一篇文章告訴你，作為一個(gè)公司的管理者，在草創(chuàng)階段，該如何為自己搭建一只“低成本、高效率”的銷售團(tuán)隊(duì)。閱讀時(shí)間約9分鐘，建議收藏。

在互聯(lián)網(wǎng)圈子混的久了，就會(huì)見識(shí)到各種各樣的團(tuán)隊(duì)，有背景的、有實(shí)力的、能折騰的、能忽悠的、眼光準(zhǔn)的，執(zhí)行力強(qiáng)的，這些團(tuán)隊(duì)，如若優(yōu)勢(shì)跟項(xiàng)目特點(diǎn)吻合還好，如果完全八竿子打不著，那往往是蜉蝣般朝生夕死的命。

現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)，不再是''找融資-花錢-找融資''的循環(huán)，而是要盡早找到自己的盈利方式，銷售，就是盈利利器。

但往往很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是不懂銷售的，筆者身邊剛好有一個(gè)案例，因?yàn)殇N售團(tuán)隊(duì)太弱，只差臨門一腳，錯(cuò)過了最好的時(shí)機(jī)。

這個(gè)朋友叫大可。他的項(xiàng)目做團(tuán)建類企業(yè)服務(wù)，團(tuán)隊(duì)成員BAT為主。因?yàn)檫@層關(guān)系，再加上做事干凈利落，他們能在BAT拿到最好的合作資源；而且因?yàn)榇罂蓚€(gè)人魅力的因素，公司上下一心，沒啥嘰嘰歪歪的爛毛病。團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)、盈利、融資，這幾點(diǎn)他都有，但最近的大可很苦惱。

他說，什么都不錯(cuò)，唯一的短板就在銷售，這個(gè)短板真是要了他的命。他們是服務(wù)型公司，口碑傳播已經(jīng)做到極致，但銷售團(tuán)隊(duì)還像一群孩子，不光成單少，而且流動(dòng)率高，也一直沒找到合適的銷售總監(jiān)，時(shí)間久了，竟然發(fā)現(xiàn)有人追了上來。原本一枝獨(dú)秀的情況，現(xiàn)在變得難以預(yù)料。

對(duì)此，我也只能一邊請(qǐng)他吃火鍋，一邊找了位銷售大牛一起聊這事。

這位銷售前輩此前在500強(qiáng)任職，后來到國(guó)內(nèi)的知名狼性十足互聯(lián)網(wǎng)公司（坐標(biāo)深圳，你懂得）帶銷售團(tuán)隊(duì)，再后來，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)獨(dú)立的他決定到創(chuàng)業(yè)公司實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，這里我們就給他起個(gè)代號(hào)叫K。

至少，在帶團(tuán)隊(duì)這件事上，我是信他的，下面這些內(nèi)容整理自那次長(zhǎng)談，有不少意見建議認(rèn)真思考。包括：

• 如何界定銷售流程；

• 如何招聘、管理、激勵(lì)銷售人員；

• 如何選擇銷售團(tuán)隊(duì)leader；

• 如何處理銷售與公司的矛盾。

零、解 剖 問 題

創(chuàng)業(yè)公司雖領(lǐng)域不同，但有些問題是共通的，銷售體系如何搭建跟這些問題分不開。

• 人少

100人以下的公司，10個(gè)人算大團(tuán)隊(duì)，3個(gè)人也很正常。

• 不穩(wěn)定

少也就算了，流動(dòng)率還高，做三五個(gè)月就走人的不在少數(shù)。

• 沒錢

大公司推廣的那一套在小公司通常沒有操作性。比如打價(jià)格戰(zhàn)，比如投廣告，創(chuàng)業(yè)公司是都是耗不起的。

那么如何解決這些問題？K說，其實(shí)也沒什么好辦法，就是穩(wěn)扎穩(wěn)打，從0到1一步步的建立自己的銷售體系。

大公司銷售做得好，不僅是因?yàn)橛绣X人多，也因?yàn)樗麄冏约簩?duì)產(chǎn)品售賣流程、市場(chǎng)情況、銷售管理體系都有非常清晰的界定，銷售人員更容易指哪打哪，也更容易跑出業(yè)績(jī)。創(chuàng)業(yè)公司不能像大公司一樣狠心下成本，但可以學(xué)習(xí)他們的方法。

一 、理 解 銷 售

就像追女朋友，要知道自己為什么喜歡她？她喜歡什么？怎么可以約她出來，怎么展示自己的好。在開始銷售前，要充分了解“賣什么，怎么賣” ，之后才是添置裝備。

在To b銷售里，理解“銷售”的第一步就是界定賣的是產(chǎn)品還是服務(wù)。產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)導(dǎo)致成本結(jié)構(gòu)不同，進(jìn)而導(dǎo)致定價(jià)體系不同，例如阿里企業(yè)郵箱和法律咨詢服務(wù)，一個(gè)是產(chǎn)品，一個(gè)是服務(wù)，前者需要培訓(xùn)一線銷售員，后者需要做好全程銷售顧問。一個(gè)好的銷售會(huì)敏銳的分解成本構(gòu)成，并把握微妙的平衡點(diǎn)。

其次是理解如何銷售，也就是銷售流程。不論是產(chǎn)品還是服務(wù)，賣給客戶的過程都是從生產(chǎn)領(lǐng)域到消費(fèi)領(lǐng)域切換的過程。在轉(zhuǎn)換過程中，要問自己：對(duì)象精準(zhǔn)嗎？還能效率更高嗎？只有用對(duì)的方法賣給對(duì)的人，才能占據(jù)市場(chǎng)高地。另外，這個(gè)問題會(huì)進(jìn)而影響到招什么類型銷售的判斷，后面會(huì)講到。

最后是界定范圍，避免跟大公司直接競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)業(yè)公司底子沒那么扎實(shí)。大公司對(duì)賣什么產(chǎn)品怎么賣是很清晰的，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)需要從頭理清這個(gè)問題。這個(gè)時(shí)候要給競(jìng)對(duì)列清單，避開大企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入的領(lǐng)域。例如阿里已經(jīng)花60%的成本攻餐飲業(yè)，你就不要跟他們死磕，不如試試醫(yī)藥。

二、搭 建 銷 售 團(tuán) 隊(duì)

知道自己要做什么是第一步，下面就是如何搭建銷售體系，從點(diǎn)到線到面，也是有方法的。

01 如何招人

預(yù)算有限怎么辦？招專業(yè)銷售還是普通銷售？是否需要招銷售總監(jiān)？這些問題都是初創(chuàng)公司會(huì)遇到的。

舉個(gè)例子，銷售預(yù)算一定的情況下，可以選擇招10個(gè)的普通銷售，也可以招3專業(yè)銷售。要怎么選擇？

K的建議是：如果是企業(yè)服務(wù)類產(chǎn)品，市場(chǎng)越難接受，就需要越多的專業(yè)銷售，或者叫前端銷售。如果是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、市場(chǎng)教育程度高的， 比如美團(tuán)、二維火這樣的 TO B 產(chǎn)品，則需要更多普通銷售，跑地推就好。

其實(shí)對(duì)于銷售leader來說，更難的問題在于如何平衡KA銷售和普通銷售的比例，這需要經(jīng)驗(yàn)，也需要天賦。

在招聘過程中，兩者也有區(qū)別，招聘前端（KA）銷售的時(shí)候，要挑選經(jīng)驗(yàn)型，這時(shí)需要有耐心，甚至主管都要參與進(jìn)去。招聘普通型的銷售（指經(jīng)驗(yàn)、資源較少的初級(jí)銷售），用浪淘式的招聘更好，就是說實(shí)際需要5個(gè)銷售可以招10個(gè)，最后讓市場(chǎng)來淘汰。

好在相比起大公司，創(chuàng)業(yè)公司雖然預(yù)算少，但優(yōu)勢(shì)在于更靈活，可以采取上述兩種方法結(jié)合的方式找到最具戰(zhàn)斗力的人員。

02 如何管人

銷售管理是授權(quán)和集權(quán)的藝術(shù)，兩者如何協(xié)調(diào)，非?？简?yàn)leader的能力。

一個(gè)好的銷售團(tuán)隊(duì)需要做到上下同欲，指哪打哪，所以一定的集權(quán)是必要的。但如果太集權(quán)，又會(huì)影響團(tuán)隊(duì)靈活性。很多公司不能協(xié)調(diào)這一點(diǎn)就導(dǎo)致發(fā)展到一定階段沒法復(fù)制成功。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，可以用集團(tuán)式管理方式，比如分大區(qū)管理，給予大區(qū)經(jīng)理更多的權(quán)限，甚至讓銷售團(tuán)隊(duì)獨(dú)立招聘，也可以保證團(tuán)隊(duì)迅速反應(yīng)。一定程度上可以解決人力不足的問題。

對(duì)于這個(gè)階段的公司來說，引入OKR看板、 CRM 銷售管理系統(tǒng)也是不錯(cuò)的方法，用工具填補(bǔ)人工管理的不足。（即將上線的商理事企業(yè)版中，有適合中國(guó)中小企業(yè)的CRM管理系統(tǒng)，可以做到分配、跟進(jìn)銷售線索的功能，敬請(qǐng)關(guān)注。）

03 結(jié)合市場(chǎng)培訓(xùn)

創(chuàng)業(yè)公司需要更高頻率的培訓(xùn)，更多的在市場(chǎng)驗(yàn)證，并且迅速地迭代對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)知。

大公司的產(chǎn)品已經(jīng)摸索過一過時(shí)間了，可以以老帶新，創(chuàng)業(yè)公司卻沒這個(gè)條件。不僅產(chǎn)品是新的，市場(chǎng)方向可能都是新的，一切都等待驗(yàn)證驗(yàn)證，如果培訓(xùn)的時(shí)候不與市場(chǎng)結(jié)合，那很可能出現(xiàn)“一頓操作猛如虎，一看戰(zhàn)績(jī)0:5”這種尷尬的結(jié)果。

對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來說，市場(chǎng)是最好的老師。

04 減少KPI

說到銷售，第一反應(yīng)就是KPI是多少。在成熟的公司，有很多的KPI要求，比如一天拜訪五個(gè)客戶，每天撰寫拜訪記錄，這些過程KPI可用來反推過程哪里可以優(yōu)化。但對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來說，這樣定KPI會(huì)影響效率。

K的建議是，盡量多定結(jié)果KPI，少用過程KPI，前者對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來說更重要。例如，1天10個(gè)客戶和一天100個(gè)電話，定KPI的話就選前者。

05 按季度提成

激勵(lì)說到底就是提成的問題。如果是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的話，建議發(fā)季度提成，這樣既能保證團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性，也可以有足夠的時(shí)間觀察銷售人員是否達(dá)標(biāo)。

三、leader 選 誰？

早期創(chuàng)業(yè)公司，最好的銷售leader其實(shí)就是老板自己。

第一，老板能保證軍威，這是不言而喻的。

第二，在創(chuàng)業(yè)公司，經(jīng)常更換銷售leader是有風(fēng)險(xiǎn)的。人員的更換會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定，而銷售是最不穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，如果太早引入能力不達(dá)標(biāo)或風(fēng)格不適合的銷售總監(jiān)，會(huì)成為影響團(tuán)隊(duì)的隱患。

因此，創(chuàng)業(yè)早期就要考慮到留空間給之后的VP。

鑒于很多創(chuàng)業(yè)公司的老板都不是銷售出身，甚至整個(gè)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)都可能沒有資深銷售，建議找適當(dāng)?shù)娜藖碜鲣N售主管而不是更高級(jí)的銷售總監(jiān)。

四、處 理 矛 盾

有個(gè)不能忽視的現(xiàn)象是，創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品迭代快，銷售卻擔(dān)負(fù)整個(gè)企業(yè)的指標(biāo)，如果銷售團(tuán)隊(duì)只問業(yè)績(jī)不看產(chǎn)品進(jìn)度，可能會(huì)導(dǎo)致銷售與產(chǎn)品等公司內(nèi)部其他團(tuán)隊(duì)的矛盾。

這里提供一個(gè)行之有效的方法：建立專家顧問團(tuán)隊(duì)。專家顧問團(tuán)隊(duì)由幾個(gè)部門的leader加核心人員組成，擔(dān)負(fù)串聯(lián)銷售和其他部門的聯(lián)系這一職責(zé)。這可以最大程度的保證各團(tuán)隊(duì)同步信息。

實(shí)際上這個(gè)方法來自大公司，比如寶潔MSP部門，但用在小公司其實(shí)更好。

「 一個(gè)總結(jié) 」

以上是當(dāng)天討論的內(nèi)容，很多技巧性的內(nèi)容限于篇幅沒有展開，更重要的是實(shí)踐和思考。

羅振宇在奇葩說第四季結(jié)尾時(shí)做總結(jié)發(fā)言時(shí)說：他享受這個(gè)自我破碎和重建的過程。我想創(chuàng)業(yè)者們也是，創(chuàng)業(yè)本身是一個(gè)破而后立的過程，能夠不斷進(jìn)化的才是強(qiáng)者。

之后，商君會(huì)整理更多銷售實(shí)踐、銷售管理、銷售拓展的干貨給大家，這些內(nèi)容爭(zhēng)取做到有戰(zhàn)略可操作，不假大空，也不打雞血。

我是商理事，一個(gè)獲取企業(yè)客戶資源的平臺(tái)，歡迎關(guān)注，來liao我~