3、海底撈密碼

《銷售與管理》雜志
　　海底撈考核一個店長或區(qū)域經(jīng)理的標準只有兩個，顧客滿意度和員工滿意度。

　　文/本刊記者 鄭彥

　　盡管海底撈三千平米的望京店特別開辟了十分之一的面積給等位的客人休息，但大多數(shù)時候仍然座無虛席。在大眾點評網(wǎng)、飯桶網(wǎng)等網(wǎng)站上，海底撈則一直牢牢占據(jù)著幾大城市 “服務(wù)最佳”榜單的前列。

　　顯然，吸引顧客到來的不僅僅是味道。在酣戰(zhàn)激烈的京城，味道可口的餐館不計其數(shù)。這家人均消費六七十元的中國連鎖餐飲民營企業(yè)，其被廣泛稱道的是細致新穎的服務(wù)——它甚至讓跨國巨頭也放下姿態(tài)，以謙虛的學(xué)生身份觀摩請教。2006年，200名百勝中國的區(qū)域經(jīng)理到海底撈參觀取經(jīng)，他們的目的是“參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平”，事實上，百勝旗下的必勝客和肯德基已經(jīng)是業(yè)界管理的典范。

　　從四川街頭的麻辣小攤，到今天全國的二十多家店，海底撈用了十五年的時間。作為海底撈的創(chuàng)辦人，張勇常被邀請去為知名的企業(yè)和學(xué)校作演講，好奇的學(xué)生對教育程度并不高的他如何提升員工的熱情充滿興趣：因為以人力資源為研究方向的北京理工大學(xué)工商管理系副教授王奮發(fā)現(xiàn)，海底撈服務(wù)員對職業(yè)的認同感，遠遠高于她所帶的MBA班學(xué)生。

　　也許，一個簡單的例子可以看出海底撈的價值標準：海底撈考核一個店長或區(qū)域經(jīng)理的主要標準只有兩個，顧客滿意度和員工滿意度。出乎意料，被很多企業(yè)視為最高指標的營業(yè)額和利潤居然沒有入圍。用海底撈副總經(jīng)理袁華強的話說：“超越顧客期望為海底撈贏得了名聲，而讓為顧客創(chuàng)造感覺的員工過得舒適才是海底撈的安身立命之道。”

　　為服務(wù)瘋狂

　　擦皮鞋、美甲； 發(fā)圈、眼鏡布……眾多看似微不足道的創(chuàng)新贏來了顧客心甘情愿的等待。

　　作為海底撈的?？?，小Y用“劉姥姥進大觀園”來形容自己初次去海底撈用餐的感受。

　　通常而言，就餐排隊是一個極其枯燥的過程，但海底撈卻反其道而行之。小Y說，當她在海底撈等待區(qū)等待的時候，熱心的服務(wù)人員立即為她送上炸蝦片、水果以及豆?jié){、檸檬水、薄荷水等飲料。此外，還提醒她可以在此打牌下棋和免費上網(wǎng)沖浪。但是更令她意想不到的是，在這里可以享受免費修指甲的服務(wù)。

　　更多帶給她的感動還在后面，“任何時候我們的需要都能輕易在附近找到他們的目光。”小Y說，從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結(jié)賬走人等全流程的各個環(huán)節(jié)，你都能夠感受到這種細微的服務(wù)。“當你吃飯的時候，服務(wù)員會幫你把手機裝到小塑料(14585,20.00,0.14%,吧)袋以防進水，會給長頭發(fā)的女士提供橡皮筋和小發(fā)夾；為戴眼鏡的朋友送來擦鏡布”，小Y說她家里現(xiàn)在已經(jīng)有四五塊海底撈的擦鏡布。“很難想象”，她說，這些小細節(jié)都是如何創(chuàng)造出來的？”

　　“如果要說吸引我來這里的原因，那么人家的特色就是把功夫下在服務(wù)細節(jié)上，讓客人有賓至如歸的感覺。”

　　像小Y這樣的老顧客，已經(jīng)占據(jù)了海底撈的很大比例。他們都有自己熟悉的服務(wù)員，這些服務(wù)員不僅熟悉他們的名字，甚至記得一些人的生日、結(jié)婚紀念日。

　　把功夫下在服務(wù)上的理念，來源于張勇的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。海底撈的前身是四川路邊并不起眼的小攤位。15年前，下崗工人張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。那時的他對飲食業(yè)一竊不通，按照他的話來說，“店址和東西都不好，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。 結(jié)果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來吃。”

　　這個經(jīng)歷讓海底撈獲益非淺。張勇發(fā)現(xiàn)，在低附加值的餐飲服務(wù)業(yè)，已經(jīng)被倡導(dǎo)了無數(shù)年的顧客至上并不像想象中那樣被大多數(shù)同行所重視。這讓他確定了海底撈的宗旨：服務(wù)為王。

　　把服務(wù)作為海底撈的招牌，需要的是海底撈人的共同努力。在海底撈，你會經(jīng)常看見員工端著菜盆跑步前進，用極快的速度抹桌子，鋪桌。

　　很多人都在問同一個問題：這些海底撈人的笑容和激情是如何培訓(xùn)出來的？

　　袁華強給出的答案發(fā)人深思：無法培訓(xùn)，只需要提供他們想要的。

　　海底撈的平等主義

　　員工是品牌的代言人、尊重員工……這些被奉為圣經(jīng)的管理理念自然地發(fā)生在中國一家小企業(yè)的身上，而僅僅是依靠“與生俱來的本能”。

　　作為北方區(qū)的總負責(zé)人，袁華強每個月都有一項特殊的任務(wù)：去員工的宿舍生活三天。目的在于體驗員工的衣食住行是否舒適，以便及時地改善。員工對待他，從來不叫“袁總”，而是親切地喚他“袁哥”。在海底撈分店，他與同來自家鄉(xiāng)的小服務(wù)生隨意地開著玩笑，互相拍著肩膀。“在海底撈，店長也可以跟普通員工一起，去給客人端鍋打掃。”

　　在袁華強看來，很大程度上，這得益于張勇充滿理想主義的“人生而平等”的價值觀念?，F(xiàn)在海底撈的核心高管，除了財務(wù)和工程師是外聘外，其他都是在海底撈從基層開始，一步步走到現(xiàn)在的普通人。袁華強幾乎干過海底撈所有的職務(wù)：門童，廚師，洗碗工……至今他還記得剛進入海底撈時，曾連續(xù)三個月吃菜花的經(jīng)歷，這讓他到現(xiàn)在對這種尋常蔬菜留有陰影，同時，這種從苦難中成長起來的親身經(jīng)歷也讓他們保持著一顆平常心。在最近一次的公司高層會議上，員工早餐被重新提到議事日程上。“希望能夠盡量讓員工每天都可以品嘗到不同的飯菜，如果某日員工不吃飯，我們會反省，是不是你給他提供的不夠好？”袁華強說，“太多人往高處走的時候，都忘記自己原本的樣子了，其實對員工的尊重不過是人的本能”。

　　“在整個餐飲行業(yè)，海底撈的工資只能算中上。”一位業(yè)內(nèi)人士說，但是隱性的福利比較多。在人們的理解中，餐飲服務(wù)業(yè)的員工往往住在潮濕的地下室里，油頭垢面。但是海底撈的員工都住在公司附近正式的公寓樓里，可以享受到二十四小時的熱水和空調(diào)。為了減少員工外出上網(wǎng)可能帶來的危險，去年公司為每套房子都安裝了可以上網(wǎng)的電腦。一位住在精裝公寓的白領(lǐng)女士不久前驚訝地發(fā)現(xiàn)，住在她隔壁的是海底撈的普通員工。

　　在很多人眼中，餐飲業(yè)的普通員工總是被人認為缺乏素養(yǎng)，但如果企業(yè)只是讓他們住在地下室里，每日為工作辛苦奔波，同最下層的人打交道，他們?nèi)绾尾拍軌蚺囵B(yǎng)起自己的自信，更好去生活？袁華強認為，要想讓員工在工作中充滿激情和自信去面對顧客,首先要給他們提供良好的生活環(huán)境。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學(xué)校，海底撈員工的孩子可以免費在那里上學(xué)，只需要交書本費。在剛剛過去的2007年春節(jié)，海底撈北京地區(qū)的兩千多名員工坐上公司統(tǒng)一雇的豪華大巴，一同去郊區(qū)享受溫泉浴。

　　這讓海底撈的運營成本相對較高。袁華強給記者算了一筆帳，海底撈一年中單店僅僅給員工租房的費用就得花費五十萬。這么高的成本費用，必須靠高營業(yè)額才能支撐。據(jù)袁華強介紹，海底撈較出色的店一天翻臺的次數(shù)是七次，而最差的不會小于四次。因為按照餐飲業(yè)的一般規(guī)律，除去高端飯店外，一天三輪的利用率是要虧本的。“在這么大眾化的消費群體里，要盡可能地多翻臺。”

　　“按照這么高強度的工作量，我們給員工所提供的仍然是不夠的”，在他看來，員工和企業(yè)之間這種相輔相存的關(guān)系，可以讓員工感覺到物有所值。企業(yè)為員工考慮得更多一些，他就會增加對企業(yè)的責(zé)任感。

　　在張勇看來，支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢。他也因此謝絕了向他拋來橄欖枝的幾家風(fēng)投。“以海底撈目前的市場，只要把價格上調(diào)一點，工資壓低一點，就能夠達到風(fēng)投要求的利潤”，但他不愿意為了資金改變自己的節(jié)奏：“儲備足夠的管理人才，等到合適的時機。”

    開放平臺

　　鼓勵創(chuàng)新，允許犯錯，給員工成長的平臺……

　　但與這種福利工資相比，一些員工更為看重的是公司給予他們提供的平臺。張勇也在尋找合適的人力資源公司來輔助海底撈進行人員招聘，但是，在張勇看來，“制造”海底撈員工的真正關(guān)鍵并不在培訓(xùn)，而在于創(chuàng)造讓員工愿意留下的工作環(huán)境。

　　海底撈的內(nèi)刊上，有兩行讓人印象深刻的字：倡雙手改變命運之理，樹公司公平公正之風(fēng)。在海底撈，員工可以享受一個特權(quán)：基層服務(wù)員可以享有打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后口頭說明即可。“因為相對于高層管理人員,每天與顧客直接打交道的只能是普通員工。顧客愿意來海底撈,并不是因為創(chuàng)始人，也不是我，而是和他們面對面接觸的那些員工”，袁華強說，這樣做的優(yōu)點還在于，避免了層級之間傳遞消息的麻煩，能夠最短時間內(nèi)解決客人的問題。

　　關(guān)于海底撈被人廣為稱道的細節(jié)服務(wù)，發(fā)圈、眼鏡布等，最初只是一個自發(fā)的想法。袁華強說：“員工提出新建議，大家討論后覺得可行就會去實施。”包丹袋就是這個想法的代表，這是一個防止顧客手機被濺濕的塑封袋子。由于是一名叫包丹的員工提出這個創(chuàng)意的，即用員工的名字命名。“這種命名的方式既能實現(xiàn)他的價值，也是對他的尊重，很多員工都有很多不錯的創(chuàng)意，要給他們提供機會。”當包丹袋在其他店也開始使用時，這些店會給這位員工交納一定的費用。在袁華強看來，管理者一個人的智慧是不夠的，在海底撈很多富有創(chuàng)意的服務(wù)都是由員工創(chuàng)意出來的，因為他們離顧客最近。

　　當然，不是每一個創(chuàng)意都可以得到應(yīng)用和推廣，但海底撈鼓勵員工自由提出想法，允許員工犯錯誤。為了鼓勵員工創(chuàng)新，現(xiàn)在海底撈已經(jīng)形成了一個代表著創(chuàng)新意識的紅黃藍榜機制。在海底撈總部的辦公室墻上，每月以店為單位進行創(chuàng)意統(tǒng)計。每個月九號，各個片區(qū)的店經(jīng)理都要向總部提交一個創(chuàng)新的評估和報告，上面將詳細列出各店員工最近的一些想法和創(chuàng)意，而幾位核心高層則會在月底進行討論，負責(zé)對此進行總結(jié)和評比，確定哪些是在本店可行的，哪些可以推廣到全國連鎖應(yīng)用的。 “如果一個店這個月是藍榜，那代表無創(chuàng)新，黃榜則代表本店應(yīng)用，紅榜則代表全國可以推廣。”

　　除了發(fā)放推廣獎金和以命名的方式帶給員工自豪感外，海底撈也在根據(jù)時間的變化關(guān)注推廣的后續(xù)情況。“如果在使用的過程中發(fā)現(xiàn)效果更好，我們會給員工發(fā)獎金，希望給員工制造一個創(chuàng)新的氛圍。”目前海底撈的創(chuàng)新機制并沒有具體的評定標準，對袁華強來說，只要是能夠為顧客帶來方便的，或者可以改善工作的建議，都在這個創(chuàng)新的范圍之內(nèi)。

　　海底撈這種開放的平臺還體現(xiàn)在培養(yǎng)員工的興趣愛好上。一名員工在和外國顧客交流時，說起了流利的英語，隨后公司為此舉行了一次英語競賽，并為優(yōu)勝者請來了外語老師。“讓員工能夠發(fā)揮自己的特長，從而在工作中獲得樂趣，使工作變得更有價值”。

　　“在這里我很踏實”，來自四川的小伙子說這句話的時候，笑容單純。今年十九歲的他在海底撈生活了將近一年的時間，現(xiàn)在他已經(jīng)是另外兩個年輕男孩子的“師傅”。服務(wù)的閑暇時，他也會向徒弟們分享他的經(jīng)驗，討論如何讓顧客獲得更好的體驗。

　　管理挑戰(zhàn)

　　“跟著感覺走”為海底撈創(chuàng)造了一個理想王國,未來它需要從“摸著石頭過河”過渡到清晰規(guī)劃的階段。

　　但是，海底撈的成長和擴張，也為其賴以生存的企業(yè)和價值觀的延續(xù)帶來了挑戰(zhàn)。張勇曾經(jīng)表示，“海底撈的企業(yè)目標一共有三個：第一個是創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境，第二個是致力于使雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現(xiàn)實，第三個目標才是把海底撈開到全國。”到今天為止，海底撈全國的店面加起來也不過二十多家，每年的擴張不超過五家，這離張勇理想中的“把海底撈開到全國去“的愿望還很遠。

　　這種穩(wěn)打穩(wěn)扎式的擴張速度很大一部分出自于張勇所說的時機未到。在他看來，沒能擁有足夠滿足擴張需要的合格員工之前，拿錢拼店數(shù)，可能是讓海底撈品牌消失的最快死法。

　　儲備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工是海底撈目前必須面對的一大難題?，F(xiàn)在的海底撈有四千名員工，最常采用的培訓(xùn)方式是核心員工的言傳身教。很難想象，當員工人數(shù)增加到四萬名后，海底撈還能采用這樣的方式而不走樣。海底撈顯然認識到了問題的嚴重性，為此，海底撈特別成立了一個培訓(xùn)學(xué)校。在培訓(xùn)學(xué)校里，袁華強們請來教授把自己的多年經(jīng)驗變成統(tǒng)一的教材，避免了培訓(xùn)內(nèi)容不一致的情況，在此基礎(chǔ)上對優(yōu)秀員工進行培訓(xùn)。這種新的嘗試能否達到預(yù)期目標，還有待觀察。

　　同時，在個性化消費的今天，海底撈引以為傲的服務(wù)，也漸漸顯露出來一些隱憂。一位在海底撈用過餐的客人在論壇上說，他承認海底撈的確有著非常周到的服務(wù)，但他其實更想擁有自己的空間，“屢次被服務(wù)生插話和打擾的感覺并不好”。能感受到這個問題的不僅是顧客。在海底撈最近一期的內(nèi)刊上，一位員工以銳利的筆墨指出了海底撈面臨的問題。他這樣發(fā)問：有些老員工盡和客人高談闊論、爭辯，手舞足蹈，言談舉止更勝一位演說家……我們并不是反對服務(wù)員跟客人打成一片，而是做什么事情都應(yīng)該適中，把握好一個度。

　　將海底撈這種獨特的文化機制傳承下去，為這種自發(fā)的服務(wù)制定一個統(tǒng)一的標準，海底撈目前還沒有找到比較合適的方式。“海底撈這種員工自發(fā)形成的創(chuàng)新服務(wù)很難標準化，制定相應(yīng)的規(guī)章反而會扼殺他的熱情。”袁華強說，“因為員工服務(wù)的本意是好的。”但海底撈畢竟是一個連鎖企業(yè)，標準化是一個繞不過的坎，何去何從，海底撈仍在摸索之中。

　　不可否認，在感性摸索中成長起來的海底撈仍然不失為理想主義的典范，但它未來也不得不調(diào)整自己來面對這個多變和復(fù)雜的世界。

 

 

4、快樂服務(wù)生：海底撈的“五星級”火鍋店

2006年6月23日，200名來自百勝中國的區(qū)域經(jīng)理將年會前聚餐的地點選在了海底撈位于北京牡丹園的分店，與其他客人不同，他們拒絕了提前點餐，執(zhí)意觀摩整個服務(wù)流程、對服務(wù)員的興趣遠大于火鍋本身。這頓飯的目的是"參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平"。

    按照海底撈餐飲有限責(zé)任公司董事長張勇的話說，"這簡直是大象向螞蟻的學(xué)習(xí)"。這個比喻不無道理，飯桌前的每個百勝區(qū)域經(jīng)理手中都有至少36家門店，而當時海底撈全國的門店數(shù)加在一起，還不到20家。次日，在百盛中國年會上，應(yīng)邀作為演講嘉賓的張勇就如何提升員工熱情被"新學(xué)生"們追問了整整3個小時。

    追問者不只是百勝。從去年開始，以人力資源為研究方向的北京理工大學(xué)工商管理系副教授王奮到海底撈的目的，也從"吃火鍋"變成了"敬業(yè)度調(diào)查"，讓她好奇的是，海底撈服務(wù)員對職業(yè)的認同感，竟遠遠高于她所帶的MBA班學(xué)生。

    嗅覺敏銳的投資公司也聞風(fēng)而至，IDG、國金證券、老虎基金先后找到了張勇，希望注資這家在全國6個區(qū)域擁有23家門店的連鎖餐飲企業(yè)，幫助其加速發(fā)展。

    人均消費不到70元、服務(wù)卻周到得幾近"變態(tài)"的海底撈，一時間成為業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點。

    "五星級"火鍋店

    要想在海底撈吃一頓晚飯，基本的做法是提前2-3天訂座，如果你需要的是包廂，那么訂座的時間還要提前到2周。

    每一家海底撈門店都有專門的泊車服務(wù)生，主動代客泊車，停放妥當后將鑰匙交給客人，等到客人結(jié)帳時，泊車服務(wù)生會主動詢問:"是否需要幫忙提車?"如果客人需要，立即提車到店門前，客人只需要在店前稍作等待。如果你選擇在周一到周五中午去用餐的話，海底撈還會提供免費擦車服務(wù)。按照網(wǎng)友的話說，"泊車小弟的笑容也很溫暖，完全不以車型來決定笑容的真誠與溫暖程度"。

    如果沒有事先預(yù)訂，你很可能會面對漫長的等待，不過過程也許不像你想象的那么糟糕。晚飯時間，北京任何一家海底撈的等候區(qū)里都可以看到如下的景象:大屏幕上不斷打出最新的座位信息，幾十位排號的顧客吃著水果，喝著飲料，享受店內(nèi)提供的免費上網(wǎng)、擦皮鞋和美甲服務(wù)，如果是一幫子朋友在等待，服務(wù)員還會拿出撲克牌和跳棋供你打發(fā)時間，減輕等待的焦躁。

    大堂里，女服務(wù)員會為長發(fā)的女士扎起頭發(fā)，并提供小發(fā)夾夾住前面的劉海，防止頭發(fā)垂到食物里;戴眼鏡的朋友可以得到擦鏡布;放在桌上的手機會被小塑料袋裝起以防油膩，每隔15分鐘，就會有服務(wù)員主動更換你面前的熱毛巾，如果你帶了小孩子，服務(wù)員還會幫你喂孩子吃飯，陪他/她在兒童天地做游戲。

    抻面是很多海底撈老客戶必點的食物，不為了吃，就為了看。年輕的師傅會把4元一根的抻面舞得像藝術(shù)體操的緞帶，還不時拋向某個客人，表演欲極強。

    餐后，服務(wù)員馬上送上口香糖，一路遇到的所有服務(wù)員都會向你微笑道別。一個流傳甚廣的故事是，一個顧客結(jié)完帳，臨走時隨口問了一句:"有冰激凌送嗎?"服務(wù)員回答:"請你們等一下。"五分鐘后，這個服務(wù)員拿著"可愛多"氣喘吁吁地跑回來:"小姐，你們的冰激凌，讓你們久等了，這是剛從易初蓮花超市買來的。"

     "所謂特色就是你比別人多了一點點，而正是這'一點點'為海底撈贏來了口碑。"張勇說。

    "超越客戶期望"的服務(wù)為張勇贏來了客戶。在大眾點評網(wǎng)北京、上海、鄭州、西安的"服務(wù)最佳"榜單上，海底撈從未跌出前2位。北京分店平均單店每天接待顧客2000人，單店日營業(yè)額達到了10萬。

    "要生存下去只能態(tài)度好些"

    與引入3i與普凱2500萬美元資金，高調(diào)赴港上市、憑借標準化管理迅速擴張門店數(shù)的同行——小肥羊火鍋連鎖——不同，在張勇口中，你很少聽到"標準化"、"資金"、"加速擴張"這類字眼。

    張勇甚至對這些字眼非常抵制，并因此拒絕了所有向他拋出橄欖枝的風(fēng)投。

    "他們要買股份，還要求制定發(fā)展計劃書，規(guī)定第一年要發(fā)展到什么水平，第二年要發(fā)展到什么水平。該吃飯吃飯、該睡覺睡覺是人生的一個境界，做企業(yè)也是一樣，明年該怎么發(fā)展怎么發(fā)展。"張勇說道，以海底撈目前的市場，只要把價格上調(diào)一點，工資壓低一點，就能夠達到風(fēng)投要求的利潤，但他不愿意為了資金改變自己的節(jié)奏，因為在張勇看來，支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢。"現(xiàn)在時機并沒有到。"

    "從前有一個高僧，有人問他修煉這么多年修煉出什么心得，高僧說該吃飯的時候吃飯，該睡覺的時候睡覺。這個人很不以為然，說這是所有人都會的，高僧說，總有那么些人吃飯的時候百般需索，睡覺的時候千般抵賴。"

    14年前，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙，"我不會裝修，不會炒料，店址選在了街的背面，連毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。"張勇回憶道，"結(jié)果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來吃。"半年下來，1毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了1萬塊錢，這家麻辣燙，就是海底撈的前身。

    "其實如客人覺得吃得開心，就會夸你味道好，但如果覺得你冷淡，就會說好難吃啊。"從那時起，張勇就意識到，做好餐飲行業(yè)，服務(wù)才是取勝的關(guān)鍵，而作服務(wù)的，只能是海底撈每一個員工。

    張勇所說的時機，指的是擁有足夠滿足擴張需要的合格員工，在此之前拿錢拼店數(shù)，可能是讓海底撈品牌消失的最快死法。而如何儲備更多擁有"海底撈"思維的管理者和一線員工，占據(jù)了他如今絕大部分精力。

    "我們培訓(xùn)有很多種方式，一種是理論培訓(xùn)，一個老師講n個學(xué)生聽，還有一種在現(xiàn)實生活中摸索，一個師傅帶一個徒弟。"張勇介紹到，目前，他正在尋找合適的人力資源公司來輔助海底撈進行人員招聘，并參與培訓(xùn)體系的建立和教材的編寫。但是，在張勇看來，"制造"海底撈員工的真正關(guān)鍵并不在培訓(xùn)，而在于創(chuàng)造讓員工愿意留下的工作環(huán)境。

    "餐飲業(yè)是低附加值、勞動密集型的行業(yè)，怎么點火、怎么開門并不需要反復(fù)教育，最重要的是如何讓員工喜歡這份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不會干不好。"張勇直言，"標準化固然重要，但是笑容是沒有辦法標準化的。"

    在張勇看來，顧客在海底撈感受到的標準化服務(wù)，只不過是因為他在一樓遇到的服務(wù)員愿意在海底撈工作，在二樓遇到的服務(wù)員也愿意在海底撈工作罷了。

    海底撈"公社"

    10:30am，北京冬天典型的陰冷天氣，海底撈白家莊店的每把茶壺都灌滿了剛煮沸的黑豆?jié){，音樂舒緩，一天的忙碌即將開始。吧臺里幾個穿著亮綠色工服的年輕服務(wù)員正悄聲討論什么才是接聽訂餐電話的最好方式，一個四川口音頗為濃重的女孩兒不斷重申"甜美、清脆、簡潔"的重要性以及不應(yīng)該說"喂"的理由。

    今年8月，原北京大慧寺店店長李麗彬，被海底撈北京區(qū)總經(jīng)理袁華強抽調(diào)過來籌備這家新店，如今，一切已經(jīng)初上軌道。

    李麗彬至今都還記得在海底撈領(lǐng)第二個月工資時的情形，當時負責(zé)拖地的她意外地在信封里發(fā)現(xiàn)了一張寫著"希望你向管理層發(fā)展"的紙條，留紙條的人正是當時監(jiān)管門店的施正紅副總經(jīng)理。在海底撈工作的7年里，李麗彬曾擔任過四川、陜西、鄭州、北京4個區(qū)域7家門店的店長，在去年張勇獎勵工作滿5年的員工時，得到了一個小小的純金元寶。

    在白家莊店，像李麗彬這樣從海底撈各個門店抽調(diào)過來的老員工達到了80多人，新人只有20人左右。

    "員工的食住都由店里負責(zé)，按照海底撈的規(guī)定，必須給所有員工租住正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室，不能是地下室，而且距離店面走路不能超過20分鐘，因為太遠會縮短員工的休息時間，夫妻倆都在海底撈的，還必須考慮讓他們單獨一個房間。"為了解決100多名員工的住宿問題，李麗彬在三里屯附近一口氣租下了12套商品房，還專門配了兩個阿姨，負責(zé)員工宿舍的保潔工作。

    "我們在所有的房子里都配了空調(diào)，張總為了減少員工外出上網(wǎng)可能帶來的危險，每套房子都新裝了可以上網(wǎng)的電腦。"目前，李麗彬的丈夫仍在四川老家，海底撈為她和16歲的兒子租下了一套獨立的兩居室，孩子現(xiàn)在就讀于北京105中學(xué)，入學(xué)也是公司負責(zé)解決的，李麗彬至今不知道當時的入學(xué)贊助費是多少。除此之外，李麗彬的可以享受的福利還包括所有店員都擁有的每年12天的帶薪年假、回家往返的火車票以及大堂經(jīng)理以上級別員工享有的每月300元父母補貼，這部分錢會直接由公司寄到員工家里。

    "海底撈服務(wù)員的月工資平均1300元，在同行中屬于中等偏上，但其他福利加下來，員工的平均成本就達到了2000元。"袁華強介紹到，目前一個門店光員工住宿的費用一年就要花掉50萬元。

    然而，在王奮看來，工資和福利只是提高員工敬業(yè)度的保健因素，激勵因素則是海底撈帶給員工的尊重和良好的晉升通道。在王奮接觸的企業(yè)中，一個位于中關(guān)村的高科技企業(yè)在辦公室里安上了攝像頭，而賣火鍋的海底撈卻給了基層服務(wù)員打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后口頭說明即可。在王奮看來，"這是非常值得深思的事情"。

    袁華強的經(jīng)歷就是一個很好的例子，從19歲加入海底撈做門童做到成為北京地區(qū)的"封疆大吏"，袁華強只花了4年的時間。"只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷。"據(jù)袁華強介紹，他手下負責(zé)牡丹園、慧新東僑、西單店的店長林憶，今年只有21歲。

    "海底撈的企業(yè)目標一共有三個，第一個是創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境，第二個是致力于使雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現(xiàn)實，第三個目標才是把海底撈開到全國。"王奮強調(diào)到，"海底撈的成功之處就在于，在3000名海底撈員工的看來，這三個目標都是可以兌現(xiàn)的。"