利益分配體現(xiàn)各自報酬定位

說工資實行能力主義，同等能力同工同酬，獎金實行效益主義，靠自己業(yè)績取得獎金，退休金根據(jù)勞動態(tài)度評定，如此形成一個良性系統(tǒng)，形成一個活力非常強的集體。

華為建立起員工個人收入與公司整體效益聯(lián)系浮動的價值分配制度，效益好時敢于擴張，共同負責；公司受挫時，要共同忍受。華為通過這種張弛制度，將壓力傳遞到流程的每個環(huán)節(jié)以及每一個員工。華為認為，貢獻有短期貢獻和可持續(xù)性貢獻之分，短期貢獻用獎金來體現(xiàn)，而持續(xù)性貢獻則用任職資格來體現(xiàn)。

人崗匹配是華為各自報酬定位的重要體現(xiàn)，就像任正非說的那樣，人崗匹配解決的問題就是其能力適合什么崗位，能做出什么貢獻，獎金的目的是獎勵過去已經做出的貢獻。每個評定的目的、重點、特點及方法都有不同。通俗來說就是“能者上，無能者下”，任什么職位就拿多少錢。概括起來說就是，華為利益分配體現(xiàn)各自報酬定位。具體內容，主要有以下幾點：

1．工資實行能力主義，同等能力同工同酬。

2．獎金實行效益主義，獎金靠自己的業(yè)績獲取。

3．退休金根據(jù)勞動態(tài)度評定，形成良性系統(tǒng)。

4．動態(tài)價值分配，將傳統(tǒng)“保健因素”向激勵因素轉化。

5．福利最終是要養(yǎng)懶漢的，華為反對福利。

6．鞏固基層員工饑餓感、中層員工危機感、高層干部使命感。

華為利益分配的具體管理過程，可以概括為“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”十六個字。每個級別、每個崗位的工資，都綜合外部競爭及內部支付能力和公平性后才確定。

要堅定不移地實行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”，使公司永遠處在內部運作成本較低的進取狀態(tài)。

以崗定級，每個職位都對應一個職級，職級作為這個崗位對企業(yè)貢獻的價值評估標準。華為為此做了以下兩件事：第一，對每類崗位確定崗位序列，如研發(fā)崗位序列、市場崗位序列等；第二，對職位序列進行評估，職位應負的責任是評估的重點，所控制的資源、產出以及崗位面對的客戶及環(huán)境的復雜性程度，并參考承擔這個崗位的人需要什么樣的知識、技能及經驗等，衡量結果用一個職級數(shù)字進行描述。華為通過這兩步建立了一個職位和職級的對應關系。

以級定薪，華為薪酬體系使用的是寬帶薪酬體系，每一級別從最低到最高，都有長長的帶寬，每個部門管理者有權力在這個寬帶中對自己的員工根據(jù)績效調整工資。同一級別，依據(jù)員工績效表現(xiàn)，在每年公司例行薪酬審視中，或當員工做出優(yōu)秀業(yè)績時提出調薪申請。員工即便不升級，只要對企業(yè)持續(xù)貢獻，績效足夠好，工資也可以大幅提升，甚至超過上一級別工資下限。

人崗匹配，指的是員工與崗位所要求的責任之間的匹配，其核心點是看員工績效是否能夠達到崗位要求，行為是否符合崗位職責，還包括知識、技能、素質、經驗等基本條件。人崗匹配通常是按照新的崗位要求來做認證，認證過程通常需要在新崗位工作三個月或半年以后才進行，而不是調動后立即執(zhí)行。人崗匹配完成后，根據(jù)對新崗位要求適應情況來確定員工個人職級及符合度，并確定相應的薪酬調整。

易崗易薪，主要是針對崗位發(fā)生變化進行的薪資調整，一種是晉升，另一種是降級。如果員工工資達到或超過新職級工資區(qū)間最低值，那么他的工資可以不變，也可以提升，主要還要以業(yè)績表現(xiàn)為準；如果尚未達到新職級工資區(qū)間下限，通?？梢哉{整到新職級工資區(qū)間下限，也可以進入區(qū)間里，具體數(shù)額也取決于員工績效。降級情況也是根據(jù)員工績效情況，在新職級內的對應工資區(qū)間中進行調整，如降級前工資高于降級后職級工資上限，需要降到降級后對應職級的工資上限或以下。

華為認為，崗位重量要搞清楚，每個崗位在公司都應該有增值，崗位重量是不斷變化的。當崗位不規(guī)范時，對干部級別要求高；當崗位規(guī)范后，對干部級別要求就不需要那么高。因此，華為認為崗位是循環(huán)變動的，人力資源要建立一個規(guī)則部門來認證崗位的重量，崗位重量確定后，各種級別需要配備多少人，自然而然就清晰明了。

總結：

當前許多企業(yè)都開始實行績效考核制度，并以此為依據(jù)進行利益分配。然而，現(xiàn)實卻是這些企業(yè)的績效考核及利益分配機制，很難達到華為模式的激勵效果。究其主要原因，不外乎以下幾點：

1．利益分配不公平。這里指的不公平，并不是指錢分得多少，而是包括職位晉升、獎金、工資等多方面因素，沒有達到員工預期，或者奮斗者所得利益小于不奮斗的人。

2．只有績效考核，沒有利益分配。這種情況，績效考核就會起到反作用，例如公司只有處罰制度，沒有獎勵政策，也就是說，員工干得好掙錢的是老板，員工干不好，扣錢的是員工，企業(yè)凝聚力自然會變得松散。

3．利益分配不得當。利益分配過少不合理，過度分配同樣會對企業(yè)造成傷害，合理的分配利益可以激發(fā)員工積極性，一旦利益分配出現(xiàn)過重現(xiàn)象，很容易造成企業(yè)內部惡意競爭，甚至導致員工被利益驅使，鋌而走險。

企業(yè)利益分配，最簡單的一個道理就是讓員工明白，你付出了什么，最終得到了什么。人，是企業(yè)的核心，因此利益分配的最終目的，就是將人的積極性充分調動起來，為企業(yè)謀取發(fā)展，獲得更大的利益。如果違背了這個初衷，任何模式的利益分配，都將是無效的。

華為的成功經驗告訴我們，企業(yè)利益分配，根據(jù)自身發(fā)展階段和發(fā)展情況，需要根據(jù)不同層次員工需求進行衡量、配比，利益分配制度不能一成不變，而要隨著企業(yè)的發(fā)展及外部環(huán)境的變化而不斷變革。

1．企業(yè)初創(chuàng)階段。企業(yè)在這個階段，利益分配要注重員工的干勁，要敢于分錢。

2．企業(yè)發(fā)展階段。除了工資外，員工希望有福利、獎金、提成等額外收入，滿足家庭生活的需要，企業(yè)要善于分錢。

3．企業(yè)成熟階段。企業(yè)中、高層管理人員工作的時間越長，需求也就越多，企業(yè)要善于引導，不要過度分錢。

4．企業(yè)利益分配要看重效果，而不是讓全體員工都滿意。

5．利益分配要注重眼前，員工更關心當前利益。