能帶領(lǐng)一家成長(zhǎng)型公司走過(guò)它的各個(gè)發(fā)展階段的領(lǐng)導(dǎo)人鳳毛麟角。當(dāng)你考察規(guī)模在10億～20億美元這個(gè)范圍內(nèi)的企業(yè)時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人具有明顯的創(chuàng)業(yè)傾向，他們同時(shí)也具有真正的管理和人際技巧。—彼得·斯普拉格
創(chuàng)業(yè)者如何突破領(lǐng)導(dǎo)力瓶頸?
想創(chuàng)業(yè)嗎？根據(jù)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力理論，你得修煉到相當(dāng)不俗的境界，至少具有這些品質(zhì)（見(jiàn)下頁(yè)表1）:現(xiàn)實(shí)的態(tài)度、誠(chéng)實(shí)智慧、精力充沛、有緊迫感、有勇氣做出艱難決策、目標(biāo)高遠(yuǎn)、有效溝通、團(tuán)隊(duì)精神、信守承諾、敏銳高效、博采眾長(zhǎng)、技術(shù)技巧、市場(chǎng)技巧等。
幸運(yùn)的是，現(xiàn)實(shí)生活對(duì)創(chuàng)業(yè)者的要求沒(méi)這么高。只要抓住稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，把握住人、財(cái)、物等核心資源不散架，你就有機(jī)會(huì)在創(chuàng)業(yè)路上走一走，采得經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)若干。
事實(shí)上，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者在起步階段之所以掌控全局，所憑并非憑借理性、自覺(jué)的“領(lǐng)導(dǎo)力”，而是萌動(dòng)中的“企業(yè)家精神”，或者簡(jiǎn)而言之—“創(chuàng)業(yè)精神”。
美國(guó)百森商學(xué)院教授威廉·貝格瑞夫（Will D.Bygralle）提出：企業(yè)家精神包括個(gè)體對(duì)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的計(jì)劃、創(chuàng)新、執(zhí)行、控制在內(nèi)的全過(guò)程。有很多因素將影響到這一創(chuàng)業(yè)過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節(jié)。貝格瑞夫的企業(yè)家精神模型包括具有明顯差異且依次相連的四項(xiàng)事件：創(chuàng)新、觸發(fā)事件、執(zhí)行和成長(zhǎng)。在他看來(lái)，影響創(chuàng)業(yè)過(guò)程的因素主要包括個(gè)人的、環(huán)境的、組織的和社會(huì)的四大類。
一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者知道什么時(shí)候用邏輯說(shuō)理，什么時(shí)候用數(shù)字說(shuō)服，什么時(shí)候妥協(xié)，什么時(shí)候寸步不讓—?jiǎng)?chuàng)業(yè)者應(yīng)該是調(diào)停者、磋商者而非獨(dú)裁者：他巧妙地解決問(wèn)題，不需憑借正式權(quán)力就能向別人施加影響，因?yàn)楂@得正式權(quán)力的日子還沒(méi)有到來(lái)。
直到企業(yè)站穩(wěn)腳跟，企業(yè)家精神發(fā)育成熟，領(lǐng)導(dǎo)力輪廓日益清晰，對(duì)創(chuàng)業(yè)者管理上的考驗(yàn)才接踵而至。
換個(gè)角度來(lái)看。創(chuàng)業(yè)學(xué)權(quán)威杰弗里·蒂蒙斯（Jeffry A.Timmons）教授把那些阻礙創(chuàng)業(yè)的個(gè)人品質(zhì)稱之為“非創(chuàng)業(yè)”因素，“非創(chuàng)業(yè)”因素包括：自以為不會(huì)受傷害、表現(xiàn)強(qiáng)大、反對(duì)權(quán)力、沖動(dòng)、受到外部控制，以及完美主義、無(wú)所不知和絕對(duì)獨(dú)立等。遺憾的是，成就事業(yè)如逆水行舟。所謂“非創(chuàng)業(yè)”因素，倒是更為普遍的人性。
隨著企業(yè)逐步成熟，對(duì)創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力要求也在不斷提升。外部和內(nèi)部壓力要求創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)成長(zhǎng)到難以原樣驅(qū)動(dòng)它，并且面臨生存問(wèn)題的時(shí)候突破領(lǐng)導(dǎo)力的瓶頸。
創(chuàng)業(yè)者的天然瓶頸
傳統(tǒng)觀念是這樣認(rèn)為的：好的創(chuàng)業(yè)者通常不是一名好經(jīng)理，因?yàn)樗鄙俦匦璧墓芾砑寄芎徒?jīng)驗(yàn)；同樣，一名好的經(jīng)理人也不容易成為好的創(chuàng)業(yè)者，因?yàn)樗鄙賱?chuàng)建企業(yè)所需的一些極強(qiáng)的個(gè)人素質(zhì)和市場(chǎng)定位能力。但越來(lái)越多的事實(shí)表明，那些把繁榮期延續(xù)到初創(chuàng)階段之后，并發(fā)展成具有雄厚實(shí)力的新興成功企業(yè)，它們的領(lǐng)導(dǎo)人可以是創(chuàng)業(yè)者兼優(yōu)秀經(jīng)理人。
一個(gè)關(guān)于全球54家大企業(yè)的實(shí)證研究表明，創(chuàng)業(yè)者要想與企業(yè)共同成長(zhǎng)，有三點(diǎn)需要適應(yīng)：從創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變?yōu)殚_(kāi)拓型；從充滿熱情地投身事業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椴粠Ц星樯实目陀^主義；從個(gè)人對(duì)組織行為的直接控制轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接的非個(gè)人控制。
對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，最重要的是超越舊我，順利地完成領(lǐng)導(dǎo)力的升級(jí)。領(lǐng)導(dǎo)力升級(jí)的背后，是企業(yè)發(fā)展模式、驅(qū)動(dòng)力需求的變化（見(jiàn)表2）。
需求的變化帶來(lái)創(chuàng)業(yè)者的煩惱。根據(jù)蒂蒙斯教授的創(chuàng)業(yè)理論，創(chuàng)業(yè)者起步于“自己做”的階段，此時(shí)有明顯的模糊性和不確定性，時(shí)間緊迫，交流不正規(guī)，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)驗(yàn)不足。到了“管理企業(yè)”的階段，可能的危機(jī)是：創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造力銷蝕，作用、職責(zé)和目標(biāo)定義含糊引起的混亂或怨恨情緒，被要求分權(quán)、自治及掌握控制力。再走一步，到了“管理各經(jīng)理人”的階段，問(wèn)題發(fā)展到無(wú)法被他人效仿，協(xié)作減少，特殊化與權(quán)力、信息和影響力的作用失去均衡，以及創(chuàng)業(yè)者之間產(chǎn)生裂痕。
著名管理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授拉里·格雷納（Larry E Greiner）的分析更為細(xì)致。在他看來(lái)，企業(yè)成長(zhǎng)是“演化”與“變革”相互交替的過(guò)程。企業(yè)經(jīng)歷過(guò)每一個(gè)演化發(fā)展階段之后，必將迎來(lái)自己的變革。每一個(gè)演化階段的典型特征是具有一種主導(dǎo)的管理風(fēng)格，而每一個(gè)變革階段的典型特征是具有一種主導(dǎo)的管理問(wèn)題，這一管理問(wèn)題必須加以解決，否則就無(wú)法進(jìn)入企業(yè)成長(zhǎng)的下一個(gè)演化階段。
“創(chuàng)造”是第一階段，之后產(chǎn)生的問(wèn)題是“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”（混亂狀態(tài)）；
“指導(dǎo)”是第二階段，之后產(chǎn)生的問(wèn)題是“自治危機(jī)”（低層管理者要求自治）；
“授權(quán)”是第三階段，之后產(chǎn)生的問(wèn)題是“控制危機(jī)”（高層對(duì)運(yùn)營(yíng)失控）；
“協(xié)調(diào)”是第四階段，之后產(chǎn)生的問(wèn)題是“官僚式危機(jī)”（大企業(yè)病）；
好容易憑借“合作”到了第五個(gè)階段，可是還有“其他可能的危機(jī)”。
從“五階段論”來(lái)看，創(chuàng)業(yè)者的前進(jìn)道路危機(jī)四伏，中招是正常的，不中招是不正常的，一輩子不中招是不可能的。
招賢納士：兩手都要硬
大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者早晚會(huì)遭遇領(lǐng)導(dǎo)力的瓶頸。能否突破、何時(shí)突破之，相當(dāng)程度上決定了企業(yè)能否做大做強(qiáng)、何時(shí)做大做強(qiáng)。怎樣突破領(lǐng)導(dǎo)力的瓶頸？“招賢納士”、“主動(dòng)讓賢”、“預(yù)先布局”都是應(yīng)對(duì)之策。辦法是否有效，取決于不同企業(yè)的資源稟賦和組織架構(gòu)。
隨著對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要求的提升，職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值很自然地凸顯出來(lái)。招賢納士、引入職業(yè)經(jīng)理人，是創(chuàng)業(yè)者完善高層管理團(tuán)隊(duì)的主要應(yīng)對(duì)之策。
阿里巴巴就是典型案例。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)號(hào)稱“十八羅漢”，少了馬云這個(gè)領(lǐng)袖是無(wú)論如何玩不轉(zhuǎn)的。馬云一直堅(jiān)持自己掌控公司業(yè)務(wù)，只是旗下業(yè)務(wù)架構(gòu)過(guò)于龐大。時(shí)至今日，雖然“沒(méi)有馬云的阿里巴巴”仍然不可想象，但是光靠自己廢寢忘食、一飯三吐，肯定是不夠的。
在這方面，教師出身的馬云自有辦法。2006年底是阿里巴巴發(fā)展到赴港上市之前的關(guān)鍵階段，馬云通過(guò)全球頂級(jí)獵頭海德思哲的渠道，延請(qǐng)衛(wèi)哲執(zhí)掌阿里巴巴，把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升到了接近跨國(guó)企業(yè)的水平。
在上市不久的2007年底，馬云“杯酒釋兵權(quán)”，宣布旗下四大板塊高層將進(jìn)行“輪崗”：阿里巴巴執(zhí)行副總裁、淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇以及集團(tuán)COO、CTO、資深副總裁等“離崗進(jìn)修”，集團(tuán)資深副總裁金建杭調(diào)任中國(guó)雅虎總裁；中國(guó)雅虎總裁曾鳴調(diào)任集團(tuán)參謀部參謀長(zhǎng)；支付寶公司總裁調(diào)任淘寶網(wǎng)總裁；淘寶網(wǎng)副總裁調(diào)任支付寶公司執(zhí)行總裁。
引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，元老調(diào)崗進(jìn)修，是馬云提升領(lǐng)導(dǎo)力的兩手。在財(cái)務(wù)的壓力下兩手抓、兩手都要硬。從企業(yè)成長(zhǎng)視角看，馬云集團(tuán)大致處于“協(xié)調(diào)階段”，上有“官僚式危機(jī)”、下有“失控危機(jī)”，正向“合作階段”演化，這在本土企業(yè)中可算是較高的管理能級(jí)了。
主動(dòng)讓賢：能者居之
在領(lǐng)導(dǎo)力的進(jìn)化過(guò)程中，借助“招賢納士”突破瓶頸要跨過(guò)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的門檻。相比之下，創(chuàng)業(yè)者“主動(dòng)讓賢”降低了領(lǐng)導(dǎo)力提升的風(fēng)險(xiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)部更替、“維穩(wěn)”更為從容，進(jìn)退自如。理論上是這樣，實(shí)踐中也有樣板。
