文/佟景國，華景咨詢首席顧問、創(chuàng)立人、碩士生導(dǎo)師?！督?jīng)營與管理》雜志管理咨詢合作伙伴
一家企業(yè)意識(shí)到單純依靠制造與訂單服務(wù)難以為繼，就招聘了幾個(gè)博士、碩士成立了研發(fā)、技術(shù)部門，耗費(fèi)了許多資金卻沒有產(chǎn)生良好效果。于是，他們邀請(qǐng)華為的人員對(duì)本公司員工進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，并學(xué)習(xí)華為、IBM等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，重新打造IPD流程管理體系，但依然沒有獲得成功。為什么呢？我是2000年前后為企業(yè)提供IPD(Integrated Product Development，即集成產(chǎn)品開發(fā)）管理咨詢與培訓(xùn)的，也是中國第一個(gè)為華為以外的本土企業(yè)提供IPD咨詢的人。15年來，我一直跟蹤研究IPD在華為與其他公司實(shí)施的績(jī)效，除華為以外，尚未發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)取得了良好效果。
為何IPD好聽不好用呢？
一是過分關(guān)注研發(fā)管理體系，而不是創(chuàng)新管理體系，忽略市場(chǎng)營銷、財(cái)務(wù)管理、人力資源、戰(zhàn)略管理、投資決策與研發(fā)管理的分工、合作、互動(dòng)機(jī)制，讓創(chuàng)新管理活動(dòng)成為老板出錢、工程師出產(chǎn)品的交易機(jī)制。
二是過分關(guān)注流程層面甚至項(xiàng)目層面，忽略人力組織、流程運(yùn)營、產(chǎn)品投資、伙伴關(guān)系四者之間缺一不可的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，更忽略的問題是：一個(gè)具有創(chuàng)新管理體系的組織，是人員、流程、產(chǎn)品、伙伴關(guān)系的載體。要讓研發(fā)的成功成為制度性的成功。
三是過分關(guān)注研發(fā)管理體系的推動(dòng)力建設(shè)，忽略績(jī)效、規(guī)劃、產(chǎn)品的拉動(dòng)力建設(shè)。
華為輪值CEO郭平在經(jīng)濟(jì)學(xué)人的講座上，也道出了上述分析的正確性，因?yàn)樗攀侨A為IPD實(shí)施的最高推手。社會(huì)上號(hào)稱是華為IPD項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的不少于100多位，其實(shí)他們是“只見樹木不見森林”的局部任務(wù)完成人。如果以研發(fā)管理流程的局部效果來幫助企業(yè)承擔(dān)建立創(chuàng)新管理體系的大責(zé)任，相當(dāng)于在大海中種植蘋果樹、花梨木……失敗是必然的結(jié)果。而絕大部分人出于商業(yè)利益的考慮，不會(huì)縱覽研發(fā)管理流程發(fā)揮價(jià)值的全貌，只是簡(jiǎn)單粗暴地“削足適履、穿美國鞋，先固化再優(yōu)化”。
以下結(jié)合從事研發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)、推動(dòng)研發(fā)與建設(shè)創(chuàng)新管理體系的實(shí)踐，談?wù)勅A為創(chuàng)新管理體系為何能獲得如此卓越的創(chuàng)新績(jī)效。
創(chuàng)新績(jī)效是創(chuàng)造出來的
創(chuàng)新績(jī)效是達(dá)成的嗎？顯然不是。因?yàn)閯?chuàng)新就是事先不知道結(jié)果而無法設(shè)定目標(biāo)，過程無法確定而無法按計(jì)劃達(dá)成。創(chuàng)新績(jī)效是創(chuàng)造出來的，正如“企業(yè) = 創(chuàng)新 + 營銷”（彼得·德魯克語），“創(chuàng)新績(jī)效 = 冒險(xiǎn)的科學(xué)發(fā)現(xiàn) + 快速的工程實(shí)現(xiàn) - 絕大部分的項(xiàng)目失敗”，而項(xiàng)目失敗是科學(xué)發(fā)現(xiàn)的源泉。許多人只知道華為銷售額的10%投入研發(fā)，不知道研發(fā)預(yù)算的10%投入技術(shù)創(chuàng)新，而技術(shù)創(chuàng)新是研發(fā)獲得的基礎(chǔ)，像走路先找路、修路、筑路一樣。許多企業(yè)采取短期的方法——挖個(gè)人。那么，創(chuàng)新基礎(chǔ)就是這個(gè)人的基礎(chǔ)，而不是組織創(chuàng)新的基礎(chǔ)。
我們?cè)倏慈A為的技術(shù)創(chuàng)新理念。華為的技術(shù)創(chuàng)新是為了客戶而深挖價(jià)值，不是為了給研發(fā)人找活干。為創(chuàng)造出能夠受到市場(chǎng)追捧的寵兒，他們?cè)谌蚺c客戶建立了26個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，以此了解客戶及最終消費(fèi)者的需求，其目標(biāo)是提升客戶滿意度，而不是只為了自己的成功。歐洲的分布式基站解決了站址獲取的問題，拉開、拉遠(yuǎn)的策略使得部署更加容易，成本也更低。華為20年累計(jì)獲批專利38539件，奠定了公司未來發(fā)展的基礎(chǔ)。而累計(jì)50億美元的投資，比對(duì)手有10%的成本優(yōu)勢(shì)、節(jié)省客戶50%的成本。
因此，創(chuàng)新績(jī)效不是孤立存在的，它是依托客戶、現(xiàn)有生產(chǎn)與銷售服務(wù)規(guī)模而存在的，它是立足現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，深度挖掘競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的超前戰(zhàn)略活動(dòng)。
創(chuàng)新管理體系是人員、規(guī)劃、流程的三位一體
創(chuàng)新管理體系是包括人員、規(guī)劃、流程的三位一體，也是進(jìn)行資源投資、經(jīng)營、管理的戰(zhàn)略管理活動(dòng)，而不是“機(jī)會(huì)獲取 + 資源實(shí)現(xiàn)”的機(jī)會(huì)主義行為。當(dāng)人們談?wù)撊蚍秶鷥?nèi)的創(chuàng)新領(lǐng)袖時(shí)，會(huì)談到隨機(jī)應(yīng)變、崇尚開放、敢于冒險(xiǎn)的輕松話題，似乎創(chuàng)新管理體系就是為了科學(xué)而實(shí)施的無需負(fù)責(zé)的燒錢活動(dòng)。但同時(shí)，創(chuàng)新管理體系也不是可望不可即的，它需要“具有甄選優(yōu)秀創(chuàng)意并付諸實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)能力、吸引全球英才來實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的激勵(lì)機(jī)制、刻意學(xué)習(xí)與激情創(chuàng)造的行動(dòng)力”。
第一，人員開發(fā)、組織與利益分享式的財(cái)務(wù)管理。創(chuàng)新就是從大腦到腰包的過程，但不是每個(gè)大腦都有用，很多大腦是起副作用的。華為每年把數(shù)千、數(shù)萬名以自我學(xué)習(xí)、自我成長(zhǎng)為目的的學(xué)生，轉(zhuǎn)化為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)他人需求的工程師，這就是開發(fā)。華為如何組織工程師呢？欲組織他人，華為先讓自己“不貪婪”。對(duì)外追求合理的利益，將自己的創(chuàng)新成果與客戶、供應(yīng)商分享，構(gòu)建了得以做大做實(shí)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。然后，對(duì)內(nèi)通過員工持股計(jì)劃與職員分享公司成長(zhǎng)的紅利，成就了一大批有追求、有尊嚴(yán)的公司合伙人。最后，建立基于合伙人利益分享的財(cái)務(wù)預(yù)算、控制、優(yōu)化的資金運(yùn)行體系，實(shí)現(xiàn)可信任的“人才 + 資材”的結(jié)合。
第二，創(chuàng)新管理始終與發(fā)展規(guī)劃同步發(fā)展，不存在唯一的永恒不變的創(chuàng)新活動(dòng)模式和管理制度。以華為創(chuàng)新管理為例，第一階段，以解決客戶、服務(wù)、銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量的問題為核心，讓創(chuàng)新人才進(jìn)入通信網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，該階段創(chuàng)新戰(zhàn)略堅(jiān)持獨(dú)立自主，跟著所有同行學(xué)習(xí)，目的是成為一家有技術(shù)的公司；第二階段，以擴(kuò)張產(chǎn)品線、抓住機(jī)會(huì)窗口為目標(biāo)，完成公司從交換機(jī)到傳輸、基站、軟件的全網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，這個(gè)階段緊跟客戶需求，快速創(chuàng)新；第三階段，以盈利與創(chuàng)新為目標(biāo)，把全球創(chuàng)新平臺(tái)和中國低成本實(shí)現(xiàn)能力結(jié)合起來，與對(duì)手相比形成低成本比較優(yōu)勢(shì)，綜合全球能力地圖、創(chuàng)新為我所用：俄羅斯員工做算法、法國員工研究美學(xué)/色彩、日本員工研究材料應(yīng)用。
第三，整合市場(chǎng)（MM）、研發(fā)（PD）、投資規(guī)劃（IP）、業(yè)務(wù)規(guī)劃（BP）的全創(chuàng)新管理流程體系。華為有最優(yōu)秀的人做創(chuàng)意、最優(yōu)秀的人做工程實(shí)現(xiàn)、最優(yōu)秀的人做制造，通過創(chuàng)新能力的合理配置，實(shí)現(xiàn)華為產(chǎn)品和服務(wù)最優(yōu)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這就是流程實(shí)現(xiàn)的效果；華為擁有一個(gè)創(chuàng)新流程架構(gòu)，只有不斷學(xué)習(xí)、改進(jìn)，對(duì)標(biāo)業(yè)界最佳實(shí)踐，才能強(qiáng)化業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力，完成從“跟隨者”到“領(lǐng)導(dǎo)者和客戶問計(jì)對(duì)象”的轉(zhuǎn)變，成為能夠制度性地推出有競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品和服務(wù)的公司。
創(chuàng)新管理體系要激活每個(gè)人
要激活每個(gè)人的內(nèi)在動(dòng)力，提升現(xiàn)有產(chǎn)品創(chuàng)造能力。創(chuàng)新管理績(jī)效，不是通過引進(jìn)一個(gè)人才、設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目、實(shí)現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品來壓制所有人的運(yùn)動(dòng)模式。華為是沒有頂級(jí)技術(shù)人員而有頂級(jí)技術(shù)的，這決定了華為創(chuàng)新管理體系是分階段地把普通人的普通智慧匯集起來，成為一個(gè)規(guī)?；⒖沙掷m(xù)、循環(huán)迭代的過程。
第一階段，構(gòu)建創(chuàng)新管理的角色與責(zé)任執(zhí)行力，包括技術(shù)決策、投資決策、產(chǎn)品決策三分離的決策委員會(huì)，以此替代老板一個(gè)人的創(chuàng)新責(zé)任，讓技術(shù)、投資、產(chǎn)品三權(quán)分立；建立包括技術(shù)、市場(chǎng)、成本的三維度的產(chǎn)品控制機(jī)制，替代了投資、技術(shù)、市場(chǎng)單方扼殺的控制機(jī)制，因?yàn)閯?chuàng)新中否定容易點(diǎn)頭難；構(gòu)建人員、項(xiàng)目、產(chǎn)品三力齊發(fā)的研發(fā)執(zhí)行力，確保項(xiàng)目效率，并把項(xiàng)目分為預(yù)研、開發(fā)、中試三類，進(jìn)行分類管理。
第二階段，打通創(chuàng)新管理流程，將市場(chǎng)、服務(wù)、生產(chǎn)、中試、財(cái)務(wù)、規(guī)劃等各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行集成，讓整個(gè)價(jià)值鏈成為創(chuàng)新管理體系的支撐，而不是各部門各自孤立。
第三階段，進(jìn)一步提升人力資源管理體系。讓每個(gè)人才在與產(chǎn)品的同步流動(dòng)中循環(huán)成長(zhǎng)，在與產(chǎn)品業(yè)績(jī)一同成長(zhǎng)的過程中，締造一批批產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品線統(tǒng)帥、業(yè)務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)人。而不是鼓勵(lì)個(gè)人依靠絕對(duì)能力直線晉升，或者通過這種體制締造一批彼此推諉的技術(shù)官僚。
第四階段，構(gòu)建市場(chǎng)、生產(chǎn)、中研、中試等平臺(tái)部門，從事職能能力建設(shè)、資源池開發(fā)、產(chǎn)品運(yùn)行支持的責(zé)任。
同時(shí)，優(yōu)化財(cái)經(jīng)、人力資源、生產(chǎn)與供應(yīng)鏈、銷售與服務(wù)等職能，確保整個(gè)創(chuàng)新管理活動(dòng)基于客戶需求、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)。使職能部門完成從執(zhí)行向運(yùn)營、管理、投資、戰(zhàn)略的逐步管理升級(jí)，而不是事后滅火。完成從一個(gè)產(chǎn)品到一個(gè)產(chǎn)品線、客戶線的職能部門擴(kuò)容，避免職能部門成為創(chuàng)新的堰塞湖。
來源：華景咨詢
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