不久前上映的影片《復(fù)仇者聯(lián)盟》，講述了美國國家機(jī)關(guān)“神盾局”選拔一群“超級英雄”組成團(tuán)隊(duì)拯救世界的故事。它使觀眾相信：超級英雄能左右組織命運(yùn)。國內(nèi)眾多企業(yè)家依然對類似的論斷深信不疑，大多愿意為了明星人才一擲千金。遺憾的是，明星人才并不一定像影片中的超級英雄一樣鶴立雞群，于是企業(yè)開始求助于現(xiàn)代人才測評技術(shù)。
素質(zhì)測評（competency testing）便是其中常用的一種。直接觀察與績效高度相關(guān)的員工行為特征，由于這些特征具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，使得這種測評的效度和信度往往是其他技術(shù)無法比擬的。但是，當(dāng)國內(nèi)企業(yè)將這一工具引入時(shí)，卻往往遭遇了“水土不服”的尷尬。
老板不給力
一位朋友作為獨(dú)立顧問長期從事素質(zhì)測評工作，每次做完項(xiàng)目都是唉聲嘆氣：“哎，做到最后，結(jié)果哪是測評出來的，完全是老板調(diào)整出來的！早知如此，自己做測評就行了嘛，何必要請我們當(dāng)?shù)谰哐剑俊?
過度干預(yù)測評的老板大概分為兩類。
第一類是根本不相信素質(zhì)測評的作用。這種老板一般都久經(jīng)沙場，自信練就了一雙慧眼。雖然引入了咨詢顧問，但仍喜歡干預(yù)測評結(jié)果，口頭禪通常是：“我一看他（她）就知道行不行！”此時(shí)，你不要奢望能夠說服他。
第二類是只把測評當(dāng)作一個(gè)“合法化”自己用人決策的幌子。在這樣的老板眼中，根本不管素質(zhì)測評有沒有用，目的在于引入外部第三方，以其專家姿態(tài)為自己的用人決策“背書”，以對抗企業(yè)內(nèi)部反對的聲音，所謂“挾專家以令諸侯”，這種現(xiàn)象在國有企業(yè)尤其嚴(yán)重。
所有的尷尬都源于兩個(gè)深層次原因。第一是因?yàn)樗刭|(zhì)測評的有效性尚未得到承認(rèn)，換句話說，在老板心中，架空素質(zhì)測評的損失并沒有咨詢師認(rèn)為的那么大；第二是因?yàn)槟承┢髽I(yè)的市場壓力太小。在很多國有企業(yè)中，個(gè)人的績效難以在橫向上與外部市場比較，能力全憑直線領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，選誰用誰差別不大，這是體制問題。而在一些已經(jīng)建立市場地位的民營企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人往往是蒼繩附馬尾，個(gè)人績效依附的是公司整體績效，選誰用誰差別也不大，這相當(dāng)于形成了一個(gè)小的“體制”。有意思的是，往往是這兩類公司才有時(shí)間、有支付能力去進(jìn)行素質(zhì)測評，遭遇尷尬看起來就在情理之中了。
工具沒玩懂
現(xiàn)實(shí)中，也有老板在面臨強(qiáng)大的市場壓力時(shí)，完全信任并求助于素質(zhì)測評，但此時(shí)的問題卻是測評工具并不能有效選拔人才。
素質(zhì)測評的邏輯是，首先從戰(zhàn)略逆推出中層管理人員的“高績效行為”；再以此為標(biāo)準(zhǔn)，在自己的“素質(zhì)庫”中提取指標(biāo)建立“素質(zhì)模型”；最后用各種測評技術(shù)分別對模型中的各維度進(jìn)行測評。這一過程中，大多問題并非工具本身，而是因?yàn)闆]有理解內(nèi)涵。
第一是“素質(zhì)庫”的問題。素質(zhì)庫反映了咨詢公司解構(gòu)員工行為的邏輯，也是素質(zhì)模型的毛坯。但遺憾的是，國內(nèi)不少咨詢公司的邏輯是混亂的。事實(shí)上，國外麥克萊蘭的素質(zhì)辭典（Competency dictionary）是相對成熟的工具，但一來這一模型在翻譯到國內(nèi)時(shí)若干指標(biāo)存在一定誤讀，二來國外的工作情景與國內(nèi)存在巨大差異，在國外相對重要的指標(biāo)到了國內(nèi)可能根本沒有獨(dú)立存在的意義，于是這一經(jīng)典的指標(biāo)庫變得“水土不服”。
此時(shí)，咨詢公司不得不建立自己的指標(biāo)庫。形成素質(zhì)庫的方法有兩個(gè)：其一是基于大量樣本采集，再通過編碼聚類，提煉命名出若干素質(zhì)維度；其二是基于對心理學(xué)文獻(xiàn)的了解，演繹出素質(zhì)維度。但實(shí)際情況是，國內(nèi)一些咨詢公司根本沒有分析技術(shù)，更沒有心思通過第一條路來夯實(shí)基礎(chǔ)，而在第二條路上，許多咨詢師卻根本不具備心理學(xué)基礎(chǔ)。于是，我們看到了五花八門的素質(zhì)庫，有些咨詢公司的素質(zhì)庫中赫然寫著幾十個(gè)“力”，如執(zhí)行力、學(xué)習(xí)力、思考力、創(chuàng)新力、承受力……看似整齊，實(shí)則漏洞百出，指標(biāo)之間相互交叉、包含，存在嚴(yán)重的多重共線性，根本不敢奢望測量的效度。
素質(zhì)庫的問題雖然嚴(yán)重，企業(yè)卻防不勝防。因?yàn)榧词垢拍畈粐?yán)謹(jǐn)，咨詢公司也總能給出一個(gè)似乎邏輯自洽的解釋，好比亂搭積木也能蓋出房子，盡管未必能經(jīng)受風(fēng)雨考驗(yàn)。另外大多數(shù)HR缺乏心理學(xué)知識，根本無法檢驗(yàn)素質(zhì)庫的科學(xué)性，自然當(dāng)不了驗(yàn)房師。
第二就是素質(zhì)模型的構(gòu)建思路問題。各個(gè)崗位的職責(zé)不同，從戰(zhàn)略逆推而來的“高績效行為”自然不同，這決定了每類崗位的素質(zhì)模型應(yīng)該不同。國內(nèi)的情況卻是偏向于“一鍋亂燉”，即整個(gè)公司只有一個(gè)素質(zhì)模型，或只按照不同管理層級建立素質(zhì)模型。在有的企業(yè)，高層其實(shí)并不想要將這個(gè)模型作為選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)，依然靠自己的“感覺”。模型的存在一方面是一種企業(yè)對于員工行為規(guī)范的灌輸，相當(dāng)于企業(yè)文化的一種口號；另一方面也聚焦了信息，方便了企業(yè)的對外宣傳。
這樣，一些不負(fù)責(zé)任的咨詢公司就堂而皇之把A公司的素質(zhì)模型直接搬到B公司，輕松賺快錢。有一次，一家知名咨詢公司的高管對我說：“你看，這就是我們給 ××企業(yè)做的素質(zhì)模型，它們花了幾百萬，現(xiàn)在給你看一眼，幾百萬相當(dāng)于送你了！”我哭笑不得，但又不得不臣服于他的邏輯。也難怪，好多老板在請咨詢公司為自己設(shè)計(jì)素質(zhì)模型時(shí)，甚至直接說：“××公司是標(biāo)桿企業(yè)，就把它們的素質(zhì)模型搬過來好了！”
工具需要在環(huán)境中應(yīng)用，對于環(huán)境的精確理解是素質(zhì)模型成功的關(guān)鍵。這對大多數(shù)咨詢公司來說卻是奢望。
咨詢公司的第一大癥結(jié)是對于戰(zhàn)略沒有深入理解，甚至認(rèn)為僅僅是企業(yè)高管在報(bào)告中的幾句話，那些煽動(dòng)性的演講本來就不是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治隹蚣埽秩绾文軌蛴靡酝茖?dǎo)素質(zhì)模型呢？例如，在一家服務(wù)類企業(yè)，咨詢公司認(rèn)為其生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)穩(wěn)定，將“執(zhí)行力”納入了管理人員素質(zhì)模型，卻沒有意識到此時(shí)的企業(yè)正開始打造差異化產(chǎn)品，要求累積員工的創(chuàng)意，“創(chuàng)新”和“包容性（對于下屬的創(chuàng)新）”才是其素質(zhì)的關(guān)鍵。再如，在一家逐漸解體的高科技企業(yè)，咨詢公司習(xí)慣性地在其管理人員的素質(zhì)模型中放入了“專業(yè)知識”，卻不知企業(yè)正在轉(zhuǎn)型為平臺企業(yè)，并將專業(yè)類操作業(yè)務(wù)外包，“任務(wù)解構(gòu)”等素質(zhì)能夠方便其管理人員監(jiān)管外包公司，才應(yīng)該是其素質(zhì)的要點(diǎn)。
第二大癥結(jié)是對于制度約束認(rèn)知不清。我在為一個(gè)企業(yè)的素質(zhì)測評報(bào)告提供獨(dú)立意見時(shí)，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在素質(zhì)模型中納入了“下屬培養(yǎng)”這一指標(biāo)。問咨詢師原因，答曰未來戰(zhàn)略姿態(tài)是擴(kuò)張型，大量需要人才，管理人員培養(yǎng)下屬是填補(bǔ)人才缺口的需要。邏輯異常清晰，卻是誤入歧途。該企業(yè)是一家國有企業(yè)，市場上優(yōu)勝劣汰的人員流動(dòng)機(jī)制無法引入，一個(gè)部門的員工通常是“苦樂不均”，懶人不具備能力且安于現(xiàn)狀，根本不愿接受培養(yǎng)，還無法將其驅(qū)逐。此時(shí)最重要的不是培養(yǎng)人才，而是找到能干愿干的人，讓他們心甘情愿地為懶人“補(bǔ)位”。這里進(jìn)入模型的素質(zhì)就應(yīng)該是“下屬激勵(lì)”。
第三大癥結(jié)是對于文化認(rèn)知不清。例如，沒人會(huì)否認(rèn)“任務(wù)管理能力”和“人際關(guān)系網(wǎng)建立”兩個(gè)維度素質(zhì)的重要性。但在一個(gè)文化相對強(qiáng)悍、提倡效率、部門之間協(xié)作標(biāo)準(zhǔn)清晰的企業(yè)中，前者就更重要；而在一個(gè)文化相對親和、提倡公平、部門之間協(xié)作標(biāo)準(zhǔn)不清晰的企業(yè)中，后者就更重要。
當(dāng)咨詢公司固守工具的機(jī)理而不考慮環(huán)境時(shí)，就好比手握錘子，把一切都當(dāng)做釘子。更可悲的是，就算這一套邏輯徹底失效，員工被完全誤導(dǎo)，企業(yè)大多也沒有想清楚病灶所在。很難有同時(shí)精通戰(zhàn)略、制度和文化的“超人式咨詢師”，咨詢公司又缺少高效的分析工具進(jìn)行“能力補(bǔ)給”，許多咨詢師只能在自己營造的幻境中勾畫素質(zhì)模型，又怎能期待他們解決問題呢？
應(yīng)用有難題
2000年前后，有學(xué)者提出了“基于素質(zhì)（能力）的人力資源管理模式”，意指以員工能力作為信號進(jìn)行人力資源管理的一系列操作方法。素質(zhì)測評除了用于人才選拔外，后續(xù)應(yīng)用主要是人才培養(yǎng)和配置。但是，即使企業(yè)能夠?yàn)椴煌瑣徫欢ㄖ扑刭|(zhì)模型并進(jìn)行精確測評，這兩者的應(yīng)用依然存在一定難度。
素質(zhì)測評在人才培養(yǎng)上的應(yīng)用難度是因?yàn)楣ぷ髁刻?，且無法實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作的規(guī)模效應(yīng)。定制的素質(zhì)模型針對不同“崗位族”，呈現(xiàn)出各種形態(tài)，員工測評后的素質(zhì)短板也就千差萬別，使得人才培養(yǎng)工作的戰(zhàn)線過長，無法實(shí)施。
素質(zhì)測評在人才配置上的應(yīng)用難度在于，如果要求測評結(jié)果精準(zhǔn)，不同的“崗位族”就必然需要不同的素質(zhì)模型，“崗位族”內(nèi)可以比較出最優(yōu)勝任者，但“崗位族”之間的任職者素質(zhì)卻不能進(jìn)行橫向比較，這就使得人才配置失去了精準(zhǔn)的信號。因而，如果需要對人才進(jìn)行配置，HR首先應(yīng)該給出一個(gè)目標(biāo)崗位，再以其素質(zhì)模型為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測評。但是，目標(biāo)崗位的選擇往往沒有客觀的信號，企業(yè)又如何知道目標(biāo)崗位是否最適合該人才呢？這就永遠(yuǎn)是依靠直覺的配置而不能達(dá)到最優(yōu)。
正因存在上述應(yīng)用難度，素質(zhì)測評的結(jié)果即使精準(zhǔn)，也只能起到臨時(shí)的選才作用?！盎谒刭|(zhì)的人力資源管理”給了HR太多期許的空間，而實(shí)際可能存在的問題事先一般是想不到的。一旦實(shí)施后遭遇此類應(yīng)用困境，再考慮巨大的測評成本，大多企業(yè)最終選擇放棄。
老板的短視需要市場倒逼，對工具的生疏和環(huán)境的不敏感需要咨詢師自身努力，而測評結(jié)果的應(yīng)用則需要人力資源模式的升級，要跨越哪個(gè)障礙都不容易。當(dāng)各種障礙未被突破時(shí)，“素質(zhì)測評”就如張愛玲提及的“紅玫瑰”——沒娶到的，以為“她”是心口的朱砂痣；娶到之后，把“她”當(dāng)作了墻上的一抹蚊子血。
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