全方位立體化的，都需要了解，必要時(shí)也需要給出解決方案或者是支持。
阿里的員工訪談是個(gè)常態(tài)，今年阿里遇到的公關(guān)危機(jī)，員工離職的時(shí)候，阿里也有比較懶的政委、唯上的政委，也許會(huì)這么做。但多數(shù)阿里政委，不可能這樣的，阿里政委每天都會(huì)和員工各種聊。B2B要求和員工聊理想、聊抱負(fù)，聊家庭、聊業(yè)務(wù)，甚至B2B的政委，會(huì)和員工一起拜訪客戶(hù)，了解員工在工作中間會(huì)遇到的真實(shí)問(wèn)題，客戶(hù)的反應(yīng)等等。
我和B2B的老政委交流，他對(duì)他手下的小政委的要求是：小政委聊完后，團(tuán)隊(duì)中上百人，隨機(jī)抽到任何一個(gè)同學(xué)，有什么困難，出于什么樣的心理狀態(tài)都要非常了解；面對(duì)面碰到的時(shí)候，互相是否可以丟一個(gè)很默契的眼神，覺(jué)得他很懂你，你很懂他。
老政委有一個(gè)四段論的要求：
四段論
懂你
懂我
你懂我懂你
我懂你懂我懂你
好繞，我也有點(diǎn)暈，不知道大家明白沒(méi)。大體是這個(gè)意思：政委和員工、兩個(gè)人之間可以達(dá)到完全可以背靠背的程度，員工信任政委在任何時(shí)候的任何決定，尤其是阿里的發(fā)源地，B2B那邊的政委，對(duì)于團(tuán)隊(duì)的把握會(huì)真的接近于電視里面戰(zhàn)斗部隊(duì)的程度。
后來(lái)湊巧參加了阿里的“百年妖姬”項(xiàng)目，就是阿里的HRG培訓(xùn)項(xiàng)目，具有阿里特色的命名方式。這個(gè)培訓(xùn)內(nèi)容包括什么呢？這個(gè)項(xiàng)目是集團(tuán)總部lead的，更多是接近心理學(xué)方面的培訓(xùn)內(nèi)容。包括：coaching的技巧，共創(chuàng)會(huì)等等技巧。
對(duì)業(yè)務(wù)的了解和對(duì)人的了解，是阿里對(duì)于政委的基本要求。而阿里對(duì)政委要求的三板斧：感知、診斷、推動(dòng)。
三板斧要求：感知，診斷，推動(dòng)。
前面談到的更多是感知。聞味道和摸溫度。
診斷的難度就比較高了。在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中間，業(yè)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)的判斷是否正確，業(yè)務(wù)進(jìn)行中間是否發(fā)生了什么問(wèn)題，都需要借助政委的判斷。尤其是大政委，在業(yè)務(wù)變革過(guò)程中間，如果不能發(fā)揮作用，那基本就是不合格。
另外就是介入推動(dòng)。尤其是業(yè)務(wù)發(fā)生變化的時(shí)候，是不是在業(yè)務(wù)還沒(méi)有做好準(zhǔn)備的時(shí)候，你就可以和公司管理層配合，提前做好準(zhǔn)備。這個(gè)和前面說(shuō)的揪頭發(fā)基本接近，你要站在更高的地方，是否可以把自己薅起來(lái)，拎到一個(gè)更高的位置上思考和解決問(wèn)題。
但所有的這些要求中間，除了績(jī)效中間的體現(xiàn)，在阿里我自己沒(méi)有看到過(guò)文字或者明確的要求，都是靠自己總結(jié)的，不會(huì)有人明確的告訴你你該如何做。這也是阿里和其他公司的最大的不同。有沒(méi)有悟性，就像老和尚教小和尚一樣，不會(huì)有清晰明確的要求，如果你試圖尋求明確的要求，那就不夠阿里味。
阿里政委兩大特點(diǎn)（要求）：靈活，自下而上（自我驅(qū)動(dòng)）
我最大的體會(huì)就是，在阿里呆過(guò)之后的HR，靈活是一大特點(diǎn)。靈活到什么程度呢？
舉個(gè)例子：我遇到過(guò)一個(gè)朋友，和我聊他的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，我的意見(jiàn)是，在最開(kāi)始的時(shí)候，不要給自己的思維設(shè)定邊框，如果有這個(gè)邊框存在，那這個(gè)設(shè)計(jì)從一開(kāi)始就是錯(cuò)的；比如績(jī)效考核的部分，阿里的話的確存在KPI，但數(shù)據(jù)是需要隨時(shí)隨地根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)整的，而不是1月份設(shè)定了6月的指標(biāo)后，就靜等著指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)了。
另外一個(gè)特別大的特點(diǎn)，就是自下而上，更多的時(shí)候，決策權(quán)在下面而不是等著上面的指令，這樣就形成了一個(gè)高效的工作網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)是由每一個(gè)小的戰(zhàn)斗單位構(gòu)成的，他們擁有充分的決策權(quán)。也就形成了一個(gè)自下而上的、自我驅(qū)動(dòng)的機(jī)制，阿里HR隨時(shí)準(zhǔn)備自下而上的推動(dòng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的開(kāi)疆?dāng)U土。
這些就是我自己在向HRBP轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到的問(wèn)題和一些總結(jié)。供大家參考。
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