流程管理之父哈默認為：“在以流程為中心的公司中，對于戰(zhàn)略的考慮，并不是考慮企業(yè)的產(chǎn)品和服務是否能夠獲得市場的成功，而是考慮企業(yè)的流程是否能夠獲得市場的成功?！?/span>基于流程的戰(zhàn)略規(guī)劃，有助于企業(yè)從流程運轉的角度來對公司業(yè)務加以定義，幫助企業(yè)制訂出某些戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略不但能回答我們要做些什么？而且能夠回答“我們是否能夠做好的”問題。
在長年咨詢服務及企業(yè)管理經(jīng)歷中，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃往往并不是難在做出正確的戰(zhàn)略選擇上，而是難在戰(zhàn)略有效執(zhí)行上。在經(jīng)濟高速增長的環(huán)境下，企業(yè)可能感受不到戰(zhàn)略執(zhí)行不力的壓力，一旦進入經(jīng)濟寒冬考驗企業(yè)核心能力時，戰(zhàn)略執(zhí)行力的問題就會浮出水面，戰(zhàn)略執(zhí)行力高低關乎企業(yè)生死存亡，戰(zhàn)略執(zhí)行力強的企業(yè)能夠通過戰(zhàn)略調整，不斷提高企業(yè)適應環(huán)境變化的能力，能夠安然度過危機，甚至逆市增長；戰(zhàn)略執(zhí)行力不強的企業(yè)，則很可能業(yè)績急轉直下，甚至轟然倒塌。
為什么企業(yè)需要基于流程做戰(zhàn)略變革？
1．企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地實施需要從流程切入，并以流程為主線來推動企業(yè)完成全面戰(zhàn)略變革實施。
戰(zhàn)略對企業(yè)提出了超常規(guī)發(fā)展的要求，需要企業(yè)圍繞戰(zhàn)略主題進行整體變革。企業(yè)變革是個系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略、計劃、目標、考核、組織結構、管控模式、管控授權、運作機制、業(yè)務流程、IT系統(tǒng)、企業(yè)文化、人員等方方面面，牽一發(fā)而動全身。面對復雜的系統(tǒng)，企業(yè)往往容易犯兩類錯誤：（1）看不到全局，想到哪，看到哪，就抓住哪，缺乏系統(tǒng)性，導致出現(xiàn) “按下葫蘆浮起瓢”的現(xiàn)象，不能夠從根源上解決企業(yè)系統(tǒng)問題；（2）不知道從哪里下手，產(chǎn)生畏難情緒而放棄變革，使得戰(zhàn)略停留在口號、文字與目標上，企業(yè)沒有實質的變化，從而錯過企業(yè)變革轉型最佳時機，被競爭對手超越。
從企業(yè)實踐經(jīng)驗來看，標桿企業(yè)在圍繞戰(zhàn)略落地開展變革時，一般都選擇將流程作為變革切入點，這是由企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的使命決定的，而流程就是了企業(yè)創(chuàng)造價值的機制。流程的價值創(chuàng)造屬性決定了，流程視角來看待企業(yè)時，流程的價值創(chuàng)造本質決定了一定是基于全局的，而不是局部；一定是基于價值創(chuàng)造本質，而不是基于任務本身。從流程切入有助于企業(yè)抓住經(jīng)營的本質，縱向從戰(zhàn)略分解到業(yè)務模式/管控模式、高階流程、流程、子流程、活動，直到IT系統(tǒng)實現(xiàn)為止；橫向從客戶需求識別與接收，到產(chǎn)品/服務交付，直至客戶滿意為止。
同時標桿企業(yè)通常會將流程作為企業(yè)變革主線條，流程成為企業(yè)管理體系的粘接劑，圍繞流程將戰(zhàn)略、組織、績效、IT連接起來：（1）將戰(zhàn)略落到流程上；（2）基于流程高效運作來設計/調整組織；（3）基于流程同步調整績效考核；（4）將流程體系落實到IT支撐平臺上，實現(xiàn)流程與IT的高效融合。這種做法與質量管理八項原則之一“過程方法”是一致的。
2.戰(zhàn)略變革除了各部門圍繞戰(zhàn)略主題進行變革外，更需要跨部門圍繞端到端業(yè)務流程進行變革。
企業(yè)通常采取職能導向的戰(zhàn)略規(guī)劃，常用的套路是從上到下分解，沿著組織架構將戰(zhàn)略、目標分解到組織不同層級：公司目標—部門目標—崗位目標；公司戰(zhàn)略—部門/職能戰(zhàn)略—崗位工作。這樣操作的問題在于將企業(yè)看成是一個靜態(tài)不變的系統(tǒng)，將各個部門之間的聯(lián)系割裂了。認為每個部門做好了，自然整個公司就做好了，忽視了部門之間的協(xié)同效應。職能導向的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠覆蓋部門內流程變革需求，但跨部門核心業(yè)務流程就成了三不管地帶，沒有策略與責任主體來驅動它們實現(xiàn)戰(zhàn)略導向的同步調整。
而實際上，公司的戰(zhàn)略是由企業(yè)核心端到端業(yè)務流程的能力與績效來決定的，是公司整體的能力，而不是某個部門的局部能力。由于端到端業(yè)務流程被分散到不同部門了，雖然不同部門分頭進行局部獨自的變革與優(yōu)化，但由于其目標不統(tǒng)一，設計不協(xié)同，不能夠滿足企業(yè)整體變革/改進的需求。
筆者曾服務的某企業(yè)采取典型的職能導向戰(zhàn)略規(guī)劃，渠道部門負責公司全年的渠道戰(zhàn)略規(guī)劃，市場部門負責客戶管理及市場管理戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)品部門負責產(chǎn)品開發(fā)。這種模式產(chǎn)生的結果是營銷4P不協(xié)同：產(chǎn)品規(guī)劃與渠道規(guī)劃不匹配，重點產(chǎn)品得不到匹配的渠道資源支撐，優(yōu)勢渠道缺乏給力適銷的產(chǎn)品去銷售；產(chǎn)品定位與客戶定位不匹配，市場部門推廣的資源分配重點與新產(chǎn)品推廣要求出現(xiàn)錯位，往往重點新產(chǎn)品得不到充分的推廣支持。最終體現(xiàn)在業(yè)績上就是新產(chǎn)品上市成功率低，新產(chǎn)品銷售帶來的銷售收入與利潤不足。
企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型，必須要抓住戰(zhàn)略轉型的核心業(yè)務流程，將戰(zhàn)略落實到這些流程上，確定這些流程的策略、目標及變革要求，將變革的責任落實到流程所有者上，由流程所有者帶領各部門共同完成流程變革，形成跨部門戰(zhàn)略協(xié)同落地的能力。如果不具備這種流程型組織運作機制，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時，即使意識到跨部門協(xié)同的重要性，也找不到合適的人以及合適的方法來實現(xiàn)。
某企業(yè)為了有效整合渠道資源，決定導入交叉銷售針對某些大型客戶進行跨產(chǎn)品線銷售，甚至成立專門的部門來支撐戰(zhàn)略落地。然而在實際業(yè)務的過程中，交叉銷售進展非常不理想，碰到了人、流程、系統(tǒng)等方方面面的問題與困難，在CEO的親自推動下，另經(jīng)3個月勉強完成一單交易，最終由于困難重重而宣告失敗。在這個案例中，問題的核心在于缺乏系統(tǒng)的交叉銷售變革方法及交叉銷售項目變革推動責任人，缺乏交叉銷售變革整體解決方案設計能力，沒有系統(tǒng)地識別出交叉銷售影響到了哪些流程。這些流程調整需要管理上做哪些配套調整？誰對跨部門流程變革負責，誰對跨部門流程變革后的正常運營負責？
3.戰(zhàn)略只有落實到流程上，戰(zhàn)略轉型變革才會真正發(fā)生，戰(zhàn)略轉型才有機會達成效果。
統(tǒng)一購買波音737機型，不同于其他航空公司的各種機型；
登機牌采用塑料印制，不同于其他航空公司使用銅版紙印制；
不同于其他航空公司，不提供餐食，只提供小甜點和飲料；
不同于其他航空公司以旅行訂票系統(tǒng)為主，而采取以電話訂票為主；
…
將低成本戰(zhàn)略落實到招聘流程上：
招對的人，招符合企業(yè)文化的人；
邀請客戶加入到機組乘務員新人面試；
招飛機員時，將團隊工作能力作為基本素質要求；
選人原則：態(tài)度比能力重要，聘用年輕人為主；
招適合的人，而不是最優(yōu)秀的人。
將低成本戰(zhàn)略落實到績效管理流程上：
基于工齡的薪水——沒有薪酬計劃，開始得到的薪水低，有了工齡后工資就高了；
飛機駕駛員和機組乘務員是根據(jù)里程來獲得薪水，他們也喜歡飛機更多的里程；
利潤分成覆蓋到公司至少滿一年的所有員工，獎金的25%投資到退休賬戶中的公司股票，折扣價購買股票。
如何開展流程導向的戰(zhàn)略變革
1、基于戰(zhàn)略評估流程架構是否需要調整。
戰(zhàn)略規(guī)劃完成后，首先要對流程架構進行評估與分析，識別是否要對公司流程總架構進行調整。架構調整需求通常包含以下幾種情況：
（1）流程架構設計導向是否要根據(jù)戰(zhàn)略進行調整，架構設計通常有兩種導向：
職能導向：職能導向更多地從內部識別來看，比如產(chǎn)品生命周期管理、客戶生命周期管理、供應鏈管理等；通常卓越運營導向/低成本導向的企業(yè)適合采取職能導向，以及企業(yè)在流程管理導向初級階段也比較適合。這類架構對直線職能型沖擊很小。
客戶導向：客戶導向則完全站在客戶視角來設計，比如LTC（從線索到回款），即反映到了了解到客戶需求，到客戶滿意（以回款為標志）端到端的過程。站在供應商角度設計的PTP（從采購需求到付款）流程?？蛻魧虻钠髽I(yè)適合客戶親密/品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，且企業(yè)流程管理具備一定的成熟度。
（2）戰(zhàn)略導向的核心流程是否在L1流程里得到體現(xiàn)？通常企業(yè)會將戰(zhàn)略重要度高的流程單列為L1流程，一方面提升其重視度，另一方面引導將其做深、做細、做強。比如海爾在做流程再造時，將研發(fā)、人力資源開發(fā)、客戶管理、預算管理、設備管理、質量管理作為公司核心的L1流程，充分體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略及行業(yè)特點；華為為了能夠提升渠道分銷能力，將MPR（管理合作伙伴關系）作為公司核心的L1流程之一。
（3）戰(zhàn)略對業(yè)務模式提出了調整需求，這會直接體現(xiàn)在L1流程的劃分上。產(chǎn)品經(jīng)營模式會突出產(chǎn)品生命周期管理L1流程，而產(chǎn)品研發(fā)模式則突出產(chǎn)品研發(fā)L1流程，其中產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品上市、產(chǎn)品上市后管理會體現(xiàn)在營銷模塊。
2、識別企業(yè)核心業(yè)務流程。
首先從財務目標關聯(lián)度、客戶價值關聯(lián)度兩方面評估公司L1端到端業(yè)務流程的重要度，從中識別出企業(yè)核心L1業(yè)務流程，見表1。
表1 企業(yè)核心業(yè)務流程
注：財務目標關聯(lián)度重點關注：1.成本占比大的流程；2.成長上升快速的流程；3.收入與價值增長關聯(lián)度高的流程。
然后運用同樣的方法，識別每一個核心L1業(yè)務流程中的核心L3/L4流程（也叫操作級流程）。實際操作的過程中，要注意控制關鍵流程的數(shù)量，符合二八原則。
3、確定核心流程的戰(zhàn)略導向。
根據(jù)公司的戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）來確定相關核心業(yè)務流程策略導向及績效目標要求，從而把策略與目標分解到核心流程上，見表2。
表2 核心流程的戰(zhàn)略導向
4、完成流程變革項目規(guī)劃。
流程基于策略的調整及流程績效水平的改善需要通過調整流程設計來實現(xiàn)，對于難度大、復雜度高、工作量大、涉及部門多、需要一定資源投入的，還需要成立流程變革項目組，以變革項目的方式來進行，為此需要將核心流程設計調整需求規(guī)劃為一系列的變革項目，見表3。
表3 流程變革項目規(guī)劃
5、完成管理配套變革規(guī)劃。
根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、流程架構調整方案及流程變革規(guī)劃來確定組織職責、管控模式、文化、績效考核、IT系統(tǒng)等方面的變革需求。這個過程中要以流程為主線做好各領域變革方案的集成與統(tǒng)一，確定端到端流程運作順暢性及戰(zhàn)略導向的一致性。通常采取戰(zhàn)略轉型路線圖的方式來展開，將變革轉型要求從組織、績效、流程、IT等不同維度分解戰(zhàn)略期間不同年份的變革子項目，實現(xiàn)“整體規(guī)劃、分步實施”的變革管理要求。
6、基于流程識別對人與能力的需求。
流程不是管理的全部，再好的流程設計也離不開勝任人員來執(zhí)行，要確保流程操作人員能力滿足流程的要求。很多時候，不同企業(yè)的流程設計相差不大，但流程實際績效表現(xiàn)卻相去甚遠。為什么？關鍵節(jié)點人員能力差異導致。舉例來說，同樣的新產(chǎn)品立項審批流程，其關鍵節(jié)點：立項任務書開發(fā)、可行性分析、立項評審，這些節(jié)點不同公司幾乎都一樣，但由于不同企業(yè)在這些關鍵節(jié)點上配備人員的能力不同，導致新產(chǎn)品立項水平產(chǎn)生巨大的差異。
然而多數(shù)企業(yè)在識別戰(zhàn)略導向人員及能力需求時，沒有建立流程視角的思考模式，從而導致企業(yè)出現(xiàn)人員配備及能力提升計劃與流程變革需求脫節(jié)的情況。為此企業(yè)需要調整思路，結合流程變革需求，圍繞核心業(yè)務流程的流程關鍵控制點來展開人員及能力差距分析，然后有針對性地制訂人員調整及能力提升計劃。
基于流程的戰(zhàn)略變革的核心是提升企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃與變革能力，提升企業(yè)跨部門協(xié)同變革能力，提升企業(yè)流程變革實施能力，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行精細化能力?；诹鞒痰膽?zhàn)略規(guī)劃有助于企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，幫助企業(yè)完成從戰(zhàn)略到執(zhí)行的轉變。
聯(lián)系客服
