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由美國(guó)著名的招聘網(wǎng)站拱橋網(wǎng)做的一個(gè)排名。該網(wǎng)站每年都會(huì)在全球邀請(qǐng)超過(guò)2500名管理顧問(wèn)，要求他們排出自己心目中最優(yōu)秀的咨詢公司。每人只能選擇10家公司（不能選擇自己所在的公司），而且必須對(duì)這十家公司也排出座次：第一名得10分、第二名得9分、一直到第十名得1分。這樣一種排名方式應(yīng)該是很科學(xué)的，以這樣的方式我們也才可以真正看出一家咨詢公司在業(yè)內(nèi)的地位。而我們可以發(fā)現(xiàn)，2004、2005年連續(xù)兩年的排名順序都是：麥肯錫、BCG、貝恩、博思艾倫，麥肯錫始終在大家的心目中雄居第一。　

　是的，在管理咨詢業(yè)領(lǐng)域，麥肯錫就是這樣一個(gè)公司：他不是最老、也并不是最大，但確是當(dāng)之無(wú)愧的領(lǐng)袖?？赡茉谀骋粋€(gè)點(diǎn)上，我們能找到那么一家甚至幾家咨詢公司超過(guò)麥肯錫；但在綜合實(shí)力上，他絕對(duì)是遙遙領(lǐng)先，并沒(méi)有被誰(shuí)打敗。比如，在管理理論的貢獻(xiàn)上，雖然麥肯錫曾經(jīng)落后于BCG，但今天，麥肯錫的7S模型、三層面理論、以及相對(duì)于波士頓矩陣的麥肯錫矩陣（有時(shí)又叫通用電器矩陣）也同樣被廣為引用。同時(shí)，麥肯錫咨詢?nèi)藛T不斷在各種媒體上發(fā)表文章，它為《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰寫的文章數(shù)量超過(guò)其他大型咨詢公司的總和；麥肯錫的顧問(wèn)不停地撰寫各種管理類書籍，這包括《麥肯錫方法》、《團(tuán)隊(duì)的智慧》、《改革領(lǐng)導(dǎo)人》、《價(jià)值評(píng)估》、《協(xié)作性競(jìng)爭(zhēng)》等。另外，他們還通過(guò)出版在業(yè)界享有盛譽(yù)的《麥肯錫高層管理論叢》，每年發(fā)表50余篇自己撰寫的文章。　　

說(shuō)到“校友”，那麥肯錫列出的名單恐怕就更為顯赫，這里包括全球最大投資銀行摩根士丹利添惠的CEO裴熙亮、IBM前CEO郭士納、美國(guó)運(yùn)通公司總裁哈維·格魯布、西屋電氣公司董事長(zhǎng)邁克爾·H·喬丹、德國(guó)郵政董事長(zhǎng)KlausZumwinkel等等。在中國(guó)，平安集團(tuán)總經(jīng)理兼CFO張子欣博士以前也是麥肯錫公司高級(jí)全球合伙人。另外，在中國(guó)現(xiàn)在很流行的《從優(yōu)秀到卓越》和《基業(yè)長(zhǎng)青》這兩本書的作者吉姆·柯林斯同樣來(lái)自麥肯錫公司，而在他們之前出版的《追求卓越》兩位作者也都來(lái)自麥肯錫，其中托馬斯·彼得斯更因此進(jìn)入了“管理大師”的行列。　　正是依靠這些東西，使得麥肯錫雖從不做廣告，但卻財(cái)源滾滾。在今天，《財(cái)富》雜志排名前1000位的全球企業(yè)中，超過(guò)2/3都是麥肯錫的客戶；而世界最優(yōu)秀的100名公司中，有超過(guò)85家聘請(qǐng)了麥肯錫做咨詢。毫無(wú)疑問(wèn)，從1926年開(kāi)始，在上個(gè)世紀(jì)整整74年的時(shí)間中，雖然在不同階段、不同領(lǐng)域都遭遇了來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大的挑戰(zhàn)，麥肯錫在咨詢領(lǐng)域內(nèi)的地位仍是不可動(dòng)搖（圖1.10略）。　　

但是，相信麥肯錫也一定會(huì)感謝BCG、貝恩、摩立特甚至是IBM、凱捷、埃森哲等咨詢公司的挑戰(zhàn)。因?yàn)檎窃谶@樣的挑戰(zhàn)中，管理咨詢業(yè)行業(yè)在上個(gè)世紀(jì)一直保持著高速的增長(zhǎng)，特別是在90年代更是達(dá)到了兩位數(shù)的增長(zhǎng)，最終在2000年的時(shí)候形成了1170億美元的市場(chǎng)份額。正因如此，某國(guó)際咨詢公司在2001年5月的一份研究報(bào)告中，曾經(jīng)樂(lè)觀地預(yù)測(cè)管理咨詢業(yè)市場(chǎng)將一直保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)。不幸的是，他沒(méi)有預(yù)測(cè)到管理咨詢業(yè)市場(chǎng)正是從2001年開(kāi)始進(jìn)入了連續(xù)三年的低谷（我們?cè)诘谌轮袑⒅赋觯@些國(guó)際咨詢公司的預(yù)測(cè)總是失誤）。2001年世界咨詢市場(chǎng)規(guī)模只有1140億美元，比2000年還低了30億美金，咨詢行業(yè)在進(jìn)入新世紀(jì)的第一年就迎來(lái)了令人難以置信的負(fù)增長(zhǎng)。　　

新世紀(jì)，全球管理咨詢業(yè)迎來(lái)“創(chuàng)造性破壞” 　　2001年，新世紀(jì)的第一年，聽(tīng)起來(lái)都讓人覺(jué)得是那么充滿希望與生機(jī)。也正是因?yàn)閼阎@種對(duì)新世紀(jì)的憧憬，安盛咨詢?cè)?001年1月1日正式更名為Accenture（埃森哲）。這個(gè)詞是由“accent”和“future”組合而成，寓意為“把重心放在未來(lái)”?？蛇@個(gè)嶄新的未來(lái)，仍然象過(guò)去一樣，可以被預(yù)測(cè)甚至被我們所控制嗎？“9.11”事件的突然爆發(fā)，世貿(mào)雙城的轟然倒塌，這一切永遠(yuǎn)留在了2001，同時(shí)也給我們留下了一個(gè)巨大的隱喻。　　還記得英國(guó)著名作家狄更斯的《雙城記》嗎？開(kāi)篇第一句就是：“那是最好的時(shí)代，也是最糟糕的時(shí)代；那是智慧的年代，也是愚蠢的年代；那是信仰的時(shí)期，也是懷疑的時(shí)期；那是光明的季節(jié)，也是黑暗的季節(jié)；那是希望之春，也是失望之冬；人們前面有著各種事物，人們前面一無(wú)所有......”看來(lái)，我們不僅進(jìn)入了一個(gè)嶄新的時(shí)代，更是真正進(jìn)入了一個(gè)巨變的時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代里，過(guò)去一切發(fā)展的規(guī)律可能都會(huì)被打破，過(guò)去一切成功的經(jīng)驗(yàn)可能都需要反思，而過(guò)去一些成功的“偶像”可能也將從此走下神壇。這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特所謂的“創(chuàng)造性破壞”。　　

毫無(wú)疑問(wèn)，咨詢行業(yè)從2001年開(kāi)始正是遭遇了這樣一場(chǎng)“創(chuàng)造性破壞”。這場(chǎng)破壞是從安然事件開(kāi)始的。2001年11月下旬，美國(guó)最大的能源公司安然承認(rèn)自1997年以來(lái)，通過(guò)非法手段虛報(bào)利潤(rùn)5.86億美元；并在與關(guān)聯(lián)公司內(nèi)部交易中，不斷隱藏債務(wù)和損失，管理層從中非法獲益。公司很快申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，這成為美國(guó)歷史上最大的一起破產(chǎn)案（該公司曾經(jīng)在全球財(cái)富500強(qiáng)中排名16）。整個(gè)事件中，負(fù)責(zé)對(duì)安然財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審計(jì)的全球五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一的安達(dá)信也成為焦點(diǎn)。在安然公司，安達(dá)信2000年獲得的咨詢收入高達(dá)2700萬(wàn)美元，審計(jì)收入達(dá)2500萬(wàn)美元。而且調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，安達(dá)信會(huì)計(jì)師行竟然銷毀掉了大量與之相關(guān)的文件。該公司聲譽(yù)頓時(shí)一落千丈，最終不得不宣布破產(chǎn)。在對(duì)整個(gè)事件的反思中，人們普遍認(rèn)為，由于會(huì)計(jì)師事務(wù)所的咨詢與審計(jì)業(yè)務(wù)沒(méi)有完全分開(kāi)，這種關(guān)系過(guò)于親密、缺乏獨(dú)立性的結(jié)構(gòu)，難免引起會(huì)計(jì)事務(wù)所與客戶“相互勾結(jié)”，中介機(jī)構(gòu)的誠(chéng)信值得懷疑。在包括美國(guó)證券與交易委員會(huì)（SEC）強(qiáng)大的壓力下，剩余的“四大”會(huì)計(jì)師事務(wù)所不得不采取行動(dòng)，將公司的咨詢和審計(jì)業(yè)務(wù)徹底分開(kāi)。會(huì)計(jì)業(yè)曾經(jīng)引領(lǐng)了管理咨詢業(yè)將近一個(gè)世紀(jì)，雙方也曾經(jīng)有著如此密切的聯(lián)系注4，這一切在新世紀(jì)的第一年終于被徹底破壞。　　

這場(chǎng)破壞帶來(lái)的損失無(wú)疑是巨大的，普華永道對(duì)此應(yīng)深有感觸。該公司在2000年初曾表示年底前將其管理咨詢業(yè)務(wù)分家，當(dāng)年9月惠普就表示希望以160億至180億美元股票與現(xiàn)金購(gòu)并其管理咨詢業(yè)部。但公司領(lǐng)導(dǎo)層一直希望將其管理咨詢業(yè)務(wù)公開(kāi)上市，甚至給新公司取好了一個(gè)叫做“星期一”（Monday）的奇怪名字?？上В捎谑赖缽?001年開(kāi)始突然低迷，上市未能成功，加上面臨著分拆的巨大壓力，不得不被迫以35億美金的“跳樓價(jià)”在2002年7月轉(zhuǎn)讓給IBM。要知道，普華永道咨詢?cè)?001年的營(yíng)業(yè)收入仍然高達(dá)50億美元；而安永在2000年將其40億美元的管理咨詢業(yè)務(wù)賣給凱捷時(shí)，可是整整賣了124億美元。　　

這場(chǎng)破壞的影響無(wú)疑是深遠(yuǎn)的，整個(gè)咨詢行業(yè)迎來(lái)了一場(chǎng)前所未有的大衰退。據(jù)《咨詢新聞》報(bào)道，在2001、2002的兩年里，麥肯錫的總收入下降了12％，波士頓下降了13％，貝恩則下降5％。另一方面，最古老的咨詢公司ADL在2002年不得不申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，而在上個(gè)世紀(jì)末才與EDS結(jié)婚的科爾尼已經(jīng)被公開(kāi)掛牌出售。2001年才上市的畢博，則因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳而不得不在2004年底更換CEO，今年又傳出可能被惠普收購(gòu)的消息。　　

作為咨詢行業(yè)的領(lǐng)頭羊，麥肯錫在安然事件之后也遭到了猛烈的批評(píng)。在過(guò)去的18年里，麥肯錫一直為安然提供戰(zhàn)略咨詢，從安然收取的費(fèi)用高達(dá)1.8億美元。就在安然破產(chǎn)的前兩年，麥肯錫還出版了三本書：《天才的戰(zhàn)爭(zhēng)》、《創(chuàng)造性的毀滅》、《贏得世界的比賽》，對(duì)安然極盡吹捧、大肆宣揚(yáng)。美國(guó)《商業(yè)周刊》調(diào)查發(fā)現(xiàn)，除了安然，瑞士航空、凱馬特百貨和環(huán)球電訊等一大批短期內(nèi)相繼宣告破產(chǎn)的世界知名公司全部是麥肯錫的客戶。調(diào)查認(rèn)為，眾多客戶的前景黯淡讓麥肯錫面臨空前的客戶信任危機(jī)。有評(píng)論指出：“經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)的繁榮，麥肯錫淡化了它重心放在與頂級(jí)公司最高管理層的打交道的色彩，而是花費(fèi)時(shí)間在一些直接面對(duì)市場(chǎng)的客戶和項(xiàng)目上?！薄肮菊誀奚鼘?duì)客戶的服務(wù)質(zhì)量來(lái)?yè)Q取公司的迅速擴(kuò)張和增加收入?！盵5]麥肯錫無(wú)疑正面臨著一場(chǎng)前所未有的挑戰(zhàn)。　　

安然事件給過(guò)去那些傳統(tǒng)的咨詢巨頭們都敲了當(dāng)頭一棒，同時(shí)也給新興的咨詢公司們打了一針強(qiáng)心劑。伴隨著咨詢行業(yè)從2001年開(kāi)始的暫時(shí)低迷，大家開(kāi)始反思咨詢巨頭過(guò)去那些所謂“成功”的業(yè)務(wù)模式，開(kāi)始反思咨詢行業(yè)那些以前被視為是“真理”的金科玉律。在這樣的反思中，人們看到了希望，“打敗麥肯錫”在新的世紀(jì)里似乎才真正成為了可能——因?yàn)槿藗兛吹搅艘粓?chǎng)真正的“創(chuàng)造性破壞”。　　人們發(fā)現(xiàn)，客戶的需求在新的世紀(jì)里發(fā)生了根本性的變化。他們希望的是更精干的咨詢團(tuán)隊(duì)、更短的咨詢周期、更低的咨詢價(jià)格，希望項(xiàng)目的費(fèi)用和進(jìn)程更易于跟蹤，而項(xiàng)目的價(jià)值更容易“計(jì)算”并獲得更大的投資回報(bào)。其中的關(guān)鍵是，客戶仍然需要咨詢，但他們希望聘請(qǐng)的是更多有經(jīng)驗(yàn)的真正的專家來(lái)幫助企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題。這樣一來(lái)，傳統(tǒng)咨詢公司的管理模式會(huì)存在根本性的不適應(yīng)。　　

咨詢巨頭們通用的是一種“金字塔”式的管理模式，位于塔頂?shù)氖菙?shù)量很少的合伙人，位于中間的是一批經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理，而處于塔基的是數(shù)量龐大的由MBA組成的咨詢師以及由大學(xué)剛畢業(yè)的學(xué)生擔(dān)任的分析員。在這種模式下，“當(dāng)你聘請(qǐng)麥肯錫時(shí)，他們會(huì)先來(lái)一名高級(jí)董事、一名高級(jí)主管、一名初級(jí)主管、一名高級(jí)合約經(jīng)理、一名合約經(jīng)理以及一名項(xiàng)目經(jīng)理。此時(shí)，你還未見(jiàn)到替你真正干活的人。這是一種相對(duì)來(lái)說(shuō)高價(jià)位、缺乏彈性的模式?！盵6] 　　這種模式也正是那些國(guó)際咨詢巨頭們賴以成功的最根本的業(yè)務(wù)模式。通過(guò)這種模式，由于在報(bào)價(jià)的時(shí)候會(huì)考慮那些合伙人、經(jīng)理的高額工資，所以公司將可以獲得更高的收入；另一方面，這些合伙人、經(jīng)理的名字又可以同時(shí)出現(xiàn)在很多項(xiàng)目中，這又使得他們能同時(shí)運(yùn)行很多項(xiàng)目、獲得更多的收入。這種模式也是與他們“要么提升，要么走人”的企業(yè)文化相適應(yīng)的：公司從大批的分析員、咨詢顧問(wèn)中提拔出少部分的精英出任經(jīng)理乃至更少的“精英中的精英”出任合伙人，同時(shí)不斷地吐故納新，招入大批剛畢業(yè)的要價(jià)更低的MBA。這些人是真正在客戶那里一呆就是幾個(gè)月的人，是真正跟客戶打交道或者說(shuō)真正干活的人，而他們同時(shí)又是“相對(duì)廉價(jià)”的勞動(dòng)力，這又可以使公司可以獲得更高的利潤(rùn)。這正是國(guó)際咨詢巨頭們迅速擴(kuò)張的最大秘密，是他們過(guò)去成功的基礎(chǔ)。　　

可是這種模式正是現(xiàn)在的客戶最不想要的模式，正如美國(guó)管理咨詢業(yè)公司協(xié)會(huì)（AMCF）主席彼得？布朗所說(shuō)：“客戶不會(huì)再像原來(lái)那樣容忍很多年輕咨詢師在公司里跑來(lái)跑去”。他們需要由訓(xùn)練有素人員組成的小型、靈活的團(tuán)隊(duì)，這些人應(yīng)該擁有多年的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。　　這個(gè)時(shí)候客戶需要的可能是一種“鉆石型”的咨詢公司。在這種公司里，更多經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢顧問(wèn)和少數(shù)年輕咨詢師為少數(shù)的合伙人提供支持。DiamondCluster就是這種公司的典型代表，為了突出這種特點(diǎn)，他們甚至把公司的名稱直接叫做“鉆石叢”。這是一家在2000年才成立的公司，它由DiamondTechnologyPartners和ClusterConsulting這兩家公司重組而成。這兩家公司的歷史其實(shí)也不長(zhǎng)，分別成立于1994年和1993年。這家公司已經(jīng)在NASDAQ成功上市，2004年收入就達(dá)到1.55億美金。過(guò)去的那些咨詢巨頭們無(wú)疑也認(rèn)識(shí)到這樣的趨勢(shì)，他們也開(kāi)始大量招聘有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問(wèn)，但顯然不可能在短時(shí)間內(nèi)完成這樣的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。這正是擺在新興咨詢公司面前的一個(gè)巨大機(jī)會(huì)。　　

更重要的是，在這個(gè)“創(chuàng)造性破壞”的巨變時(shí)代里，管理咨詢業(yè)面臨的決不僅僅是這樣一場(chǎng)從“金字塔到鉆石”的組織結(jié)構(gòu)變革。我們對(duì)管理咨詢業(yè)過(guò)去的很多成功做法都有必要進(jìn)行一次系統(tǒng)的反思，這里包括做咨詢的方式、包括給客戶的產(chǎn)品、甚至包括對(duì)“咨詢”的定義。因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)代里，唯一不變的只是“變化”而已。而對(duì)中國(guó)的咨詢公司來(lái)說(shuō)，更加應(yīng)該去進(jìn)行這樣一場(chǎng)反思：因?yàn)槲覀儽緛?lái)就沒(méi)有所謂“成功經(jīng)驗(yàn)”、“傳統(tǒng)做法”的束縛，所以更加有責(zé)任去打破崇拜、大膽懷疑；同時(shí)我們更加應(yīng)該有動(dòng)力去進(jìn)行這樣的反思，因?yàn)槲覀儽緛?lái)就幾乎是一無(wú)所有，而如果在其中尋找到成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，那可能就會(huì)贏得整個(gè)世界。

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