01 提拔后傾盡全力還是處處碰壁
朋友李劍幾個月前被提拔為部門經(jīng)理，本想大展身手表現(xiàn)一番，但沒想到，卻是處處碰壁。
業(yè)務(wù)上，他還是向以前那樣一馬當(dāng)先，洽談的訂單占到了整個部門的六成，在其他員工業(yè)績不佳的情況下，還是讓整個部門的目標(biāo)達(dá)成。平時下屬出了啥問題，他也二話不說，接過爛攤子一一擺平；自己每天都加班，沒好意思讓下屬作陪。
但部門同事對他這位新領(lǐng)導(dǎo)并不領(lǐng)情。對他很冷淡，有時中午他想和大家一塊吃飯，同事也找借口回避；也越來越喜歡把工作往他身上推，害得他天天加班。
領(lǐng)導(dǎo)總見他一個人加班，問其他人都去了哪里？他也不想領(lǐng)導(dǎo)對大家有什么意見，就一直推托是自己讓大家回去的?！澳悴荒馨阎匾ぷ鞫甲サ阶约菏掷?，也得給下屬機會呀?！彼钟魫炗治?，卻也不好意思找領(lǐng)導(dǎo)說明。
和其他部門的協(xié)作也出現(xiàn)一些問題，明明領(lǐng)導(dǎo)讓其他部門協(xié)助，但他把領(lǐng)導(dǎo)的意思傳達(dá)給其他部門領(lǐng)導(dǎo)時，大家并沒有當(dāng)回事，讓他經(jīng)常碰軟釘子。
他到底是哪里做得不對？
其實，李劍犯的錯是很多普通員工在晉升后都會出現(xiàn)的毛病，那就是職場升遷后的
錯位
，已經(jīng)是管理層，但對工作的認(rèn)識、工作方法還是停留在原來的階段，自然與新崗位的要求不匹配。02新晉主管常犯的三個毛病
在職場，無論是什么職位，所涉及的無非是做事、為人、用人三件事。普通員工和管理者在這三件事上大有區(qū)別，而新晉管理者往往忽略了這一點。第一個毛病是身為管理者，仍然習(xí)慣于以前的個人英雄主義，而不是激勵他人帶團(tuán)隊。
普通員工和管理者的職責(zé)大為不同。普通員工的工作職責(zé)很簡單，那就是管好自己，完成業(yè)績，只要個人業(yè)績突出，其他什么都無足輕重。
而成為管理層后，任務(wù)就變?yōu)楣芾韴F(tuán)隊，激勵他人，成就他人。要致力于成為賦能型領(lǐng)導(dǎo)，把公司的戰(zhàn)略細(xì)化為部門戰(zhàn)術(shù)，為下屬提供工作技能培訓(xùn)和指導(dǎo)，為他們爭取發(fā)展空間，給予激勵，讓他們不斷成長；帶領(lǐng)團(tuán)隊成員完成整體業(yè)績。
李劍在被提撥后恰恰忽略了自身職責(zé)的轉(zhuǎn)變。
他仍是一馬當(dāng)先，在他看來，以一已之力完成部門業(yè)績是保證大家能拿到獎金，但在下屬眼里，這恰恰是將所有功勞據(jù)為已有的自私行為。什么時候都是他站在聚光燈下享受榮耀，下屬卻沒有表現(xiàn)機會。
出了問題他是直接接手，而不是帶著下屬去分析問題產(chǎn)生的原因，教他們自己學(xué)會解決問題。有時下屬可能會感激，但更多的是覺得他根本不想把自己的經(jīng)驗分享給大家，怕大家威脅到他的地位。
這樣的作法同樣會引起領(lǐng)導(dǎo)的誤會。有緊急任務(wù)時不是整個團(tuán)隊共同分擔(dān)，而總是他自己天天加班，領(lǐng)導(dǎo)只會有兩種猜測：一是他不懂管人用人，二是他不愿給下屬機會。雖然他個人能力突出，但把一個部門的成敗都系于一個人表現(xiàn)上，在領(lǐng)導(dǎo)看來，都是大忌。
第二個毛病是沒有意識到新的崗位需要經(jīng)營全新的人際關(guān)系，仍是沿襲以前的單線思維。
普通員工職場人際關(guān)系相對簡單，多數(shù)時候只是需要面對主管和客戶，如果個人能力足夠出色，不怎么主動和主管交往都沒關(guān)系。
成為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)后，主動經(jīng)營人際關(guān)系網(wǎng)成為職責(zé)的必須。需要和公司高層溝通，爭取資源和支持； 需要和平級其他部門主管合作，獲取跨部門協(xié)作；要和下屬主動打交道，既要有親和力又得有點威信；甚至還得關(guān)注行業(yè)其他公司的動向，為業(yè)務(wù)策略制定搜集信息。
但李劍卻沒有意識到，仍是按照以前的習(xí)慣，把精力大部分都花在拜訪客戶上。
既沒有把自己在擔(dān)任主管后遇到的困難主動和領(lǐng)導(dǎo)溝通，尋找領(lǐng)導(dǎo)的支持；也沒有主動去和需要經(jīng)常協(xié)作的部門主管交流，甚至在其他主管主動約他團(tuán)建時也拒絕；而花在和下屬談話上的時間更是少之又少，以為每周例會總結(jié)一下問題，分配一下任務(wù)就足矣。
這就使得他和領(lǐng)導(dǎo)、和平級、和下屬的溝通都陷入困境。
第三個毛病：以個人好惡來用人，而不是著力于挖掘團(tuán)隊成員的優(yōu)勢和潛力上
身為普通員工，喜歡誰就主動交往，對誰瞅著不順眼，大可退壁三舍。但成為管理者后，再以個人好惡來用人，就會有大問題。
比如你是一個踏踏實實、不茍言笑的人，團(tuán)隊中如果全是這種風(fēng)格，那整個團(tuán)隊都會死氣沉沉；團(tuán)隊中需要有不同風(fēng)格的人才能碰撞出靈感，也才能在工作中更好地互補協(xié)助。而且每個人都有自己的優(yōu)勢，如果能夠把團(tuán)隊中每個人放在最合適的位置上，往往能夠產(chǎn)生1+1大于2的效應(yīng)。
李劍是一個一切喜歡以實力說話的人，銷售出身，自然對大家的客戶拓展能力更為看重，而對靠關(guān)系進(jìn)公司的人有些鄙視。
所以在上任沒多久，就準(zhǔn)備拿部門一個業(yè)績差又總是遲到早退的人開刀，幸好最后被老總給壓下來了，后來才知道，這名員工的親戚在行業(yè)主管部門擔(dān)任要職，公司出點什么升級投訴全得靠他去擺平。這事最后以領(lǐng)導(dǎo)給了那名員工一個特別助理的虛職才平息。03 順利轉(zhuǎn)型只要做好三件事
新晉主管職場不順多數(shù)都是栽在職責(zé)轉(zhuǎn)變、關(guān)系經(jīng)營、用人標(biāo)準(zhǔn)三個方面，要順利轉(zhuǎn)型，我們只需要從這三件事做起：
定義新職責(zé)
從普通員工晉升為主管后，需要做的第一件事就是擺脫原來的工作慣性，去思考你新的工作重點是什么，目標(biāo)是什么。
領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)通常需要包括四部分，你可以從這四個方面來梳理：
連接類：就是做為橋梁，把信息上傳下達(dá)，將公司戰(zhàn)略細(xì)化為戰(zhàn)術(shù)。這就要求你與上級、下級有常態(tài)的溝通，保證信息的及時流通。
展望類：就是讓工作不僅僅局限于完成手頭的工作，更應(yīng)該從大局出發(fā)，為部門和團(tuán)隊成員設(shè)定中期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)，明確前進(jìn)方向。
影響力：就是提升自己的影響力，讓別人信任你、追隨你，為團(tuán)隊獲取資源和支持奠定基礎(chǔ)，這就涉及向上管理和向下管理。
第四部分就是培訓(xùn)、帶團(tuán)隊，復(fù)制你的經(jīng)驗，增強團(tuán)隊的實力，帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)目標(biāo)。
李劍是怎么處理這塊工作的呢？他給自己定了四個工作重點：
1、統(tǒng)一團(tuán)隊目標(biāo)：他開始有意識地主動找領(lǐng)導(dǎo)和部門同事談話，把自己對于工作的想法、希望獲得的支持、對大家的期待一一說明，以求整個團(tuán)隊勁往一處使。
2、明確發(fā)展方向：制定部門中期發(fā)展規(guī)劃，在原有的行業(yè)基礎(chǔ)和合作模式上，提出了拓展新行業(yè)和新模式的發(fā)展目標(biāo)，在獲得領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可后，向部門同事宣講，讓大家看到更大的發(fā)展空間。
3、領(lǐng)頭新客戶拓展：將自己原有的客戶資源拆解給團(tuán)隊成員，帶著同事一塊去談，回去后再做復(fù)盤，逐步交接給同事來維護(hù)；自己的業(yè)務(wù)拓展重點放在帶領(lǐng)下屬做新行業(yè)新客戶的攻堅。
4、推動團(tuán)隊成長：通過內(nèi)部培訓(xùn)、項目復(fù)盤、項目攻堅等各種方式在團(tuán)隊內(nèi)部做分享，將成功的經(jīng)驗復(fù)制到更多的項目上，讓團(tuán)隊成員在實操中不斷成長。
經(jīng)營新關(guān)系
就是要
主動突破原來的舒適區(qū)，構(gòu)建適應(yīng)新角色的人際關(guān)系“盤絲網(wǎng)”。
領(lǐng)導(dǎo)者的人際關(guān)系圈由運營關(guān)系、個人關(guān)系和戰(zhàn)略關(guān)系三類關(guān)系組成。
運營關(guān)系就是因為業(yè)務(wù)協(xié)作而產(chǎn)生的人際關(guān)系，簡而言之，主要指上級、平行合作部門、下屬、外部合作伙伴。你需要及時向上級匯報進(jìn)展、爭取資源、尋求幫助；平級協(xié)作部門則需要維持良好的協(xié)作關(guān)系，下屬關(guān)系方面你既要是他們工作成果的評估者，也是他們最為堅定的支持者，雙方還是互相成就的戰(zhàn)略合作伙伴。
個人關(guān)系則是指能夠為你個人職業(yè)發(fā)展出謀劃策、提供幫助和機會的人。他們可能是和你并沒有從屬關(guān)系，但一直支持你、鼓勵你的領(lǐng)導(dǎo)，可能是行業(yè)內(nèi)的伙伴、也可能是聯(lián)絡(luò)密切的獵頭。
而戰(zhàn)略關(guān)系則是能夠和你探討行業(yè)發(fā)展趨勢、共享行業(yè)資料，為你戰(zhàn)略決策提供建議的人際關(guān)系，主要有同行精英、專家等。
經(jīng)營好這三個人際關(guān)系圈，就能超脫于你目前的經(jīng)驗所限，站在更高的格局去規(guī)劃工作。
李劍以前和分管領(lǐng)導(dǎo)不怎么主動溝通，多是談及具體工作時才會交流。現(xiàn)在他改變了做法，給自己定了硬性指標(biāo)，每兩周至少和領(lǐng)導(dǎo)單獨溝通一次，有時是辦公室，有時是約著一塊吃午餐，有時就在抽煙時說幾句，工作上有什么困惑或搞不定的也主動示弱，向領(lǐng)導(dǎo)求助。
開始主動約經(jīng)常協(xié)作的其他部門負(fù)責(zé)人參加自己部門的活動，中午也常約著一塊吃飯，偶爾對方工作出了什么小問題，也主動幫著補救。自己部門的團(tuán)建活動就不必多說，中午和部門同事一塊AA吃飯，時不時找個啥借口主動買單。
和行業(yè)類幾家標(biāo)桿企業(yè)的主管本身就熟，現(xiàn)在也經(jīng)常把從他們那里得到的消息在公司內(nèi)部做分享。
用人新標(biāo)準(zhǔn)
真正有實力的領(lǐng)導(dǎo)，不會用一把尺子去量每一個人，而更擅長發(fā)現(xiàn)大家的優(yōu)勢，將每個人都放在合適的崗位上，發(fā)揮最大效應(yīng)。
比如你可能不喜歡那種吹捧奉承的人，但安排這種人去招待客戶，卻能將整個場面安排得細(xì)微周到，滴水不漏，讓客戶心情愉悅。
有的人特別軸，總是死守規(guī)矩，一是一二是二，絲毫不懂變通，放在客服部門是災(zāi)難，但在質(zhì)控部門絕對讓人放心。
職場上，很多事情并非是非黑即白那么簡單，還存在很多灰色地帶。身為管理者，需要擯棄個人的好惡，用更加包容的心態(tài)去挖掘團(tuán)隊中每個人的優(yōu)勢，并讓他發(fā)揮最大的價值。
李劍在和團(tuán)隊成員談工作時，會讓他們談其他人的優(yōu)點，用別人的眼光去發(fā)揮團(tuán)隊中每個成員的長處，還真有不少收獲。
比如和運營部溝通總覺得有那么一點障礙，對方主管總是有點公事公辦，不肯變通。但通過和大家聊天才知道，團(tuán)隊中的小王和對方主管是跑團(tuán)的鐵哥們，有什么問題需要運營部幫助的，讓他出面去說絕對給面子。
經(jīng)過一段時間的調(diào)整，李劍部門冒出了幾個新的銷售明星，雖然他個人的訂單業(yè)務(wù)不再是一枝獨大，但大家卻開始真心把他當(dāng)老大；不再像以前那樣總在領(lǐng)導(dǎo)面前死扛，偶爾在領(lǐng)導(dǎo)面前說起自己在管理上面的困惑，領(lǐng)導(dǎo)反而夸他更成熟了。
除了本身的專業(yè)能力，更讓他贏得大家認(rèn)可的其實是他的人品：為人正直，樂于分享，勇于擔(dān)責(zé)，樂見成長。大家跟著他有盼頭、也有了學(xué)習(xí)的榜樣。
這個轉(zhuǎn)型三步走也適合于我們每一個想尋求改變的人。
你想成為什么樣的人，就去尋找標(biāo)桿，看看他都做過什么事，和哪些人打交道，借助什么樣的資源去達(dá)成。了解了，那就把自已當(dāng)作已經(jīng)實現(xiàn)這個目標(biāo)的人，去做同樣的事，去經(jīng)營相關(guān)的人際關(guān)系圈，去學(xué)習(xí)同樣的成功之道。
總有一天，你的夢想也會達(dá)成。
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