為了獲得持續(xù)發(fā)展，營銷副總或決策者需要依次解決三個層次的營銷模式問題。如果想使“讓平凡者成功”不只是一種愿望，就必須為能力平凡的員工創(chuàng)造做出業(yè)績的條件。員工的能力問題，不論企業(yè)規(guī)模大小都存在，只不過在小企業(yè)直接表現(xiàn)為“能干的業(yè)務員太少”，在中等規(guī)模企業(yè)表現(xiàn)為“能干的管理人員太少”，而在大企業(yè)表現(xiàn)為“組織僵化、效率低下、溝通困難”等，也就是說，能干的人很多但就是業(yè)績平平。所以，對這個問題不能簡單地就事論事，而要做深入分析。
一個企業(yè)想獲得持續(xù)發(fā)展，從初創(chuàng)開始，在不同階段需要解決的是三個不同層次的問題：營銷個體問題、營銷團隊問題和營銷組織問題。從某種意義上說，企業(yè)在每個階段的成就和營銷表現(xiàn)，取決于這些核心問題解決的程度；企業(yè)能否取得持續(xù)發(fā)展，員工能否有持續(xù)的出色表現(xiàn)，則取決于能否順利地從一個階段進入另一個階段。
中小企業(yè)：讓普通營銷個體出業(yè)績
營銷個體主要涉及兩個問題：一是素質和能力，二是穩(wěn)定性。
對中小企業(yè)來說，一般不可能批量地招收高素質員工，因此很難從素質上著手解決營銷個體的問題；同時，中小企業(yè)也不可能招到足夠多的能力較強的員工。這是中小企業(yè)與知名企業(yè)、大企業(yè)的本質區(qū)別。要解開這個“結”，關鍵是中小企業(yè)必須建立“有效提升素質一般員工的業(yè)務能力”的企業(yè)能力。
建立這種企業(yè)能力需三個前提：
第一，擁有相對成熟的營銷模式。對中小企業(yè)來說，僅僅依靠業(yè)務員個人能力，想取得整體業(yè)績突破是十分困難甚至不可能的，只有解決了營銷模式問題，企業(yè)才能取得整體突破。
什么是營銷模式？它大致包括目標市場的選擇標準，客戶選擇標準，具有市場推廣空間和推廣價值的基本產品組合，經過實踐驗證的、有效的市場推廣方法，對經銷商有影響力的業(yè)務政策等。有了相對成熟的營銷模式，企業(yè)才有可能有效擴大營銷團隊，否則無論招多少人，他們都會因為出不了業(yè)績而在短時間內主動或被迫離開企業(yè)。
理解上述觀點需要先明確一個認識：對一般業(yè)務人員來說，到底是有了能力才做出業(yè)績，還是做出了業(yè)績才有能力？現(xiàn)實的情況是：因為做出了業(yè)績，業(yè)務人員才具有能力和信心，而不是有了能力才做出業(yè)績。一個沒有營銷模式的企業(yè)，給業(yè)務員的只能是不知如何推廣的產品和無盡的業(yè)績壓力。這要求業(yè)務員必須具有市場策劃能力和創(chuàng)業(yè)能力，但這種人很少。
第二，一個具有營銷策劃能力與指導、培訓能力的營銷副總。營銷模式不大可能照搬其他企業(yè)，必須根據市場提供的可能或機會，充分調動內部的營銷資源，策劃具有本企業(yè)特色的營銷模式，并且有能力幫助業(yè)務員運行這個模式。這項任務只能由企業(yè)的決策者或營銷副總承擔。
一個企業(yè)想從小到大持續(xù)發(fā)展，考驗的不是業(yè)務人員，而是企業(yè)的營銷副總或決策者。為了獲得持續(xù)發(fā)展，營銷副總或決策者需要按順序解決三個層次的營銷模式問題：
1.市場開發(fā)模式。更準確地說，是“單個市場開發(fā)營銷模式”，這是最基礎的工作，過不了這一關，企業(yè)就不可能獲得初步發(fā)展。
2.區(qū)域市場開發(fā)模式。這是在單個市場開發(fā)成功的基礎上，使其穩(wěn)定、上規(guī)模，并圍繞已經成功的單個市場進行成片開發(fā)的能力。
許多企業(yè)有能力初步開發(fā)市場，卻不能使其上規(guī)模；有些企業(yè)雖然能夠繼續(xù)推動市場增長，卻沒有能力圍繞這些市場進行成片開發(fā)。這些情況都不足以推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
從單個市場開發(fā)模式到區(qū)域市場開發(fā)模式，對企業(yè)提出兩大挑戰(zhàn)：一是如何促進單個市場規(guī)模的持續(xù)擴大；二是如何圍繞單個市場，在規(guī)劃的區(qū)域內進行全面的市場開發(fā)。前者需要啃的“硬骨頭”是如何趕上甚至超越市場主導品牌；后者需要解決如何由“根據可能”有選擇地開發(fā)市場，過渡到“根據需要”有針對性地開發(fā)市場。這兩大挑戰(zhàn)對企業(yè)的開發(fā)能力和營銷策劃提出了更高的要求。
3.戰(zhàn)略性區(qū)域市場開發(fā)模式。戰(zhàn)略性區(qū)域市場與一般性區(qū)域市場的本質區(qū)別，是企業(yè)在區(qū)域市場內是否擁有競爭優(yōu)勢。能夠建立競爭優(yōu)勢的區(qū)域市場，就是企業(yè)的戰(zhàn)略性區(qū)域市場。戰(zhàn)略性區(qū)域市場必須有品牌和戰(zhàn)略性產品支撐，也就是說，解決戰(zhàn)略性區(qū)域市場開發(fā)營銷模式的關鍵，是解決品牌建設模式和戰(zhàn)略性產品推廣模式這兩大問題。
只要企業(yè)營銷副總或決策者能夠分別解決這三個層次的營銷模式問題，就不用擔心找不到能力相當?shù)臉I(yè)務人員。
第三，產品創(chuàng)新能力。產品是“皮”，營銷技術是“毛”。一個適銷對路的產品，本身就代表著策略。企業(yè)初創(chuàng)階段營銷業(yè)績不佳，更主要的原因是沒有設計出合適的產品。那么，這個時期企業(yè)的產品決策，應該傾向于創(chuàng)新還是傾向于跟進呢？
從實質上說，創(chuàng)新更重要。中小企業(yè)如果在產品問題上不能取得突破，想獲得業(yè)績的突破幾乎不可能。從形式上說，中小企業(yè)創(chuàng)新更可行的途徑是“創(chuàng)造性模仿”。雖然大企業(yè)在產品創(chuàng)新的研發(fā)速度上也許會更快，但由于效率、惰性和市場范圍廣等原因，在推廣速度上卻可能會慢一些。通過“創(chuàng)造性模仿”和提高運作效率，中小企業(yè)完全可以取得更好的成果。
許多中小企業(yè)業(yè)績不佳，表面看是業(yè)務人員能力的問題，本質上卻主要是產品沒有特色、沒有競爭力所致。為了找到問題的關鍵，我們有必要厘清下列問題：
是大企業(yè)業(yè)務人員的能力更強，還是中小企業(yè)業(yè)務人員的能力更強？當然是大企業(yè)。但是原因并不是大企業(yè)招到了能力更強的業(yè)務員，而是大企業(yè)為業(yè)務人員能力提升創(chuàng)造了更多的條件和更寬松的空間。
是大企業(yè)更需要有競爭力的產品和有競爭力的策略，還是中小企業(yè)更需要？當然是中小企業(yè)。沒有這些，中小企業(yè)永遠不可能彌補與大企業(yè)業(yè)務能力的差距，也不會擁有提升業(yè)務人員能力的空間。區(qū)別僅僅是，大企業(yè)靠的是硬實力，中小企業(yè)靠的是軟實力，即建立差異性優(yōu)勢，在點上獲得突破。
上面所講的這些思維方式，也許是許多中小企業(yè)的決策者無法接受的，但這是迄今為止中國企業(yè)發(fā)展實踐表現(xiàn)出來的規(guī)律。接受它雖然痛苦，但卻可以付出更少的代價，進步速度會更快。
相應的，中小企業(yè)在引進高級人才時，必須首先確認能否為引進的人才提供可執(zhí)行的東西，或者引進的人才有沒有能力執(zhí)行企業(yè)需要他們實施的東西。其次，必須確認引進的人才能否幫助企業(yè)設計所需要的東西。最后，必須確認引進的人才是否有能力調理業(yè)務人員，換句話說，是否因為引進人員的存在，企業(yè)業(yè)務人員變得更加能干。
上述問題都解決了，中小企業(yè)將不再為缺乏能干的營銷個體而苦惱。
此外，對于絕大多數(shù)中小企業(yè)來說，在初創(chuàng)時期不需要太多的外來培訓。這個時期的培訓必須由營銷副總和企業(yè)領導承擔，即使要借助外力，也必須是基于企業(yè)營銷模式的顧問式培訓，而不能是基于發(fā)展的素質培訓。業(yè)務員素質的提升是一個長期的系統(tǒng)工程，而解決企業(yè)短期的業(yè)績提升問題，只需要抓住執(zhí)行要點并著力強化。
中等規(guī)模企業(yè)：建立目標責任體系
當營銷個體變得能干之后，并不代表企業(yè)就擁有了合格的營銷團隊。從營銷個體到營銷團隊，關鍵是要解決管理層次的問題。營銷團隊是否合格或者是否優(yōu)秀，關鍵要看人才結構。只有擁有了合格的營銷管理骨干，營銷個體才能從一盤散沙上升為一個組織嚴密的營銷團隊，才有可能號令嚴明、步調一致，才有可能形成分層次的責任體系。
企業(yè)達到中等規(guī)模以后，盡管營銷個體的能力依然十分重要，但決定企業(yè)營銷業(yè)績的已經不再是營銷個體的能力，而是企業(yè)能否建立以各級主管為中心的目標責任體系。完成這個轉變的關鍵是建立合格的營銷管理團隊，這是繼續(xù)“讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績”的前提。讓平凡的管理者帶領平凡的業(yè)務員，“做出不平凡的業(yè)績”是不可能的。
營銷個體培養(yǎng)的結果是產生業(yè)務骨干，多數(shù)企業(yè)將業(yè)務骨干自然地升級為營銷主管，結果是具有不同特長的營銷人員“自然地”進入了管理階層，但問題是，培養(yǎng)業(yè)務骨干與培養(yǎng)管理骨干是性質不同的兩項工作。科特勒這樣描述其區(qū)別：“營銷管理人員，首先是個專業(yè)經理，然后才具有某些專長。”也就是說，對營銷管理人員而言，最重要的是必須具備管理素質和能力，然后才是業(yè)務能力。
從業(yè)務骨干到專業(yè)的營銷主管，需要解決哪些問題呢？
主觀問題。
1.管理愿望。管理愿望是管理人員勝任管理工作最基本的條件，所有成功的管理者都有一種強烈的愿望去管理和影響他人，并通過下級的努力與合作取得成果。許多主管恰恰在這里出了問題。
2.溝通意識。主管的另一個重要特性，是通過信件、交談、演講和討論實施溝通的能力，這是一種理解、影響他人的能力。溝通要求清晰，但更重要的是要能產生共鳴。一個人在組織中得到提升時，首先就意味著溝通工作的增加。
3.正直和誠實。主管必須具有良好的道德品質并且講信用，包括對金錢問題和對待他人的誠實、努力使上級持續(xù)得到信息、堅持實事求是、堅持個性，以及根據道德規(guī)范和標準行事。
4.勇于面對問題。這也是基層主管最容易出現(xiàn)的問題。主管的重要任務之一就是發(fā)現(xiàn)、解決問題，并避免出現(xiàn)問題，只有勇于面對問題，主管才能走向成熟。不合格的主管往往是見了問題躲著走，而對那些由于自身原因造成的問題，則傾向于遮掩。
5.責任意識高于權力意識。許多剛上任的基層主管，往往能夠清楚地意識到自己得到了什么，而忽視了應該承擔什么，權力意識高于管理意識。只有具有責任意識的人，才會感到自己是“痛苦難當?shù)娜恕保欢切┚哂袡嗔σ庾R的人，極容易“不可一世”。
6.明知有害而不為。盡管我們不能保證自己的行為一定是有益的，但必須保證明知有害而不為，這是管理人員的基本準則。
角色轉換問題。
1.學會站在組織的角度思考和處理問題，而不是像一般成員那樣對組織評頭論足。
2.從發(fā)揮自己的能力完成目標，轉換到發(fā)揮下屬的能力完成目標。
3.從計劃的執(zhí)行者，轉換到計劃的策劃者。
4.從運用和建立個人影響力，轉換到運用和建立組織影響力。
5.從接受管理，轉換到指導、培訓、控制和評價下屬。
從業(yè)務骨干到專業(yè)營銷主管，在技能上要重點解決規(guī)劃能力、組織能力、控制能力、指導能力、處置能力和評價能力，這是企業(yè)在幫助主管完成意識和角色轉變后，需要重點解決并系統(tǒng)提升的關鍵問題。
各級營銷主管是支撐大廈的支柱，他們若立不起來，業(yè)務團隊越大，問題就越多。教育、培訓、扶持、教練、淘汰是錘煉一個營銷管理團隊必不可少的手段，只有當企業(yè)的著眼點從業(yè)務員身上轉移到營銷管理人員身上時，才有可能解決這個問題。
大企業(yè)：從營銷團隊上升為營銷組織
營銷團隊建設并不止于營銷個體提升和管理團隊建設，更加關鍵的是營銷組織問題。一個優(yōu)秀的營銷團隊只能解決一定時間內企業(yè)業(yè)績做多大、效益有多好的問題，但決定企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展、能夠走多遠的卻是營銷組織。從營銷團隊建設上升到營銷組織建設，中等規(guī)模企業(yè)就具備了向更大規(guī)模發(fā)展的可能。從某種意義上說，關注營銷個體建設、關注營銷團隊建設和關注營銷組織建設，是企業(yè)三種境界的分水嶺。
具體地說，營銷組織建設必須從下列問題著手：
1.企業(yè)戰(zhàn)略。上升到組織角度思考團隊建設時，著眼點就必須從單純的業(yè)績觀念，上升到戰(zhàn)略高度。營銷組織模式是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織模式支持，比如是建立產品事業(yè)部，或是建立區(qū)域事業(yè)部，或是垂直一體化，直接受制于企業(yè)是選擇多元化戰(zhàn)略還是選擇集中化戰(zhàn)略。
2.企業(yè)文化。在營銷團隊建設階段，也許僅有目標就足以有效地統(tǒng)領和駕馭團隊了，但上升到組織建設后，就必須考慮企業(yè)文化這個影響更加深遠的手段，因為組織的靈魂就是文化。沒有企業(yè)文化的支撐，僅靠管理去實現(xiàn)一個龐大的企業(yè)體系的高效運行是不可想象的。
3.組織原則和流程。企業(yè)大了，不可避免地會產生大企業(yè)病。大企業(yè)病雖然不可避免，但卻可以控制，而科學制定組織原則和流程，是防止和減輕大企業(yè)病最有效的手段。
4.管理技能。組織模式受制于企業(yè)整體的管理技能（管理技能比管理水平更能說明問題，一種模式下的管理技能未必能夠勝任另一種模式的需要），當企業(yè)不能削足適履地根據整體管理技能去設計組織模式時，就必須根據企業(yè)營銷戰(zhàn)略所需要的組織模式，來充實和建立新的管理技能，這將是企業(yè)管理人員面對的最大挑戰(zhàn)。許多企業(yè)滿足于組織模式的創(chuàng)新，而忽視管理技能的創(chuàng)新，最終使創(chuàng)新努力功虧一簣。
5.薪資體系。在上述四個要素中，文化與技能是支持體系，戰(zhàn)略與組織是核心問題。戰(zhàn)略與組織僅靠文化與技能還不足以支撐起來，必須利用更加強勢的薪資體系，才能最終形成一個完整的營銷組織體系。當組織模式發(fā)生質變后，就意味著責任體系也發(fā)生了質變，如果薪資體系不做相應改變，就無法體現(xiàn)責權利的統(tǒng)一，必然為組織創(chuàng)新的推進埋下隱患。
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