文/潘文富
只要某個(gè)行業(yè)存在一定的消費(fèi)總量，作為中間渠道運(yùn)用的經(jīng)銷商，就有生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，前提是經(jīng)銷商的生意模式要跟得上市場(chǎng)環(huán)境的變化。當(dāng)前，有些經(jīng)銷商聲稱的生意難做，根本上說(shuō)不是沒(méi)有生意做，而是經(jīng)銷商自身的能力相對(duì)退化，與當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境不再匹配，并且和同行又處于同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。說(shuō)得嚴(yán)重一點(diǎn)，天天喊著生意難做的經(jīng)銷商，其實(shí)就是臨死前的哀嚎了。
面對(duì)當(dāng)前，首先要考慮生存問(wèn)題；著眼未來(lái)，則要考慮發(fā)展問(wèn)題。說(shuō)到生存，也許有的經(jīng)銷商認(rèn)為，自己在當(dāng)?shù)氐匿N售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)構(gòu)建成型，客戶群體很穩(wěn)定，公司實(shí)力比較雄厚，行業(yè)地位也有了，難道還要考慮生存問(wèn)題嗎？
當(dāng)然！生意做得再大，也只是船大一點(diǎn)而已，再大的船，都有沉沒(méi)的可能。而且，這做生意賺來(lái)的錢，只要生意還在運(yùn)營(yíng)，就不一定是你的錢，只是賬面財(cái)富而已，除非是那些已經(jīng)花掉的錢或是生意徹底停下來(lái)之后，清算出來(lái)的錢才屬于你。經(jīng)銷商一夜破產(chǎn)的事例并不罕見，所以，無(wú)論當(dāng)前生意做得多大，都要緊繃生存意識(shí)這根弦不能松，時(shí)時(shí)要有危機(jī)防范意識(shí)。
說(shuō)到發(fā)展，雖然十多年來(lái)一直有人在唱衰經(jīng)銷商的未來(lái)，不斷強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的沒(méi)落論，諸如廠家的通路扁平化、廠家自身的直營(yíng)占比放大、廠家與終端的直營(yíng)、專業(yè)物流商的出現(xiàn)，乃至最近幾年的電商等。的確，這其中的每一個(gè)因素都會(huì)對(duì)經(jīng)銷商帶來(lái)巨大的沖擊，但是只要能應(yīng)變，生存乃至發(fā)展的空間還是有的，而固守不變，只能是死路一條。
總體上而言，未來(lái)的確不需要這么多經(jīng)銷商，當(dāng)前經(jīng)銷商在未來(lái)5—10年，死掉一半是完全有可能的。此外，從政府管理的角度來(lái)說(shuō)，一直是“保大放小”這個(gè)方向。誰(shuí)也不想死，但中小型經(jīng)銷商破產(chǎn)速度的加快已經(jīng)是必然。那么，如何才能確保經(jīng)銷商在未來(lái)有足夠的生存和發(fā)展空間呢？
市場(chǎng)引導(dǎo)能力。雖說(shuō)經(jīng)銷商是當(dāng)?shù)厝俗霎?dāng)?shù)厣?，并且是?jīng)營(yíng)多年，但慚愧的是，經(jīng)銷商自己卻對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)沒(méi)有多少引導(dǎo)能力，要么是廠家在主動(dòng)引導(dǎo)，要么是被動(dòng)跟隨。說(shuō)得再糟糕一點(diǎn)，經(jīng)銷商只是個(gè)搬運(yùn)工的角色而已。
為什么沒(méi)有市場(chǎng)引導(dǎo)能力？這是因?yàn)榻?jīng)銷商缺乏這方面的意識(shí)，認(rèn)為廠家應(yīng)該把市場(chǎng)啟動(dòng)工作做好，終端有拉力，然后自己再跟進(jìn)。所以，經(jīng)銷商極少有建立市場(chǎng)引導(dǎo)體系的，也很少有設(shè)立市場(chǎng)部的（即使設(shè)立了往往也是形同虛設(shè)），對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)及消費(fèi)者情況沒(méi)有深入持續(xù)的研究，沒(méi)有對(duì)應(yīng)的新產(chǎn)品推廣體系，也沒(méi)有專業(yè)的市場(chǎng)推廣隊(duì)伍。
對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)，在當(dāng)?shù)匦麻_發(fā)個(gè)配送商不難，換個(gè)配送商也不難。不過(guò)，若是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商具備主動(dòng)的市場(chǎng)引導(dǎo)能力，能針對(duì)下游分銷零售客戶乃至消費(fèi)者進(jìn)行新產(chǎn)品推廣，那這個(gè)經(jīng)銷商的價(jià)值就不是個(gè)普通的配送商了，而是運(yùn)營(yíng)商。
所以，經(jīng)銷商要從配送商的傳統(tǒng)模式里走出來(lái)，把自己升級(jí)為市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)商，組建專業(yè)部門，構(gòu)建對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)引導(dǎo)體系，從而具備引導(dǎo)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的消費(fèi)動(dòng)向及產(chǎn)品推廣能力。換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷商既然能把某個(gè)廠家的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)赝瞥鰜?lái)，也能把這個(gè)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)仄馈?/span>
建立公司品牌。在品牌方面，經(jīng)銷商的傳統(tǒng)認(rèn)知就是把廠家和廠家產(chǎn)品的品牌推廣出去，而對(duì)自己公司的品牌打造卻不怎么用心。其實(shí)，廠家品牌也好，廠家的產(chǎn)品品牌也好，這些品牌的所有權(quán)都不在經(jīng)銷商手里，養(yǎng)得再大再好，都是別人家的孩子，隨時(shí)都有可能被廠家收回或是轉(zhuǎn)租給其他經(jīng)銷商。
所以，經(jīng)銷商一定要在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)建立自己的公司品牌，并且提高公司的品牌影響力，在下游客戶群體中超過(guò)廠家品牌和產(chǎn)品品牌。當(dāng)然，這首先要借助上游廠家的產(chǎn)品品牌，來(lái)打造經(jīng)銷商自己的公司品牌，然后形成以經(jīng)銷商公司品牌為主，產(chǎn)品品牌為輔的品牌格局。
對(duì)上游廠家的滅殺能力。手里有大棒，說(shuō)話要和氣，經(jīng)銷商離不開與廠家的合作，但是在保持正面合作的同時(shí)，也要有對(duì)廠家在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的滅殺能力。
上游廠家畢竟是商業(yè)機(jī)構(gòu)，首先會(huì)考慮自己的利益最大化，經(jīng)銷商的利益肯定是擺在次要位置，甚至是可以犧牲。而且，不是所有的老板或是廠家業(yè)務(wù)員都是正人君子，為了預(yù)防被廠家玩弄或是拋棄的悲劇發(fā)生，必須提前建立對(duì)廠家在本地市場(chǎng)的滅殺能力。
比如，經(jīng)銷商可以通過(guò)對(duì)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)關(guān)系的運(yùn)用、渠道的掌控、市場(chǎng)的引導(dǎo)、同當(dāng)?shù)孛襟w和政府職能部門的合作、公司品牌的發(fā)揮、同類廠家的強(qiáng)化合作等措施，實(shí)現(xiàn)短期內(nèi)滅殺某個(gè)廠家在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，銷售額降為零，品牌影響力為負(fù)數(shù)，并且是無(wú)人再敢接手。
對(duì)下游客戶的管理能力。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷商是靠下游客戶吃飯的，下游客戶群體是真正支撐經(jīng)銷商的基礎(chǔ)所在。但是八成經(jīng)銷商對(duì)下游客戶的管理是處于失控狀態(tài)的，老板自己沒(méi)精力管理，公司沒(méi)有專門的客戶管理體系，往往簡(jiǎn)單地交由業(yè)務(wù)人員來(lái)分散管理，客戶資源甚至被業(yè)務(wù)人員所把控和利用。這也就導(dǎo)致了經(jīng)銷商公司的鋪貨難、動(dòng)銷難、結(jié)算難。
對(duì)于下游客戶，經(jīng)銷商首先要重新建立以公司為主體的客戶管理體系，重建客戶資料，建立公司與客戶之間的直接對(duì)接，包括日常溝通、信息反饋、歷史遺留問(wèn)題、客情往來(lái)、增值服務(wù)等工作。并且，將新客戶開放、新產(chǎn)品推廣、與客戶的常規(guī)維護(hù)等工作進(jìn)行分離，在一定程度上減少業(yè)務(wù)人員與客戶之間的工作內(nèi)容。這也降低了業(yè)務(wù)人員形成對(duì)客戶的運(yùn)營(yíng)完整鏈條后，自行創(chuàng)業(yè)或是跳槽的可能性。
在客戶管理的創(chuàng)新方面，要將增值服務(wù)進(jìn)行常態(tài)化，直至形成雙線合作關(guān)系。所謂雙線合作關(guān)系，就是在常規(guī)產(chǎn)品銷售的基礎(chǔ)線上，增加一條增值服務(wù)線。通過(guò)技術(shù)培訓(xùn)、協(xié)助問(wèn)題解決、成本控制、效率提升等技術(shù)輔導(dǎo)工作，幫助下游客戶整體發(fā)展。這方面的產(chǎn)出效益與產(chǎn)品銷售帶來(lái)的效益形成利潤(rùn)，甚至通過(guò)增值服務(wù)給客戶帶來(lái)的效果，還能超過(guò)產(chǎn)品銷售層面的效益，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)倒掛。
在客戶類型上，不再局限于傳統(tǒng)的分銷商和零售商，而是進(jìn)一步往下延伸，延伸到以消費(fèi)者家庭為單位，甚至是消費(fèi)者個(gè)人為單位。
企業(yè)化的內(nèi)部管理。公司外部的經(jīng)營(yíng)能力是由內(nèi)部的管理能力所決定的。而經(jīng)銷商公司的內(nèi)部管理，未來(lái)的發(fā)展方向一定是企業(yè)化的。所謂企業(yè)化，就是半自動(dòng)化，其具體體現(xiàn)形式為：
公司有明確的3—5年期發(fā)展規(guī)劃和市場(chǎng)定位；組織結(jié)構(gòu)清晰；崗位職責(zé)明確，并有完整的崗位說(shuō)明書；各類工作都有對(duì)應(yīng)的工作說(shuō)明書，包含相關(guān)的方法、流程、標(biāo)準(zhǔn)；常規(guī)性工作事務(wù)，都有對(duì)應(yīng)的處理流程；普通事故，有前期預(yù)防和事后處理預(yù)案；內(nèi)外部人員儲(chǔ)備到位，可實(shí)現(xiàn)全體員工突發(fā)離職后，一個(gè)月內(nèi)基本恢復(fù)；每個(gè)重要崗位，都有對(duì)應(yīng)的儲(chǔ)備接替員工；新進(jìn)員工可以在短期內(nèi)迅速?gòu)?fù)制培訓(xùn)；全公司內(nèi)部要實(shí)現(xiàn)主要崗位的可控輪崗；整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)狀態(tài)透明化；公司運(yùn)營(yíng)體系定期自檢和持續(xù)升級(jí)。
同行的整合。首先，對(duì)于當(dāng)?shù)氐耐?，在?jìng)爭(zhēng)策略上一定要實(shí)現(xiàn)超越式的差異化競(jìng)爭(zhēng)格局，拉開差距。其次，可以考慮對(duì)部分同行進(jìn)行整體收購(gòu)或入股。最后，通過(guò)第三方物流間接整合同行。
提升廠商關(guān)系。大多數(shù)廠家的經(jīng)銷商數(shù)量都是數(shù)以百計(jì)的，若只是這幾百個(gè)經(jīng)銷商中的某一個(gè)普通經(jīng)銷商，想必也沒(méi)有太大的出路，也很難拿到更多的資源。所以，經(jīng)銷商要在和廠商的關(guān)系上有所提升和突破。
第一，務(wù)必成為每個(gè)合作廠家心目中的特殊經(jīng)銷商，要么規(guī)模超群，要么市場(chǎng)操作方式先進(jìn)，要么廠商合作緊密，要么是廠家希望的運(yùn)營(yíng)典范，總而言之，不做普通經(jīng)銷商。
第二，走出本地市場(chǎng)的區(qū)域限制，主動(dòng)承接廠家在其他區(qū)域的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)體系的整體輸出，放大自己的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)區(qū)域。
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