問題的提出
不同企業(yè)在生存和發(fā)展中形成了不同的宗旨和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，其組織架構(gòu)和運(yùn)作流程在不同階段也具有不同特點(diǎn)。但并不是所有企業(yè)的流程都能夠與企業(yè)同步完善和發(fā)展，許多企業(yè)雖然環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，但不及時(shí)調(diào)整流程而使工作流程無法滿足經(jīng)營(yíng)管理的需要。這樣的流程不僅沒有起到支撐企業(yè)發(fā)展的作用，反而對(duì)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展起到制約作用。2008年，在日本豐田汽車的沖擊下，美國(guó)汽車巨頭通用汽車公司一度陷入瀕臨破產(chǎn)的狀態(tài)，學(xué)者分析使通用汽車陷入破產(chǎn)危機(jī)的根源就在于其不肯以客戶真實(shí)需求為出發(fā)點(diǎn)的體制。通用汽車公司原本的生產(chǎn)制造流程也是依據(jù)原本數(shù)字精英化的管理體制設(shè)計(jì)的，奉行“調(diào)動(dòng)經(jīng)濟(jì)最大運(yùn)轉(zhuǎn)”教條，不斷導(dǎo)入大型先進(jìn)設(shè)備，加大自動(dòng)化程度，嚴(yán)格按照流程的科學(xué)管理，將員工視為只按高管指令行事的被動(dòng)行動(dòng)力，并且忽視了大環(huán)境下汽車需求的發(fā)展方向。而豐田汽車公司則設(shè)計(jì)出以恪守物流速度，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，發(fā)動(dòng)一線員工現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行力為原則的運(yùn)營(yíng)流程，幫助其在競(jìng)爭(zhēng)中緊貼市場(chǎng)需求，占領(lǐng)汽車行業(yè)的領(lǐng)先地位。由此可見，合理的流程設(shè)計(jì)要求企業(yè)研究?jī)?nèi)在的屬性與規(guī)律，設(shè)計(jì)出不僅能夠完成工作，而且能夠準(zhǔn)確識(shí)別和滿足客戶真實(shí)需求，提高整體運(yùn)營(yíng)效率的流程。使流程能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量水平、強(qiáng)化安全水準(zhǔn)、實(shí)現(xiàn)資源節(jié)約及減少環(huán)境污染等多個(gè)目標(biāo)。
與中國(guó)企業(yè)不同，日本企業(yè)人力資源管理不做績(jī)效考核，一直以全員參與的方式進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效改善。日本企業(yè)往往把管理的重心前移，放在流程的持續(xù)改善上，通過不斷執(zhí)行與反饋流程中的問題，加以持續(xù)改善，最后實(shí)現(xiàn)用正確的流程做正確的事情，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的持續(xù)改善，形成日本企業(yè)特有的管理風(fēng)格。對(duì)于企業(yè)而言，正確的流程是輸入環(huán)節(jié)，如果輸入的是次品，那么輸出的必然不會(huì)是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。因此，企業(yè)的流程設(shè)計(jì)便顯得非常重要，只有建立起有助于相關(guān)方面一致性地快速靈活應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)流程、客戶和市場(chǎng)需求的企業(yè)結(jié)構(gòu)，企業(yè)才能經(jīng)久不衰的發(fā)展下去。
現(xiàn)狀
一般企業(yè)流程設(shè)計(jì)時(shí)出現(xiàn)的問題包括：分工過細(xì)，比如客戶意見的反饋提交活動(dòng)，要經(jīng)過若干部門、環(huán)節(jié)和程序的處理，不僅導(dǎo)致整個(gè)過程運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)、成本高等問題，還使客戶怨聲載道，數(shù)量不斷下降；無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程，缺乏全心全意為客戶服務(wù)的意識(shí)，各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級(jí)滿意為準(zhǔn)，不可避免的存在本位主義和相互推諉的現(xiàn)象，造成了經(jīng)營(yíng)過程運(yùn)作成本的居高不下，例如第三方物流企業(yè)就出現(xiàn)了企業(yè)缺乏整合導(dǎo)致的規(guī)模效益難以實(shí)現(xiàn)問題；組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長(zhǎng)官僚作風(fēng)，為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，又需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器，管理人員在整個(gè)企業(yè)人數(shù)中所占比例越來越重，管理費(fèi)用居高不下；員工技能單一，適應(yīng)性較差，過細(xì)的分工增加了員工工作的單調(diào)性，無法學(xué)到新的知識(shí)，沒有刺激，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動(dòng)性，責(zé)任感差、業(yè)務(wù)水平不到位、服務(wù)態(tài)度惡劣等諸多問題也日益明顯；資源閑置和重復(fù)勞動(dòng)，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠，如物流企業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研部門與企業(yè)總部缺乏有效溝通，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)安排不合理，使企業(yè)與客戶之間缺乏合作；沒有及時(shí)更新企業(yè)的技術(shù)水平，導(dǎo)致技術(shù)落后、信息資源缺乏等諸多問題。
當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有流程不再具有能夠滿足客戶需求和客戶需求變化的能力，流程就會(huì)失效，如果流程失效，則企業(yè)必須對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)?，F(xiàn)有研究顯示，導(dǎo)致流程失效原因主要在于：第一，流程不能滿足客戶需求（需求變化）；第二，本企業(yè)的流程相對(duì)于其他企業(yè)不具有競(jìng)爭(zhēng)力。
導(dǎo)致流程失效的原因
引起流程失效的因素很多，包括流程的環(huán)境、流程要素本身以及流程結(jié)構(gòu)三個(gè)方面。
1.內(nèi)、外部環(huán)境導(dǎo)致的流程失效。外部環(huán)境變化引起的失效表現(xiàn)在：技術(shù)方面、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面以及其他因素。其他相關(guān)因素包括各種法律、法規(guī)、社會(huì)福利等諸多方面。如果企業(yè)不能適應(yīng)外部環(huán)境變化導(dǎo)致的原業(yè)務(wù)流程的不適應(yīng)性，則企業(yè)原本的業(yè)務(wù)流程失去效能。
內(nèi)部環(huán)境變化引起的失效表現(xiàn)在：企業(yè)戰(zhàn)略及結(jié)構(gòu)方面、與其他流程關(guān)聯(lián)方面、企業(yè)文化和政治方面、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面。以上四個(gè)因素也會(huì)從不同角度導(dǎo)致原業(yè)務(wù)流程失效。
2.流程要素本身導(dǎo)致的失效。業(yè)務(wù)流程本身就是一個(gè)系統(tǒng)。流程中的每一個(gè)活動(dòng)以及執(zhí)行活動(dòng)的人構(gòu)成了系統(tǒng)的要素，各個(gè)活動(dòng)之間的順序、選擇、判斷、反饋關(guān)系構(gòu)成了流程系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。流程要素的失效包括流程活動(dòng)的失效以及流程操作者執(zhí)行流程操作失效。流程結(jié)構(gòu)的失效主要指各個(gè)操作活動(dòng)之間的相互關(guān)系不再適應(yīng)新的環(huán)境和客戶需求。由于流程所處的環(huán)境發(fā)生變化，導(dǎo)致現(xiàn)有的流程操作可以被取消或者替代，或者導(dǎo)致某些流程操作的缺失（如流程操作監(jiān)控的缺位等）。由于上述原因產(chǎn)生的流程不合理性都可以歸結(jié)為流程要素的失效。
3.流程結(jié)構(gòu)的失效。流程要素之間的相互關(guān)系構(gòu)成了流程的結(jié)構(gòu)。在流程圖中，表現(xiàn)為各種順序、判斷、選擇、反饋關(guān)系。由于目標(biāo)需求的變化或者其他各種外界因素的變化，可能產(chǎn)生流程結(jié)構(gòu)變化的迫切需求。當(dāng)流程系統(tǒng)未能夠及時(shí)變革，滿足這些需求時(shí)，原有流程失效。
基于卓越績(jī)效模式的流程設(shè)計(jì)構(gòu)想
通過對(duì)上述案例及影響因素的認(rèn)識(shí)，為了避免企業(yè)流程出現(xiàn)失效情況，企業(yè)必須確保流程能及時(shí)應(yīng)對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化帶來的考驗(yàn)，同時(shí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中無法適應(yīng)新變化的因素和結(jié)構(gòu)，并加以完善。因此設(shè)計(jì)流程時(shí)不僅要滿足流程應(yīng)具備的科學(xué)性、合理性、可行性及可操作性等特點(diǎn)，還需要注意流程的柔性和可持續(xù)性。如何克服一般流程設(shè)計(jì)出現(xiàn)的問題，使流程具有更強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，本文提出以卓越績(jī)效為中心的流程設(shè)計(jì)思路——基于卓越績(jī)效模式的流程設(shè)計(jì)。基于卓越績(jī)效模式的流程設(shè)計(jì)的核心是結(jié)合卓越績(jī)效模式靈活性、多目標(biāo)性、整體性、動(dòng)態(tài)性及可持續(xù)性等特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出更加靈活多變的流程，以滿足不斷變化的環(huán)境，幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，并且建立暢通的反饋渠道和合理的自我評(píng)估體系，使企業(yè)能夠定期對(duì)過程進(jìn)行分析，找出不足，進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，保證流程能夠始終適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求。
有學(xué)者認(rèn)為，卓越績(jī)效模式的本質(zhì)是對(duì)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和具體化。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)組織，其運(yùn)營(yíng)體系是圍繞業(yè)務(wù)流程所設(shè)立的各管理職能模塊組成的，而企業(yè)是否能夠永續(xù)經(jīng)營(yíng)，取決于組織能否正確的做正確的事。卓越績(jī)效模式強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量對(duì)組織績(jī)效的增值和貢獻(xiàn)，因此在企業(yè)流程的設(shè)計(jì)過程中以卓越績(jī)效模式為基礎(chǔ)，要求企業(yè)對(duì)流程中每個(gè)步驟加以嚴(yán)格的質(zhì)量控制。卓越績(jī)效模式還強(qiáng)調(diào)以顧客為中心的理念，要求企業(yè)能夠系統(tǒng)思考和整合，因此在確定流程目標(biāo)時(shí)，應(yīng)從企業(yè)的整體績(jī)效出發(fā)，時(shí)刻以顧客為中心討論并確定流程的目的，并按照卓越績(jī)效模式的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，將每一個(gè)目標(biāo)分解量化成多個(gè)分目標(biāo)，并找出關(guān)鍵的控制點(diǎn)?？沙掷m(xù)發(fā)展原則也是卓越績(jī)效模式所要求的，因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該把可持續(xù)發(fā)展性考慮進(jìn)去，通過長(zhǎng)短期目標(biāo)績(jī)效的評(píng)審對(duì)實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)因素的結(jié)果加以確認(rèn)，并為此提供相應(yīng)的資源保證。
和一般流程設(shè)計(jì)不同的是，在卓越績(jī)效模式的要求下，強(qiáng)調(diào)以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來管理流程設(shè)計(jì)的每個(gè)環(huán)節(jié)，使流程能以實(shí)現(xiàn)卓越管理為目標(biāo)，使流程中的每個(gè)個(gè)體都能得到充分的認(rèn)可和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使企業(yè)更加重視合作伙伴的選擇和長(zhǎng)期合作關(guān)系發(fā)展的同時(shí)，能夠快速反應(yīng)，加強(qiáng)應(yīng)對(duì)變化的靈活性，基于卓越績(jī)效模式的流程設(shè)計(jì)更加關(guān)注企業(yè)的未來和創(chuàng)新，關(guān)注結(jié)果和價(jià)值創(chuàng)造。系統(tǒng)性和整合性要求能夠很好地避免一般流程設(shè)計(jì)過程中出現(xiàn)的分工過細(xì)導(dǎo)致效率低、成本高的問題，也能有效減少因缺少整合性導(dǎo)致的本位主義和推諉現(xiàn)象；重視員工和合作伙伴的培養(yǎng)和發(fā)展，要求能避免出現(xiàn)員工工作積極性不佳，技能單一；可持續(xù)發(fā)展要求可以有效減少資源閑置、勞動(dòng)重復(fù)等問題；關(guān)注創(chuàng)新和未來的特點(diǎn)能夠解決技術(shù)創(chuàng)新力度不足導(dǎo)致的適應(yīng)性不強(qiáng)等問題。因此從理論角度分析，以卓越績(jī)效模式的要求對(duì)流程設(shè)計(jì)過程進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)量控制是有實(shí)踐價(jià)值的，也是可行的。
基于卓越績(jī)效模式的流程設(shè)計(jì)
（一）基于卓越績(jī)效模式的流程設(shè)計(jì)總體思路
卓越績(jī)效模式倡導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客和市場(chǎng)、測(cè)量、分析和知識(shí)管理、以人為本、過程管理、經(jīng)營(yíng)結(jié)果這七個(gè)方面為重點(diǎn)進(jìn)行管理和控制，從而使企業(yè)績(jī)效得到提升。因此在基于卓越績(jī)效模式的流程設(shè)計(jì)過程中，也應(yīng)當(dāng)將立足點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)流程的卓越績(jī)效上，并從上述七個(gè)方面對(duì)流程進(jìn)行整合，使流程更具科學(xué)性和可行性。
（二）基于卓越績(jī)效模式的流程設(shè)計(jì)原則
第一，卓越績(jī)效模式強(qiáng)調(diào)可操作性，而流程是在執(zhí)行過程中不斷完善的，因此在設(shè)計(jì)流程時(shí)應(yīng)該把握好流程實(shí)施的每個(gè)步驟，使流程的實(shí)現(xiàn)具有現(xiàn)實(shí)可操作性，同時(shí)利用卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則對(duì)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)的分析控制，使流程的順序及流向更加標(biāo)準(zhǔn)化。
第二，流程設(shè)計(jì)需具備系統(tǒng)性，每個(gè)員工的工作都不是孤立的，都是與同事協(xié)同合作共同完成的，都會(huì)涉及不同的部門和人員，所以流程應(yīng)明確這些工作接口的輸入和輸出及其職責(zé)，并且要保證同一流程在不同文件中的一致性，上下游流程之間的一致性。
第三，按照將質(zhì)量融入工作中的原則設(shè)計(jì)，建立良好的監(jiān)控體系，能夠適時(shí)對(duì)流程進(jìn)行監(jiān)測(cè)、分析和評(píng)估，發(fā)現(xiàn)流程在運(yùn)行過程中可能出現(xiàn)的問題，加以完善和改進(jìn)。
第四，把握關(guān)鍵過程，按照卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則要求對(duì)價(jià)值創(chuàng)造流程和支持流程進(jìn)行控制，降低低價(jià)值步驟的影響，使復(fù)雜步驟簡(jiǎn)單化。
第五，基于卓越績(jī)效模式的流程在設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)充分考慮例外或突發(fā)情況，并設(shè)計(jì)出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)路徑。
第六，流程產(chǎn)出要員工的工作來完成，所以在設(shè)計(jì)流程時(shí)，應(yīng)考慮給予員工適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，員工有足夠的技能和授權(quán)來保障流程產(chǎn)出，才能讓客戶滿意。
第七，卓越績(jī)效模式主要采用的是“過程＋結(jié)果”的結(jié)構(gòu)模式，既企業(yè)通過過程運(yùn)行獲取結(jié)果，基于結(jié)果的測(cè)量、分析和評(píng)審，推動(dòng)過程的改進(jìn)和創(chuàng)新，因此要求設(shè)計(jì)出的流程具有靈活性，通過結(jié)果的反饋掌握環(huán)境的變化，并能夠及時(shí)做出應(yīng)對(duì)。
案例
（一）目標(biāo)選擇
大部分企業(yè)原本的招標(biāo)采購流程以市場(chǎng)和顧客為向?qū)?，目?biāo)在于采購能夠滿足顧客需要的生產(chǎn)原材料進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)，提高顧客滿意度。而基于卓越績(jī)效模式的招標(biāo)采購流程可以結(jié)合卓越績(jī)效模式多導(dǎo)向性，在設(shè)計(jì)時(shí)不僅考慮到顧客和市場(chǎng)，同時(shí)還考慮到股東、供應(yīng)商、社會(huì)、員工等多個(gè)利益方的權(quán)益。以此為原則，基于卓越績(jī)效模式的招標(biāo)采購流程設(shè)計(jì)目標(biāo)可擴(kuò)大為嚴(yán)格控制采購物的質(zhì)量、追求低價(jià)高質(zhì)的采購、在采購過程進(jìn)行中建立與供應(yīng)商之間的良好往來關(guān)系、對(duì)員工給予充分授權(quán)提高工作積極性、在行業(yè)中建立良好采購風(fēng)氣等。
（二）關(guān)鍵過程
1.招標(biāo)前期準(zhǔn)備階段。很多企業(yè)在采購前會(huì)出現(xiàn)徇私舞弊、中標(biāo)企業(yè)內(nèi)定、采購人員玩忽職守等各種問題，導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的本質(zhì)是因?yàn)檎袠?biāo)采購過程不夠透明化，對(duì)采購人員個(gè)人素質(zhì)的培訓(xùn)和審查不夠細(xì)致以及對(duì)供應(yīng)商情況了解不夠所導(dǎo)致。為了使招標(biāo)采購能夠按照企業(yè)的要求執(zhí)行，并且確保招標(biāo)采購能夠?qū)崿F(xiàn)高質(zhì)量和高效率，避免給企業(yè)后期的采購帶來損失，企業(yè)需在招標(biāo)采購前做好充足的準(zhǔn)備工作。
在卓越績(jī)效管理模式的要求下，為實(shí)現(xiàn)更加公平、公開、公正的進(jìn)行采購，可將企業(yè)制定的采購計(jì)劃及資格評(píng)價(jià)體系在內(nèi)部資源網(wǎng)內(nèi)進(jìn)行公開，并開通舉報(bào)渠道，使采購過程透明化，同時(shí)也能方便企業(yè)內(nèi)所有員工對(duì)招標(biāo)采購過程進(jìn)行監(jiān)督；可以采取網(wǎng)上采購信息發(fā)布，擴(kuò)大企業(yè)采購范圍；然后，根據(jù)卓越績(jī)效模式以人為本的要求，在招標(biāo)前可對(duì)招標(biāo)人員進(jìn)行具體的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，加深工作人員對(duì)于招標(biāo)情況的系統(tǒng)認(rèn)識(shí)，還可以給予招標(biāo)人員一定授權(quán)，讓招標(biāo)人員可以實(shí)地或者現(xiàn)場(chǎng)對(duì)投標(biāo)方進(jìn)行考察，增強(qiáng)招標(biāo)人員的工作積極性；為了能夠確保之后的監(jiān)管過程，將責(zé)任落到實(shí)處，企業(yè)還應(yīng)該要求招標(biāo)人員以工作日志的形式記錄考察結(jié)果，可以使招標(biāo)人員的文字及邏輯能力得到一定的發(fā)揮和鍛煉，由相關(guān)工作人員將記錄結(jié)果錄入企業(yè)資源網(wǎng)進(jìn)行整理備份，結(jié)果首先可用于采購決策的制定，實(shí)現(xiàn)有理有據(jù)，其次可作為采購過程結(jié)束后質(zhì)量跟蹤的依據(jù)；最后卓越績(jī)效模式還要求建立與供應(yīng)商的良好合作關(guān)系，因此企業(yè)可以建立一套新供應(yīng)商進(jìn)入企業(yè)合作者隊(duì)伍的標(biāo)準(zhǔn)與資格評(píng)價(jià)體系，將與企業(yè)有過往來的供應(yīng)商做一個(gè)整理和匯總，以為以后采購選擇提供依據(jù)。
2.招標(biāo)采購實(shí)施階段。招標(biāo)采購實(shí)施階段可能會(huì)出現(xiàn)部門為了追求低價(jià)，出現(xiàn)采購偏差，采購產(chǎn)品出現(xiàn)問題后找不到責(zé)任人，領(lǐng)導(dǎo)暗箱操作，評(píng)標(biāo)人員徇私舞弊及供應(yīng)商聯(lián)合制約等多種問題。
為了能夠使采購流程按照計(jì)劃和要求有序進(jìn)行，在卓越績(jī)效管理模式的要求下，不僅要將發(fā)標(biāo)、開標(biāo)及評(píng)標(biāo)過程公開化，而且需要領(lǐng)導(dǎo)的全面重視，以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為首，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)采購計(jì)劃進(jìn)行控制，嚴(yán)格執(zhí)行采購計(jì)劃要求，防止為了一味追求低價(jià)出現(xiàn)的采購偏差；成立跨部門、跨職能的體系工作小組，對(duì)整個(gè)采購實(shí)施過程進(jìn)行嚴(yán)格的跟蹤監(jiān)控，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的問題，采取措施避免，對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行控制和改進(jìn)，并將監(jiān)控過程成文，錄入數(shù)據(jù)庫整理備份；為全面防止由于領(lǐng)導(dǎo)暗箱操作帶來的損失，應(yīng)在采購實(shí)施過程中采取三方一起決策的方式，即領(lǐng)導(dǎo)、工作小組、采購人員一同對(duì)發(fā)、開、評(píng)標(biāo)以及定標(biāo)進(jìn)行決策；為杜絕評(píng)標(biāo)人員的基本素質(zhì)不夠以及主觀私心帶來的風(fēng)險(xiǎn)，可以通過讓工作小組成員進(jìn)行監(jiān)督管制，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)號(hào)召的方式規(guī)避；為了避免供應(yīng)商的聯(lián)合制約，企業(yè)可通過網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)及主動(dòng)調(diào)查的方法發(fā)現(xiàn)新的供應(yīng)商，并制定專門針對(duì)吸引新供應(yīng)商的招標(biāo)條件引進(jìn)新供應(yīng)商，通過不斷輸入新鮮血液來降低對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的依賴程度，同時(shí)打破供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，重新建立動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以取得最好的招標(biāo)效果。
3.信息反饋階段。基于卓越績(jī)效模式的信息反饋要求：建立暢通的反饋渠道；將反饋結(jié)果錄入數(shù)據(jù)庫整理備份，以便領(lǐng)導(dǎo)掌握企業(yè)的問題，以及一定階段企業(yè)的發(fā)展方向；領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該全力倡導(dǎo)企業(yè)員工進(jìn)行工作總結(jié)并要求進(jìn)行工作結(jié)果的反饋，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，將有效反饋?zhàn)兂梢环N文化；企業(yè)必須樹立正確的招標(biāo)采購成本觀，建立采購人員對(duì)采購物料質(zhì)量的全程責(zé)任跟蹤制度，并對(duì)不合格供應(yīng)商進(jìn)行及時(shí)淘汰，才能使招標(biāo)采購走上健康渠道，使企業(yè)謀求到真正的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉；卓越績(jī)效模式強(qiáng)調(diào)“過程 結(jié)果”的管理，對(duì)過程進(jìn)行控制，得到理想的結(jié)果，再根據(jù)結(jié)果反映出過程中出現(xiàn)的問題，進(jìn)而對(duì)過程再完善，所以要求企業(yè)能夠設(shè)計(jì)出合適的分析方法和指標(biāo)，對(duì)反饋得到的結(jié)果進(jìn)行分析，便于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員掌握有用的數(shù)據(jù)和信息，明確區(qū)分流程中可以創(chuàng)造價(jià)值的流程和價(jià)值創(chuàng)造不明顯的流程，以便流程的再次完善。
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