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做管理規(guī)劃，無(wú)論你是想評(píng)估團(tuán)隊(duì)的投入產(chǎn)出，還是給上級(jí)做工作匯報(bào)，都有一個(gè)必要的內(nèi)容，就是要弄清楚，你需要投入多少資源。而投入多少資源，除了和希望達(dá)成的目標(biāo)相互匹配，還和你選擇什么樣的路徑和手段息息相關(guān)。

接下來(lái)，我們就集中探討一下管理規(guī)劃的第四個(gè)要素：路徑選擇和資源申請(qǐng)的問(wèn)題。

可能很多一線技術(shù)管理者會(huì)說(shuō)，我需要考慮的資源類型非常單一，基本上每次申請(qǐng)資源都是增加人力，這沒(méi)有什么難的。我想說(shuō)，增加人手沒(méi)有問(wèn)題，只是在采用“增加人手”這個(gè)方案之前，你是否考慮到如下的三個(gè)問(wèn)題了呢？

第一個(gè)問(wèn)題，你是否了解資源的豐富性呢？

一提到資源申請(qǐng)，人們大多會(huì)想到的是人、財(cái)、物這三大項(xiàng)。對(duì)于做技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理的你來(lái)說(shuō)，“人”，是最常見(jiàn)的資源。而且，“財(cái)”和“物”的預(yù)算一般也圍繞著團(tuán)隊(duì)的人數(shù)來(lái)做，比如團(tuán)建費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、差旅費(fèi)用、辦公設(shè)備等等，都是基于團(tuán)隊(duì)人數(shù)來(lái)預(yù)算的，整體上并不復(fù)雜。

但這里我需要提醒你的是，還有其他幾類資源也需要關(guān)注，可不要忽略。

首先是時(shí)間。很多管理者會(huì)忽略時(shí)間這個(gè)最重要的資源。對(duì)于任何一項(xiàng)工作，你預(yù)算多少人和你預(yù)算多少時(shí)間是分不開(kāi)的。所以，做規(guī)劃的時(shí)候，也需要了解上級(jí)對(duì)于各項(xiàng)工作的時(shí)間預(yù)期是什么樣的。這意味著，上級(jí)允許你花多少時(shí)間來(lái)做這些工作。

千萬(wàn)別認(rèn)為，上級(jí)批準(zhǔn)了你的人力預(yù)算就等于給了你充足的資源，因?yàn)檫€得看看上級(jí)給了你多少時(shí)間。而且，上級(jí)固然有上級(jí)的期待，但你還是得有自己的判斷，因?yàn)槟阕钋宄黜?xiàng)工作的具體情況，需要綜合你對(duì)緊急重要程度的理解做出判斷。所以，請(qǐng)把時(shí)間當(dāng)做資源來(lái)看待，這樣你會(huì)更加清楚對(duì)于投入的理解。

其次是信息。信息資源，是另外一個(gè)常被忽視的資源。有的時(shí)候，你需要更多的公司內(nèi)外的信息，可能是業(yè)務(wù)的，也可能是人員的；你的工作如果需要特殊的信息和數(shù)據(jù)，需要提前和上級(jí)溝通，尋求必要的支持。

最后是權(quán)限。和信息資源類似，也是出于做好某項(xiàng)工作的目的，你可以看看需要開(kāi)通哪些之前不具備的權(quán)限，以及這些權(quán)限是否可獲得。比如有的公司一線管理者是有溝通績(jī)效權(quán)限的，而有的公司則不允許。如果你要把績(jī)效作為重要的人才培養(yǎng)和激勵(lì)手段的話，就得考慮你能否獲取這樣的權(quán)限。

類似的還有，你是否擁有使用獎(jiǎng)金激勵(lì)的權(quán)限，你是否被允許參加某個(gè)會(huì)議的權(quán)限等，這都可以是你要關(guān)注的資源。

所以你看，除了人、財(cái)、物，你還需要很多資源的支持，所以當(dāng)你評(píng)估一個(gè)平臺(tái)是否有發(fā)揮空間時(shí)，可不只是看職位高低，人員多寡。你能否得到全方位的支持，也是很重要的因素。當(dāng)然，前提是你知道自己需要什么。

第二個(gè)問(wèn)題，你是否意識(shí)到手段的多樣性呢？

工程師出身的管理者，“炫技”的情況比較常見(jiàn)，其中一個(gè)顯著特征就是，只有自己開(kāi)發(fā)的作品才是最好的，一有機(jī)會(huì)就重構(gòu)，因?yàn)?，“前人?xiě)的東西實(shí)在是太爛了，不能忍受”，崇尚親力親為，凡事自己開(kāi)發(fā)。所以，一旦有大的新需求，用他們的話說(shuō)，那得“招聘一些工程師才能做”。

站在工程師視角上，追求工作的極致品質(zhì)，恰恰是一種良好的工匠精神。但是站在管理者視角上，就需要評(píng)估一段時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出效率了。衡量一項(xiàng)工作“到底需要花 5 天做到 70 分，還是 10 天做到 90 分”，是管理者的日常工作。90 分方案未必就比 70 分方案好，此時(shí)，就需要優(yōu)秀工程師出身的你放棄一些執(zhí)念了。一旦放松這個(gè)念頭，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，完成一項(xiàng)工作，原來(lái)還有很多的手段可以選擇。下面我就來(lái)列舉一些。

比如你想做一個(gè)新功能，諸如“人臉識(shí)別”“自動(dòng)推薦”“反作弊”等。以下的做法是不同的管理者所采用過(guò)的：

1. 自學(xué)自研；


2. 招聘專業(yè)級(jí)人才；


3. 借調(diào)工程師；


4. 跨部門合作；


5. 請(qǐng)外包或者外部專業(yè)人士兼職做；


6. 采購(gòu)云服務(wù)；


7. 購(gòu)買現(xiàn)成的解決方案。

在不同的公司、不同的期待之下，不同的管理者會(huì)做出不同的選擇。這不同的選擇會(huì)帶來(lái)不同的效果，同時(shí)也意味著不同的成本。

1. 對(duì)于自學(xué)自研來(lái)說(shuō)，由于靠自己團(tuán)隊(duì)的力量，資金開(kāi)銷比較低，維護(hù)成本也可控；而由于需要邊學(xué)邊做，時(shí)間成本會(huì)比較高。


2. 對(duì)于招聘來(lái)說(shuō)，不確定性比較高，招聘順利固然好，但招聘不順則時(shí)間完全不可預(yù)期，整體上時(shí)間成本比較高。


3. 對(duì)于人才借調(diào)來(lái)說(shuō)，如果能借調(diào)到合適的人，各方面的成本是最低的，但是需要這個(gè)事情足夠重要才能獲得支持。在中大型公司里的管理者，可以把這個(gè)方法作為可選路徑之一，而早期公司，一般并不具備這個(gè)條件。


4. 對(duì)于跨部門合作來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目推進(jìn)的可控性取決于合作情況，這里最大的風(fēng)險(xiǎn)就是合作成本能否控制住。


5. 對(duì)于外包來(lái)說(shuō)，時(shí)間和資金成本一般都可控，用來(lái)做嘗試性項(xiàng)目或者 demo 是比較合理的。但如果是長(zhǎng)期的任務(wù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)外包的解決方案可維護(hù)性比較差，遷移和替換的成本會(huì)比較高。


6. 采購(gòu)云服務(wù)，對(duì)于中小公司來(lái)說(shuō)，其實(shí)是很好的解決方案，對(duì)人才成本、維護(hù)成本、時(shí)間成本，都可以降得很低，特別適合初創(chuàng)公司，所以你看業(yè)內(nèi)的云服務(wù)層出不窮，確實(shí)有價(jià)值。


7. 買方案，是時(shí)間成本很低，資金成本略高的一種方案。在應(yīng)急的情況下，或者是公司非核心業(yè)務(wù)的場(chǎng)景下，這倒不失為一種好的解決方案。

以上的說(shuō)法和判斷，是我基于我之前的團(tuán)隊(duì)情況給出的。那么對(duì)于你來(lái)說(shuō)，不同的方案意味著著多大程度的成本呢，你可以嘗試把你認(rèn)為的“大”“中”“小”填入下表中。這個(gè)表格最大的意義不在于讓你去評(píng)估每一種方案的成本大小，而在于擴(kuò)展你的管理思路，看到解決問(wèn)題手段的多樣性，避免思路過(guò)于單一，就達(dá)到目的了。

第三個(gè)問(wèn)題，即人力資源的持續(xù)性。通俗說(shuō)就是，不是所有的人力短缺，都要通過(guò)招聘來(lái)解決。

在我給互聯(lián)網(wǎng)公司做技術(shù)管理咨詢的過(guò)程中，遇到不少中小型公司的技術(shù)負(fù)責(zé)人或創(chuàng)始人，動(dòng)輒讓我?guī)兔榻B某技術(shù)領(lǐng)域的資深專家。他們常常會(huì)這樣跟我說(shuō)：

• 說(shuō)法 1：“對(duì)于我們這個(gè)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，數(shù)據(jù)很重要，我需要搭個(gè)數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，能幫我介紹一位數(shù)據(jù)大牛嗎？”可實(shí)際情況是，自己連數(shù)據(jù)需求都描述不清楚，只是直覺(jué)上認(rèn)為這能給公司帶來(lái)價(jià)值，其實(shí)每天的數(shù)據(jù)量，拉個(gè)表格都能看清楚了。


• 說(shuō)法 2：“我們接下來(lái)要做智能推薦系統(tǒng)，得招兩個(gè)專門做推薦算法的?！钡珜?shí)際情況是，大部分?jǐn)?shù)據(jù)都是格式化數(shù)據(jù)，卻連最基本的推薦策略都還沒(méi)做，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到專業(yè)瓶頸。


• 說(shuō)法 3：“我們需要招兩個(gè)做專業(yè)圖像處理和模式識(shí)別的?！钡珜?shí)際情況是，公司業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于 O2O 業(yè)務(wù)，而不在于圖像處理技術(shù)。

以上的這些說(shuō)法，顯然，他們太高估招聘能解決的問(wèn)題了，而且太低估人才選用育留的成本了。事實(shí)上，牛人一般會(huì)嫌業(yè)務(wù)量小、平臺(tái)小招聘不來(lái)，即便來(lái)了，成天形單影只的，也未必留得住。所以，招聘作為一種遲緩的解決問(wèn)題的手段，更多地是看長(zhǎng)線是否需要。

對(duì)于工程師思維特別重的管理者來(lái)說(shuō)，他們尤其倚重技術(shù)；對(duì)于不懂技術(shù)的管理者來(lái)說(shuō)，他們又特別迷信技術(shù)。而職業(yè)的技術(shù)管理者，就需要在這之間找到一個(gè)平衡，提供一個(gè)既能夠解決問(wèn)題，成本又合理的可操作的執(zhí)行方案，而不是一個(gè)“走一步算一步”的對(duì)策。

以上的三個(gè)意識(shí)如果你都具備，能夠從資源豐富性、手段多樣性和人才持續(xù)性來(lái)預(yù)算你的資源，說(shuō)明你已經(jīng)是一位老道的管理者了。我們通常會(huì)說(shuō)，管理者要做戰(zhàn)略，所謂戰(zhàn)略是什么呢？其實(shí)就是籌劃把資源投在什么方向，以達(dá)成什么目標(biāo)。所以，資源視角就是戰(zhàn)略視角。

至此，我們探討完了管理規(guī)劃的全部四個(gè)要素：職能、目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)和路徑。細(xì)心的你也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，探討路徑以及預(yù)算資源的時(shí)候，離不開(kāi)目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)；而盤(pán)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，又脫不開(kāi)目標(biāo)和路徑；而設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，也需要基于當(dāng)前團(tuán)隊(duì)的情況和可用資源。

也就是說(shuō)，盡管我們是把目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)、路徑分開(kāi)來(lái)探討的，但是這幾個(gè)要素之間并不是割裂的，而是相互聯(lián)系的。所以，只有你把這三個(gè)要素統(tǒng)籌起來(lái)，梳理明白，才能“產(chǎn)出”一份完整的管理規(guī)劃。

那么，你現(xiàn)在有信心為自己的團(tuán)隊(duì)做一個(gè)清晰的規(guī)劃了嗎？