培訓(xùn)量化管理體系，打造專業(yè)稱職人才
2009-1-7 20:31:49 作者：
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培訓(xùn)量化管理體系，打造專業(yè)稱職人才
作者：鄺慧恒
前言
隨著中國市場的不斷發(fā)展，競爭越來越激烈，尤其是人才的競爭。企業(yè)人力資源管理者必須去思考和尋找一套能夠經(jīng)得起時間的變化和考驗的管理方法，然后再結(jié)合自身企業(yè)狀況進行改革。
量化管理認為，企業(yè)是一個系統(tǒng)，人力資源、市場、銷售、生產(chǎn)是連成一體的。有些時候在管理中遇到的問題，人們往往從表面現(xiàn)象去判斷，認為是營銷的問題，殊不知問題的根源在于人力資源。所以在量化管理體系里，人力資源實際上是企業(yè)管理的首要話題。
現(xiàn)狀
企業(yè)剛創(chuàng)業(yè)，業(yè)務(wù)蒸蒸日上的時候HR的問題通常并不明顯。隨著企業(yè)不斷成長、規(guī)模達到一定程度的時候，人的問題就暴露出來，而且比業(yè)務(wù)操作更加棘手。企業(yè)開始逐步重視人的培養(yǎng)，培訓(xùn)也越來越多。形式多樣的培訓(xùn)往往與實際的工作沒有必然的聯(lián)系。培訓(xùn)是人力資源關(guān)鍵的使命之一，而它現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)和問題也是最嚴峻的。坦率的說，絕大多數(shù)公司的培訓(xùn)費用花出去之后獲得什么，企業(yè)的資源有沒有以因此增值等，也沒有具體可衡量的標準。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，基本上逾7成的員工表示，過往的培訓(xùn)對實際工作的改變幫助不大，充其量開豁視野。這種培訓(xùn)是在浪費企業(yè)的資源。
原因
人力資源與營銷管理的脫節(jié)。人力資源設(shè)計的培訓(xùn)不能實實在在地提高營銷的業(yè)績，由于人力資源與營銷體系缺乏有機的聯(lián)系。很多企業(yè)的人力資源部門實際上對營銷前線的工作分類和具體內(nèi)容并不清楚。所以在設(shè)計培訓(xùn)的時候，多數(shù)企業(yè)采取“由下至上”的原則。比如說市場部要做培訓(xùn)，一般都是去直接問市場部人員，你希望聽到的是什么內(nèi)容？你喜歡的是什么授課形式？人力資源的管理與營銷信息上的不對等，導(dǎo)致人力資源所作的工作不一定能對企業(yè)發(fā)展起到直接或有效的影響。
面對問題，很多企業(yè)采取的辦法是當問題變得非常激烈的時候才去尋找解決方法。但事實上，我們必須尋找一種系統(tǒng)科學(xué)的辦法，來統(tǒng)一解決企業(yè)中關(guān)于“人”的培養(yǎng)問題。
人才的定義
人才的根本定義是跟職業(yè)素養(yǎng)體系密切相連的。他到底能為公司創(chuàng)造價值的多少其實從本質(zhì)上定義了他的潛能。這種潛能是從三個方面進行描述。分別是：基礎(chǔ)素養(yǎng)（管好自己）、專業(yè)素養(yǎng)（管好事情）和管理素養(yǎng)（管好別人）?；谶@個設(shè)想，培訓(xùn)從本質(zhì)上來說是在培養(yǎng)上述三種能力。
公司不可能在員工加入公司后將所有知識傳授給他，讓我們共同探討一下員工不同的時間、不同的崗位上在接受培訓(xùn)的時候，該如何設(shè)計培養(yǎng)的方向。
培訓(xùn)的目的
培訓(xùn)要做的是什么？從大的范圍來說是使組織資源增值。但從企業(yè)實踐的過程中，一般情況下我們追求的是PROPIT（稱職）。一個人接受的培訓(xùn)應(yīng)該是在他的職位上所需的知識與技能。培訓(xùn)過少固然無法把工作做好，過多又是一種浪費，如果他職位調(diào)整，多學(xué)的知識沒有經(jīng)過實踐，很快就會忘卻?？墒沁^去我們的培訓(xùn)為什么會出現(xiàn)混亂而分散的情況？最主要的是我們對“職”的了解不夠深入。由于我們對職責不夠了解，所以我們做培訓(xùn)的時候自然對不準。現(xiàn)在我們對職責有了一個基本的定義。職責實際上被很準確的裂分為項目和任務(wù)兩類。從專業(yè)的角度而言，他就是要去完成這個部門的某些項目/任務(wù)。也就是說所謂稱職，給他下達什么工作任務(wù)，就給他只培訓(xùn)關(guān)于這個工作任務(wù)完成時所需的知識技能及相關(guān)的工作流程。
要想完成部門的項目和任務(wù)，需要做什么去輔助員工真正做好自己所屬的工作？在專業(yè)素養(yǎng)領(lǐng)域，比如說一個廣告經(jīng)理，你不能光去教他怎么做廣告。因為管理好一件事情，不僅需要一個專業(yè)領(lǐng)域的知識，同時還需要與人協(xié)作配合的管理素養(yǎng)。再其次，還需要具備基本的工作習(xí)慣。所以對應(yīng)項目和任務(wù)的崗位職責，不管是什么工作項目/任務(wù)，他所需知識的類型都是這三個，只有專業(yè)素養(yǎng)是對應(yīng)崗位的?；A(chǔ)素養(yǎng)和崗位關(guān)系不大。
就像軍隊里的軍訓(xùn)，新兵進去后并不直接學(xué)習(xí)射擊、飛行駕駛，而是先軍訓(xùn)6個月。因為這能幫助他們首先建立一個軍人的基礎(chǔ)素養(yǎng)，包括整齊劃一、遵循指揮、概念統(tǒng)一，這樣才能為日后扮演一個專業(yè)軍人的角色奠定堅實的基礎(chǔ)。
這個思想體系為培訓(xùn)提供了一個量化的管理原則。在寶潔公司，經(jīng)過數(shù)百次實踐分析發(fā)現(xiàn)，由于基礎(chǔ)素養(yǎng)是通用級別的，培養(yǎng)采取全員、掃盲的模式；專業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)就必須對照崗位與職責，缺哪個部分就提供哪個部分。這樣選擇的程度就好掌握了：如果一個人擔任市場部部門經(jīng)理，他負責的項目包括廣告類、宣傳類、品牌類、新產(chǎn)品類等，那他需要參加的培訓(xùn)就以項目為級別的培訓(xùn)流程。就拿新產(chǎn)品類項目為例，他實際上要聽的是老師給他去介紹關(guān)于新產(chǎn)品上市這個項目一共分成多少個步驟、每個步驟管理的基本手段和測量方法是怎么做的等等，安排這樣的課程對他而言才有價值。從工作的項目而言，他的核心使命是啟動一個項目就要去執(zhí)行，并在限定的時間內(nèi)得到可靠的結(jié)果。因此人力資源在挑選課程的時候，課程內(nèi)容應(yīng)該要選擇詳細的描述整個以項目為單位的操作流程。
如果是一個任務(wù)經(jīng)理（主管）接受培訓(xùn)，不需要了解站在項目的角度把整個新產(chǎn)品上市的過程。當然，聽了也不會有壞處，但他關(guān)鍵需要接受的培訓(xùn)又是什么？比如說促銷品準備，他就需要詳細了解整個促銷品準備這一項工作任務(wù)在實際管理中的工作方法。需要細化到每一個關(guān)鍵步驟的執(zhí)行方法和衡量標準。
這就是一套整體有序并且有效率的培訓(xùn)體系。
三大素養(yǎng)組成
1. 基礎(chǔ)素養(yǎng)
作為一個職業(yè)人士必備工作習(xí)慣的培訓(xùn)，主要由聽、說、讀、寫、行五個方面組成。這一系列是把新員工整體重塑、標準化的過程，即把一個人的思維和行為方式（寫作、說話、做事情的方式）統(tǒng)一在一起。如商務(wù)聆聽：專門教會作為一個專業(yè)人士如何建立一個正確的思考方法，樹型思考法，從目的出發(fā)，圍繞目的進行分解，一步一步思考，取代混亂無序的思考模式。現(xiàn)在我們大多數(shù)的企業(yè)對員工的培訓(xùn)中，專業(yè)培訓(xùn)一大堆，但是很少公司注重基礎(chǔ)素養(yǎng)的培訓(xùn)。所以我們同事出現(xiàn)的情況就是，上去講一個工作總結(jié)，有人滔滔不絕，30分鐘的限定時間講2個小時；有人上去三兩句就結(jié)束了。年度工作報告，10個人，8種模式，內(nèi)容格式各不相同，多至十幾頁，少至一頁半。這都是缺乏訓(xùn)練的結(jié)果。
基礎(chǔ)素養(yǎng)培訓(xùn)對企業(yè)是非常重要的。寶潔公司就是認識到這一點，所以強制規(guī)定，所有人員進入寶潔之后第一件事就是學(xué)習(xí)最基礎(chǔ)的工作習(xí)慣。這一系列的工作對于提高員工的整體素養(yǎng)是不可取締的。職業(yè)素養(yǎng)的提高表面上看對工作沒有直接關(guān)系，但做了以后整體的工作效率就會迅速提高。大家都用一種方法來溝通和交流，只有這樣才能保證高效率高質(zhì)量地完成工作。
2. 專業(yè)部分
專業(yè)部分中間有一個核心，是最基礎(chǔ)的商業(yè)專業(yè)知識，然后從核心向外擴散出針對各個部門的一系列工作。以消費品公司來說，所有部門都需要學(xué)習(xí)的專業(yè)基礎(chǔ)課是消費者行為（對客戶行為的了解）、企業(yè)量化管理（企業(yè)管理的基本工作模式）、市場調(diào)研（基礎(chǔ)工作工具）。不管是人力資源部還是生產(chǎn)部，都要對這些基礎(chǔ)知識有所了解，以便適合各個不同的崗位。外延的各部門專業(yè)培訓(xùn)就擁有各自的話題。比如說市場部就有年度營銷計劃制定、品類戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)、品牌管理、廣告管理、促銷管理、市場部組織架構(gòu)建設(shè)等一系列專業(yè)的培訓(xùn)。這些培訓(xùn)的定義實際上是由各部門的崗位職責推導(dǎo)出來的。因為每一個部門崗位職責都對應(yīng)著若干個項目，培訓(xùn)課題就直接從項目延伸出來。對于任務(wù)經(jīng)理級別的培訓(xùn)也相應(yīng)的從項目分解的任務(wù)延伸出來。所以每個員工進入公司拿到自己的崗位職責后，只需對照職責就清楚自己需要接受什么培訓(xùn)。
公司的資源是有限的，方法是需要時間和實踐的累積。所以，如果每來一個新員工公司都專門為他組織該做的培訓(xùn)，那在實際操作中不現(xiàn)實。如何解決存在的矛盾？集中培訓(xùn)比較節(jié)省費用和有效，如果都是分散培訓(xùn)，就會浪費大量的時間和師資。為了解決這方面的問題，寶潔公司人力資源管理專家做了深入的思考，對專業(yè)領(lǐng)域的培訓(xùn)，不宜一開始就采用課堂講授的方式。事實上課堂的效果并不理想，可能局限在觀念的傳授，不能夠真正的把方法的每一個步驟傳遞下去。應(yīng)該采取三步走的流程：
一、 自學(xué)，閱讀相關(guān)執(zhí)行手冊；
二、 直接上級在指定時間進行一對一輔導(dǎo)；
三、 課堂提升。
（前提要求：每個部門必須對內(nèi)部的各類工作流程標準化，建立各自管理和描述的指導(dǎo)手冊）
3. 管理素養(yǎng)
由技術(shù)技能、人際技能和戰(zhàn)略技能三類，20多個方面的課程組成。
如果按照稱職的思想，寶潔公司認為員工應(yīng)該在職位升遷的時候進行管理培訓(xùn)。寶潔在企業(yè)內(nèi)部建立管理大學(xué)，當一個員工從活動經(jīng)理（助理）升為任務(wù)經(jīng)理（主管），從任務(wù)經(jīng)理升為項目經(jīng)理（部門經(jīng)理），從項目經(jīng)理升為總監(jiān)，總監(jiān)升為區(qū)域副總/總經(jīng)理,區(qū)域總經(jīng)理升為集團總經(jīng)理的時候，分別劃分五個年級?，F(xiàn)在很多大型的公司包括達到一定規(guī)模的公司都在思考和建立自己公司內(nèi)部的管理學(xué)院系統(tǒng)。實際上，管理學(xué)院中的年級跟員工的職位晉升密切相關(guān)。并不需要任何時候提供管理培訓(xùn)，只需在他升級的時候給予培訓(xùn)即可。
管理培訓(xùn)的內(nèi)容如何設(shè)定？根據(jù)項目管理的思想，伴隨著每一級的提升，管轄的范圍也發(fā)生改變。例如，從任務(wù)管理者到項目管理者，管理的人數(shù)和規(guī)模就從1～2個增加到7～8個，由此可推，層級越高，管理的難度也逐步提升。所以每一次的培訓(xùn)主要是在介紹原來所處層級和即將晉升層級管理之間的差異和在即將晉升的層級所要掌握的獨特技能。只需要將任務(wù)管理、項目管理、計劃管理等作出分析之后，就可以制定各個年級的課程。
按照上述方法建立培訓(xùn)系統(tǒng)，人力資源基本上不需要花太多的時間討論為什么部門設(shè)計什么培訓(xùn)，以后所有的員工進來該做什么培訓(xùn)都能制定相應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)劃。相反，如果沒有對基礎(chǔ)素養(yǎng)、專業(yè)素養(yǎng)以及管理素養(yǎng)的定義，整個組織的培訓(xùn)將繼續(xù)保持混亂的狀態(tài)。不知道如何組織培訓(xùn)，培訓(xùn)完了跟實際工作也沒有關(guān)系。以上就是我們?yōu)榱讼到y(tǒng)解決上述問題，把項目管理三級素養(yǎng)整合在一起的培訓(xùn)量化管理體系。
寶潔公司基本上90%以上貫徹了培訓(xùn)量化管理體系，固化培訓(xùn)內(nèi)容及形式。在此希望各企業(yè)人力資源部門稍微思考，您公司現(xiàn)在的培訓(xùn)體系是如何運作的，簡單的去做調(diào)研，知道他們想要什么就給他們?nèi)ふ依蠋?，這樣實際上并不是專業(yè)的做法。
企業(yè)內(nèi)部人力資源暴露的很多問題其實是各個部門甚至從領(lǐng)導(dǎo)層開始的一些管理和領(lǐng)導(dǎo)思想密切相連。它不簡簡單單的在培訓(xùn)上找個好的培訓(xùn)老師或者導(dǎo)入一個薪酬機制就解決了。它是一個非常系統(tǒng)的問題。往往很多時候你會遇到很多局限性。記得一個資深人力資源經(jīng)理說過：“也許我能夠找到一些好的人力資源管理辦法，但非常遺憾的是，我總覺得這些先進的辦法在我們公司行不通。為什么？因為這是一個系統(tǒng)，就像一個高檔的發(fā)動機，現(xiàn)在裝在低檔的車上它也走不上去。”所以說，我們要想解決人力資源問題，就必須站在系統(tǒng)的角度上去思考，不能只就人力資源討論人力資源，應(yīng)該從更廣闊，更宏觀的角度去考慮人力資源的問題。
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