然而，權(quán)威并不一定能夠保證有心甘情愿、全力以赴的跟隨者。而且，面對(duì)你沒(méi)有權(quán)威的平級(jí)甚至上級(jí)應(yīng)該怎么領(lǐng)導(dǎo)？在優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的武器庫(kù)中，還有一些非權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)力的銳利兵器如"教練式領(lǐng)導(dǎo)"（leading by coaching）、"榜樣式領(lǐng)導(dǎo)"（leading by example）、"魅力式領(lǐng)導(dǎo)"（charismatic leadership）等，這些兵器各有各的用法。在展示領(lǐng)導(dǎo)力的十八般兵器之前，討論先從領(lǐng)導(dǎo)力的定義開(kāi)始。
領(lǐng)導(dǎo)力的定義
黃輝：你是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，或者你有領(lǐng)導(dǎo)力，不是說(shuō)你是部門(mén)的經(jīng)理，或者你是公司的總裁。領(lǐng)導(dǎo)力更多的是一種虛擬的影響力。有時(shí)候你要領(lǐng)導(dǎo)你的平級(jí)，有時(shí)候你要領(lǐng)導(dǎo)你的下級(jí)，有時(shí)候你要去領(lǐng)導(dǎo)你的領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)候還要領(lǐng)導(dǎo)你的客戶(hù)和供應(yīng)商。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的概念變成一個(gè)虛擬的概念，而不是定義在一個(gè)固定的組織里。
你要是強(qiáng)調(diào)你的權(quán)威，好像說(shuō)你說(shuō)話(huà)別人必須按照你說(shuō)的來(lái)做，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不管在哪里都是行不通的。在中國(guó)也好，在日本也好，關(guān)鍵你還是要能夠利用你的影響力和領(lǐng)導(dǎo)力，激發(fā)他們的積極性，讓他們對(duì)你的目標(biāo)有一個(gè)認(rèn)同，能夠有效地溝通讓他們理解為什么要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。同時(shí)推進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)去達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。
于弘鼎：領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)就是說(shuō)make sense。怎么樣領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)就是怎么樣創(chuàng)造很好的一個(gè)條件，讓你的員工很好地發(fā)揮，讓你的工作順利進(jìn)行。
呂曉翔：領(lǐng)導(dǎo)者以個(gè)人的內(nèi)涵作為一個(gè)基石，這個(gè)內(nèi)涵包括價(jià)值觀，包括他個(gè)人的品質(zhì)，個(gè)人的學(xué)識(shí)等等，然后以雙贏作為基本的含義，通過(guò)施加影響，影響和帶動(dòng)其他人可以共同達(dá)到目標(biāo)，這樣一個(gè)過(guò)程、這樣的能力我認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)力。
教練式領(lǐng)導(dǎo)
黃輝：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，教練的意識(shí)是很重要的。為什么呢？我們作為領(lǐng)導(dǎo)不是說(shuō)一句大話(huà)，喊一下口號(hào)就完了，需要的時(shí)候你要手把手幫助這個(gè)員工一直做好，這個(gè)角色就是教練。因?yàn)閭€(gè)性和風(fēng)格不同，有的人需要你當(dāng)教練，有的人可能你不需要像教練那樣整天陪著他，兩三個(gè)星期陪他一次就可以了。有的人能力很強(qiáng)，你就盡可能放權(quán)給他。
于弘鼎：就像黃總講的，有的人能力很強(qiáng)，你把目標(biāo)告訴他他就能去完成。我們當(dāng)教練，很多是在員工的職業(yè)發(fā)展方面，因?yàn)閱T工自己的能力很強(qiáng)，他可以把你給他的工作做得很好，我因此可能花多時(shí)間在職業(yè)發(fā)展方面進(jìn)行教練。比如他現(xiàn)在的能力很強(qiáng)，他是不是跟團(tuán)隊(duì)工作很融洽？
呂曉翔：我覺(jué)得在職業(yè)生涯的中早期，教練式領(lǐng)導(dǎo)非常關(guān)鍵，因?yàn)橛泻芏嗉寄?、技巧、概念需要傳授。發(fā)展到個(gè)人職業(yè)生涯比較高的階段，我個(gè)人比較傾向于"分享式領(lǐng)導(dǎo)"（leading by sharing），分享價(jià)值觀，分享目標(biāo)，分享資訊，到最后分享利益，換句話(huà)說(shuō)就是分享我們一起努力取得的成果。我看到的很多高級(jí)經(jīng)理人,更多的是通過(guò)"分享式領(lǐng)導(dǎo)"。因?yàn)槲锢淼木嚯x和每天大家在一起的時(shí)間限制了去做教練，因此更多是在分享。
魅力式領(lǐng)導(dǎo)
呂曉翔：在不同的情況下，個(gè)人魅力扮演的角色和分量會(huì)不一樣，這跟企業(yè)追求有關(guān)，跟企業(yè)所處的環(huán)境有關(guān)，跟企業(yè)的生命周期有關(guān)。企業(yè)處在一些生死存亡的時(shí)候，我覺(jué)得一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力，在某些時(shí)候會(huì)扮演相當(dāng)重要的角色。換句話(huà)說(shuō)，我覺(jué)得在越不成熟的組織或企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力扮演的角色會(huì)越重要。
主持人：如果我問(wèn)你是否是魅力型領(lǐng)導(dǎo)人？
呂曉翔：絕對(duì)不是！
主持人：你認(rèn)為你自己是一個(gè)魅力型的領(lǐng)導(dǎo)人嗎？
黃輝：我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格基本都是有一個(gè)親情式的領(lǐng)導(dǎo)，就是靈活式的領(lǐng)導(dǎo)。這個(gè)有專(zhuān)業(yè)的方面，有個(gè)性的方面，有各種各樣的技能，包括在領(lǐng)導(dǎo)溝通技能環(huán)節(jié)。有人說(shuō)我們?cè)跁?huì)議室里面，聊三個(gè)小時(shí)，什么沒(méi)有聊出來(lái)，但是你拉他到外面唱歌的時(shí)候，全都聊了出來(lái)。這個(gè)可以說(shuō)是一個(gè)個(gè)性的方面，也可以是個(gè)人魅力的方面。
主持人：需要用魅力領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，你會(huì)用魅力去領(lǐng)導(dǎo)。你是不是這個(gè)意思？
黃輝：是的。
榜樣式領(lǐng)導(dǎo)
于弘鼎：在大家不是那么有經(jīng)驗(yàn)的狀況之下，我覺(jué)得leading by example非常有效。因?yàn)楝F(xiàn)在我們?cè)趪?guó)內(nèi)的公司成長(zhǎng)得很快，一方面要顧著生意的成長(zhǎng)，一方面要招很多新人，都是沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)的，這個(gè)對(duì)我們?cè)趪?guó)內(nèi)的管理人員的挑戰(zhàn)是很大的。所以leading by exampling對(duì)新人來(lái)說(shuō)，是應(yīng)該非常有效的。
呂曉翔：我覺(jué)得榜樣式領(lǐng)導(dǎo)很重要，原因是我所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)環(huán)境，過(guò)去十年變化非常大。在業(yè)務(wù)環(huán)境變化很大、市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜了以后，價(jià)值觀的取向會(huì)陷入比較雜亂的狀態(tài)。你必須要有自己的堅(jiān)持，但是當(dāng)你面臨幾百人甚至幾千人，僅僅用嘴來(lái)強(qiáng)調(diào)、來(lái)說(shuō)是不夠的。更多的是你在處理每天的業(yè)務(wù)、面對(duì)每個(gè)很艱難的決定的時(shí)候，用自己的行為來(lái)詮釋價(jià)值觀。這樣你才能在整個(gè)團(tuán)隊(duì)傳遞信息。這樣才可以把企業(yè)的追求變成一個(gè)現(xiàn)實(shí)。
黃輝：leading by example又叫模范式領(lǐng)導(dǎo)，在西方國(guó)家的管理里面并不很重要。在亞洲文化里，它的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于美國(guó)和歐洲。因?yàn)槲覀儊喼尬幕羞@種觀念：你自己都做不好怎么教我？尤其你在日本的話(huà)，你要進(jìn)一步采取模范式的領(lǐng)導(dǎo)。
我覺(jué)得作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，在亞洲文化的區(qū)域里面，leading by example是肯定要做的，但要掌握一個(gè)分寸。就是說(shuō)它既有好的一面，又有不好的一面。好是可以起到帶頭作用，大家覺(jué)得你和我是同舟共濟(jì)，同一條心，又提高他們的積極性，幫助他們?cè)趺醋?。不好的是如果員工產(chǎn)生一個(gè)普遍的期待，什么事情都要你去參與，這樣你作為領(lǐng)導(dǎo)就是落在廬山里，看不著廬山的真面目了。如果不能抽出足夠的時(shí)間和站在比較高的地位，把握整個(gè)公司、團(tuán)隊(duì)的方向，你leading by example做得就過(guò)度了。
領(lǐng)導(dǎo)上級(jí)
呂曉翔：我自己是別人的上級(jí)，同時(shí)又是別人的下級(jí)。在我現(xiàn)在的位置上我可能花在向上管理的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)向下管理。我個(gè)人理解我現(xiàn)在的角色更多是怎么管理組織的邊界。我的直接間接老板是組織資源的提供者，策略的贊同者，對(duì)于業(yè)務(wù)的發(fā)展非常重要。
我個(gè)人經(jīng)歷過(guò)很多來(lái)自不同國(guó)籍、有不同的文化價(jià)值觀、不同的教育背景、有不同的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)的上級(jí)。我覺(jué)得上級(jí)對(duì)下屬最起碼一點(diǎn)期望就是你能夠在業(yè)務(wù)上面做到你承諾的東西。第二點(diǎn)我覺(jué)得下屬在思維在想法上必須超越你的職位。換句話(huà)說(shuō)一定要換位思考，站在更高的層面上，站在你老板的層面上去想他在想什么，或者什么對(duì)他是重要的，我們可以怎么幫他。
主持人：如果現(xiàn)在有一個(gè)年輕的經(jīng)理人向你征求意見(jiàn)：怎么管理上級(jí)？想請(qǐng)你給出三個(gè)建議。
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