摘 要：用人問題自古以來就是困擾領導者的重要問題，“人才是事業(yè)興衰之根本”。因此，如何用人不僅是取決于領導者領導藝術，更取決于領導者所遵循的用人原則。
本文從領導用人問題的實質(zhì)入手，分析了領導用人與組織人員配置的關系；通過對動態(tài)情景領導論、管理方格理論、縱向配對關聯(lián)論的對比分析，總結出領導應遵守的用人原則。
關鍵詞：領導 領導者領導用人 用人原則
一、領導用人問題的實質(zhì)
領導用人問題實際上是與組織人員配置問題緊密相關的，領導用人是為組織配置人員，使組織系統(tǒng)更好的運行，是保證組織目標實現(xiàn)的基本手段；一個組織的使命和目標要靠少數(shù)高層管理人員，多數(shù)中層人員，大量基層人員協(xié)調(diào)、有機的共同工作來完成，因此，領導的用人實際是為組織配置各層和各級管理人員、執(zhí)行人員、操作人員。組織在進行人員配置時應體現(xiàn)以下基本原則
1.要素有用原則
人力資源配置過程中，我們首先要遵循一個宗旨，即任何要素（人員）都是有用的，換言之，沒有無用之人，只有沒用好之人，而配置的根本目的是為所有人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。
2.能位對應原則
能位對應原理指的是：人與人之間不僅存在能力特點上的不同，而且在能力水平上也有不同的。這是因為，領導用人的的根本任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產(chǎn)出比率。
3.互補增值原則
這個原理強調(diào)人各有所長也各有所短，以已之長補他人之短，從而使每個人的長處得到充分發(fā)揮，避免短處對工作的影響，領導者要善于使用人才，通過人才個體之間取長補短而形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標最優(yōu)化的目標。
4.動態(tài)適應原則
動態(tài)適應原理指的是人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現(xiàn)的，隨著事業(yè)的發(fā)展，適應又會變?yōu)椴贿m應，只有不斷調(diào)整人與事的關系，才能達到重新適應，這正是動態(tài)適應原理的體現(xiàn)。
5.彈性冗余原則
彈性冗余原理要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證對人對事的安排要留有一定的余地，既要帶給人力資源一定的壓力和不安感，又要保持所有員工的身心健康。
二、領導用人理論對比分析
1.動態(tài)情景領導論分析
動態(tài)情景領導論又叫“生命周期領導論”，是赫西（P.Her—sey）與布蘭查德（K.Blanchard）兩人提出來的。與其他應變型領導理論不同的是，此理論注意到時間或下級所處職業(yè)生涯發(fā)展階段對適當領導風格的影響，并為此引進了“下級成熟度”的概念。動態(tài)情景論把下級成熟度的概念與“重任務”和“重關系”兩維矩陣模型有機地結合起來，得出如下結論。
（1）當一名員工還處于其職業(yè)生涯的早期階段，如見習生或?qū)W徒期，他年輕無經(jīng)驗，知識也很貧乏，初上崗位，不知所措；這時更談不上取得成就和負起更大責任的抱負了。此刻于他最有用的是提供指導、培訓、方便與援助的任務型的“指導型”領導方式。
（2）當他漸窺門徑，初知業(yè)務，步入職業(yè)生涯早中階段時，他信心與自尊漸增，躍躍欲試，急于測驗潛力，純粹指導型的領導當然不能再令他滿意。此刻最適合他的是“宣傳型”領導，任務與關懷并重，不僅布置工作還需向他解釋說明任務的意義與指示的依據(jù)。
（3）待他進入職業(yè)生涯的中期時，他已是人到中年，成了領導倚重的業(yè)務骨干，經(jīng)驗甚豐，情緒穩(wěn)定，積極自覺，工作中足可已獨當一面，自撐門戶了。這時領導自然已不需對他再多予監(jiān)控與指導，反而應多征詢和尊重他的意見，領導方式宜轉(zhuǎn)為重關系的“參與型”。
（4）最后，此人已到職業(yè)生涯晚期，不久即將退休，成了識途老馬，無論在業(yè)務上、修養(yǎng)上都已近于爐火純青，一切都可自律自主，領導便應轉(zhuǎn)為基本撒手的“放權型”了。這理論強調(diào)了領導行為的真正情景性與靈活性，特別強調(diào)下級條件的動態(tài)性，是最關鍵的情景因素，因此深受管理實踐工作者的歡迎。
通過以上分析可以得出，對于年輕的新員工，領導者應積極培養(yǎng)，使之成為后備力量。對于中、青年員工，理論業(yè)務較成熟的員工應大膽起用，發(fā)揮他們年富力強的優(yōu)勢，并在工作中給予必要的指導和尊重。對于職業(yè)生涯晚期的員工，應發(fā)揮他們傳、幫、帶的作用，一是放心使用，二是安排顧問角色。
2.管理方格理論分析
布萊克（R.Biake）和莫頓（J.Mauton）把俄亥俄大學的雙維模型發(fā)展為一整套診斷的改進領導效能的實用性技術。他們的雙維分別是“關心生產(chǎn)”與“關心人”，相應于俄亥俄大學的“結構”與“關懷”。他們把每一維度劃為9等份，組成了81個單元。兩個維度不能疊加，應視相互關聯(lián)的。
布氏與莫氏認為，領導者可以自由選擇任何一種兩維度不同組合的領導風格。他們找出了五種典型風格并分別命名以顯示它們的特征。
（1）9.1組合稱為“權威服從”型風格，特征是領導者通過權力與控制的運用，著重抓生產(chǎn)。
（2）1.9組合，稱為“鄉(xiāng)村俱樂部”型風格，領導者著重保持與同事及下級間的良好感情而不惜使生產(chǎn)受損。
（3）1.1組合，稱為“貧乏管理”型風格，特征是領導人幾乎放棄其職責，既不管生產(chǎn)，也不關心人。稱為“組織人”型風格，是中庸之道。
（4）9.9稱為“團隊管理”型風格，特征是讓群體成員廣泛參與為所設目標而奮斗的活動。
通過以上分析可以看出，團隊管理既重視人、又重視生產(chǎn)是最有效的風格。
3.縱向配對關聯(lián)論分析
由丹瑟魯(F.Dansereau)提出的這一理論的實質(zhì)是，領導與下級個人間的關系各不相同,這造成了領導風格的差異;換言之，領導將視與每一下級的關系的親疏和印象的好惡而施以不同風格的領導。
所謂一項“縱向配對關聯(lián)”是指一位領導與一位下級組成的一對人之間人的關系。這種關系基本上可分為兩大類：
第一類是“圈內(nèi)”的自己人的關系。領導者對這種下級會給予責任較重的任務，較多的幫助、支持和信任，對其需要較為敏感，提供較多影響決策的機會；而下級則報之以超過需要的干勁和時間，承擔更大責任的意愿和對整個組織成功的責任感。雙方的行為依靠的是這種人際交換而不是正式崗位職權的運用，因而這種關系較非正式且有較多參與。
第二類則是“圈外”的非自己人的關系。雙方之間是那種雇傭性的、以接受上級的正式職權來換取付給的工資福利的交換性關系，沒有密切的私人交誼，但正式的就合同卻提供了有保障的生活。
“圈內(nèi)”的上、下級間關系能使職工獲得較大工作滿意感、較低缺勤與離職率。就下級績效而言，由其上級所評定的績效是較高的。因為對此“自己人”總是格外青睞；但若用客觀手段來評定，則無論是生產(chǎn)率還是質(zhì)量，都未見得比“圈外人”一定要高些。這種“圈內(nèi)”或“圈外”關系的認識，往往在上、下級接觸的早期便會形成，而一旦建立，輕易難改。
三、領導用人時應遵循的原則
通過上文領導用人理論的分析，可以將領導的用人原則概括如下:
1.對人才的遴選階段的用人原則——德才兼?zhèn)?、惟賢是舉原則
德才兼?zhèn)湓瓌t是唯一一條貫穿用人活動始終，在遴選、使用、評估和激勵階段都必須堅持的原則。
2.人才使用階段的用人原則
人才選拔上來了，能不能產(chǎn)生效益，關鍵就在于使用的怎么樣，大才小用，小才大用都不是理想的用人原則，唯有適才專用，才能使人發(fā)揮他的最大能量，因此，尤要注意下列用人原則：
(1）量才任用，揚長避短原則。
(2）信任授權、放手用人原則。
(3）就事論人、因事用人原則。指在用人行為中，領導者必須根據(jù)領導管理活動的需要，有什么事要辦，就用什么人，決不能有什么人，就去辦什么事。
(4）組建團隊應長短搭配原則。組織是由眾多員工結合而成的，是人的結合體，人的意志性決定了人的組合不同于物的機械結合，由于目標的多樣性和個體特征的差異性，聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進行，往往只有長短搭配、分工合作，依靠整體的力量才能有輝煌的成果。
(5）“用”、“養(yǎng)”并重原則。具有遠見卓識的領導者不僅要善于選拔和使用人才，而且要求堅持“用”、“養(yǎng)”并重，重視培養(yǎng)和造就人才。
3.人才評估階段的用人原則——德、能、勤、績原則
(1）德才兼?zhèn)湓瓌t是一條貫穿用人活動始終，在遴選、使用、評估和激勵階段都必須堅持的原則，在遴選階段已有論述?？疾斓碌姆椒梢圆捎萌罕娫u議和事例觀察，即所謂聽其言觀其行，看其群眾中的威信高不高，職業(yè)操守好不好。
(2）考核“勤、績”。勤指勤奮敬業(yè)的精神。主要指人員的工作積極性、創(chuàng)造性、主動性、紀律性和出勤率。不能把勤簡單地理解為出勤率。真正的勤，不僅出勤率高，更重要的是以強烈的責任感和事業(yè)心，在工作中投入全部的體力和智力，并且投入全部的情感。應將形式的（表面的）考勤與實質(zhì)的（內(nèi)在的）考勤結合起來，重點考核其敬業(yè)精神?？冎溉藛T的工作績效和實際業(yè)績，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益和社會效益。
4.激勵階段的用人原則——嚴格要求、賞罰分明原則
領導者在激勵階段必須堅持——嚴格要求、賞罰分明的原則。領導者要根據(jù)領導機關確定的目標、任務，經(jīng)常檢查督促下屬工作人員的工作。要隨著監(jiān)督檢查的結果加以適當?shù)莫剳?，該表揚表揚，該批評批評，該受獎受獎，該處罰處罰，以工作表現(xiàn)和政績晉升。(《商場現(xiàn)代化》2007年第31期)
參考文獻:
[1]邱霈恩:《領導學》.中國人民大學出版社，2004年11月
[2]葉宇偉:《領導六藝》.海天出版社，2001年3月第1版
[3]王元瑞:《現(xiàn)代用人藝術》.中央民族大學出版社，1997年2月
[4]安鴻章:《企業(yè)人力資源管理》.國家職業(yè)技能鑒定教程，中國勞動社會保障出版社，2002年10月
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