“滴鈴鈴、滴鈴鈴”，聽到電話響聲，我快速拿起電話。
“您好！這里是合易咨詢公司?！?/span>
“您好，我是XXX公司分管人力資源的副總，經朋友介紹，得知貴公司是專業(yè)從事人力資源管理咨詢的公司，有經驗豐富的咨詢顧問，而且有很多的成功案例。我們企業(yè)目前面臨著一些問題，想通過你們來咨詢一下。”
“您好，請問您貴姓？您企業(yè)面臨的主要問題是什么？請您簡單描述一下?！?/span>
“哦，我姓王。近幾年我們公司發(fā)展非常迅速，但是由于以往過于關注業(yè)務，輕視了企業(yè)的基礎管理，特別是人力資源方面。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)內部的矛盾也越來越多，有的人整天忙得暈頭轉向，而有的人倒挺清閑。工作中，大家也不像以前那樣團結協(xié)作，對發(fā)生的問題，相互扯皮，推卸責任，工作效率也比以前大大降低。在目前經濟危機的大背景下，我們企業(yè)的發(fā)展前景堪憂，董事長要求我們必須降低員工規(guī)模、提高人均勞效，以控制人工成本，可我感覺一團亂麻、無從下手”。
“我想問您有沒有仔細分析過造成您所提到的忙閑不均、扯皮推諉這些問題背后的真正原因是什么？”
“對于你提的問題，我也仔細思考過，也組織大家討論過，大家認為原因是職責不清，分工不合理?！?/span>
“就這些嗎？”
“其他方面我還真不太清楚，員工的工資在行業(yè)內算是比較高的，而且我們公司對員工的管理方式，按照現(xiàn)在的時髦說法是人性化的管理方式，但是結果實在是令我們失望?！?/span>
“問題真正的原因可能不僅僅是您所說的這些，如果想尋找真正的原因，需要進行系統(tǒng)性的調查診斷，才能找到本質性的答案。在時間方便的時候，我們將會去貴公司拜訪王總?！?/span>
“那太謝謝了！”
一周后，我們合易咨詢顧問一行3人來到了××公司，經過與王總的深入交流，我們發(fā)現(xiàn)××公司雖然通過了9000質量體系認證，在認證時做了很多流程，但實際上并沒有對流程進行系統(tǒng)的梳理，僅僅是按照體系的要求畫出來而已，也并沒有完全落實到實際管理中。而且對于這些流程，特別是跨部門的業(yè)務流程，各個部門在具體分工上存在一些交叉，以至于高層經常要幫助下面部門協(xié)調解決一些相互扯皮的問題，各個部門的部門職能也并不明確，有時候會出現(xiàn)一些事情，誰也不知道該找哪個部門，或者各個部門又似乎對有些發(fā)生的問題都不需要承擔責任。不僅如此，部門內部對下面的員工也只是有大致的分工方向，沒有非常具體明確的任務。對于企業(yè)內一些需要多個崗位才能完成的工作，也沒有明確的分工，往往是依賴于員工的自覺性和崗位之間的人為協(xié)調。
其實發(fā)生在王總公司內的事情，很多公司都存在，主要原因是企業(yè)缺乏一套系統(tǒng)、完善的職責界定辦法，特別是當企業(yè)達到一定規(guī)模的時候，企業(yè)的正常運行需要靠系統(tǒng)來保障，而不是靠個人的經驗或感情。結合本人多年的人力資源管理咨詢經驗，在此介紹一種既簡單又適用的方法。以達到在企業(yè)內實現(xiàn)“職責清晰、分工明確，事事有人做，人人有事做”的境地，以提高企業(yè)整體運作效率，提高人均勞效。
企業(yè)是否有明確的組織機構是企業(yè)部門職能明確的前提條件，如果企業(yè)的組織機構不明確，根本就談不上部門職能明確，而企業(yè)組織機構設置又關系到企業(yè)的戰(zhàn)略、流程及企業(yè)的人員等眾多條件，這里就不再贅述。本文所介紹方法的前提條件是企業(yè)具備明確的組織機構。
第一步：梳理公司價值創(chuàng)造流程及核心業(yè)務流程
任何企業(yè)都有自己的價值創(chuàng)造流程，說得通俗一些，企業(yè)的價值創(chuàng)造流程，就是企業(yè)如何實現(xiàn)銷售收入的，就是企業(yè)如何從市場拿到訂單、如何實現(xiàn)訂單任務及如何拿到訂單款的。企業(yè)的一切經營活動都是圍繞企業(yè)價值創(chuàng)造流程而開展工作的。除了梳理公司價值創(chuàng)造流程以外，對于企業(yè)的核心業(yè)務流程也需要梳理。企業(yè)的核心業(yè)務流程是由公司價值創(chuàng)造流程衍生的，對于制造型企業(yè)而言，企業(yè)的核心業(yè)務流程主要有：訂單獲取流程、產品開發(fā)流程、生產計劃管理流程、出貨管理流程、采購管理流程等。通過對這些流程的梳理，可以明確實現(xiàn)這些流程需要開展哪些具體的工作。
下表以外貿合同的獲取流程為例來進行說明：
表格的橫向列出外貿合同獲取需要流經哪些職能，縱向列出該流程從輸入到最終實現(xiàn)需要流經多少個環(huán)節(jié)，在企業(yè)業(yè)務流程梳理過程中一定要脫離企業(yè)的具體組織機構。通過這種方式就可以明確企業(yè)在每一個職能方向上有哪些具體的事項，同時還可以幫助企業(yè)考慮流程是否需要進一步優(yōu)化，提高工作效率，降低人工成本。
第二步：梳理公司部門職能
通過業(yè)務流程的梳理，明確了在每一個職能方向上公司所需要開展的具體工作，同時，將這些職能進行匯總、整理、合并、歸類、分級，進而結合公司的組織結構，將這些職能歸屬到各個部門，這樣就可以建立起清晰、無交叉、無遺漏的企業(yè)部門職能。同時，企業(yè)職能也很豐富，顯得有血有肉，而不像我們平時所看到的一些企業(yè)的職能只有干巴巴的幾大條，而且也不具操作性，讓別人看了之后也不太清楚各部門的具體職責是什么。
下面通過對外貿合同獲取流程的分析為例來說明如何建立企業(yè)職能。
如果將外貿作為企業(yè)的一級職能，那么在一級職能之下可以繼續(xù)劃分出二級職能、三級職能。如在外貿合同獲取的流程環(huán)節(jié)中，涉及到外貿職能方面的有：收集市場及客戶信息；信息的整理及甑別、篩選客戶、制定客戶開發(fā)方案等一系列環(huán)節(jié)，當進行職能梳理時，還需要結合其他外貿流程一起，對這些環(huán)節(jié)進行分類、歸并，如：收集市場及客戶信息收集、信息的整理及甑別、篩選客戶這幾個環(huán)節(jié)可以歸并到外貿市場信息收集與研究的職能下；而外貿市場信息收集與研究又可以歸并至市場與客戶開發(fā)的職能之下，這樣，就可以形成下表的分級職能。
第三步：梳理崗位職責、任務
在清晰界定每個部門的職能之后，就可以梳理部門內每個崗位的崗位職責及工作任務。因為部門職能還比較籠統(tǒng)、抽象，還難以有效的指導每個崗位的具體工作，所以針對每一項職能還需要具體明確每一個崗位在實施部門職能的過程中具體開展的工作任務是什么。
在各個部門職能界定清晰的基礎上，可以有效梳理各個崗位的職責及工作任務，具體如下表所示：針對每一項三級職能寫出其具體的每一項工作，在梳理清楚所有的工作任務之后，再結合每個崗位特性，將這些工作任務分配到每一個崗位，這樣就清晰地界定了每一個崗位所承擔的具體工作任務。在梳理及分配工作任務的過程中，還有意外的收獲，那就是讓每一個崗位的工作負荷相對均衡。
下面同樣通過對外貿合同獲取流程的分析為例來說明如何梳理崗位職責、任務。
第四步：建立操作性的工作業(yè)務流程
雖然清楚界定了每一個崗位的具體工作內容，但是還難以全部解決在工作過程中的一些扯皮問題，這需要更加具體的工作業(yè)務流程來保障。工作業(yè)務流程是針對每一項具體任務的實施，具體要流經哪些崗位，每一個崗位在該項流程中，具體需要采取的動作是什么。如：外貿業(yè)務員有一項具體工作任務是編制客戶開發(fā)方案，客戶開發(fā)方案如何完成呢？這就需要操作性的工作業(yè)務流程來指導，特別是對新上崗的員工就更加具有指導意義。如果企業(yè)有這些操作性的工作業(yè)務流程不但能夠讓新人盡快上手，而且還能夠讓所有的任職者遵循同一流程來進行工作，可以減少不必要的溝通，大大提高工作效率，降低工作成本。
操作性的工作業(yè)務流程建立方法如下所示，明確界定相關崗位在客戶開發(fā)方案編寫流程中所進行的具體動作，如客戶開發(fā)方案由外貿業(yè)務員編寫、外貿經理審核、外貿副總審定、資料由外貿內勤存檔，如果開發(fā)方案發(fā)生問題，根據客戶開發(fā)方案編制流程，就可以追溯各崗位應付的相關責任。
上述的工作步驟是一環(huán)套一環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，前一步是后一步的基礎，是一套系統(tǒng)的方法。企業(yè)如果能夠遵循以上步驟進行操作，就能夠很好地解決企業(yè)內“忙閑不均，職責不清”的現(xiàn)象，雖然企業(yè)內還存在其它方面的因素，但至少在制度層面能夠確保做到職責清晰、分工明確，達到“事事有人做，人人有事做”的要求。
三個月之后，王總打來電話，非常高興地說：“
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