人力資源戰(zhàn)略管理的七大著力點(diǎn)
■王俊強(qiáng)
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的推進(jìn)及近年來(lái)人力資源管理中非核心業(yè)務(wù)外包的不斷擴(kuò)大，人力資源管理由事務(wù)操作型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略規(guī)劃型。為培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，不少管理者都將其主要精力集中在如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源相匹配這一關(guān)鍵性問(wèn)題上。戰(zhàn)略性人力資源管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)、文化建設(shè)、工作設(shè)計(jì)、績(jī)效考核、管理者角色轉(zhuǎn)型等多個(gè)層面。若找不準(zhǔn)切入點(diǎn)，僅僅依靠復(fù)制成功企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，極易陷入誤區(qū)，輕者會(huì)導(dǎo)致關(guān)鍵性人才的流失，重者甚至?xí)崴驼麄€(gè)企業(yè)。所以，唯有先弄清人力資源管理的癥結(jié)所在，爾后對(duì)癥下藥，方能構(gòu)建起高效運(yùn)作的人力資源戰(zhàn)略體系，從而實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的終極目的。
一、建設(shè)特色企業(yè)文化，以文化之道御人力資源管理之術(shù)
近年來(lái)，以風(fēng)起云涌為表象、以水土不服為夙命的人力資源管理的西洋化革命可謂是此起彼伏。我們斥巨資引進(jìn)來(lái)的這些時(shí)尚的管理工具之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的魔力，縱然與急于求成的國(guó)人只學(xué)“外殼”、不求“精髓”的壞毛病有關(guān)，但其根本的原因還在于，我國(guó)的企業(yè)缺乏可以讓這些先進(jìn)管理模式生根發(fā)芽的“文化土壤”。換句話說(shuō)，西方先進(jìn)的管理科學(xué)難以同中國(guó)優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化融會(huì)貫通是當(dāng)前我國(guó)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理面臨的最大問(wèn)題。正所謂“人無(wú)德不立，企無(wú)德不興，國(guó)無(wú)德不強(qiáng)。”對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這里的“德”指的就是既汲取傳統(tǒng)文化精髓又富有鮮明時(shí)代特征的企業(yè)文化。沒(méi)有深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)做支撐，沒(méi)有一個(gè)寬松、開(kāi)放、平等、積極向上的軟環(huán)境，那么無(wú)論看起來(lái)多么絢麗的戰(zhàn)略規(guī)劃都不可能發(fā)揮凝聚人心、激發(fā)人才潛能的神奇功效，從而也絕不可能改變其“水中月、鏡中花”的夙命。所以，實(shí)施“以德為本”，培育尊重人、關(guān)心人、凝聚人、造就人的特色企業(yè)文化，將企業(yè)文化的精髓滲透在人力資源管理流程之中，發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)人力資源戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)作用，唯有如此才能徹底改變時(shí)尚的管理工具水土不服的夙命。
二、建立人力資源入股機(jī)制，加快人力資源的資本化進(jìn)程
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，智力資本在與金融資本分庭抗?fàn)幍倪^(guò)程中迅速超越了金融資本，成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)獲取成功的基礎(chǔ)，而作為知識(shí)活載體的人才成為企業(yè)之間競(jìng)相爭(zhēng)奪的對(duì)象。管理大師彼得·德魯克在其著作《21世紀(jì)對(duì)管理的挑戰(zhàn)》中斷言：“怎樣提高知識(shí)型員工的生產(chǎn)力，怎樣對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理，是企業(yè)在21世紀(jì)面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。”知識(shí)型員工之所以難以管理和激勵(lì)，其根本原因在于，他們不僅要“以勞取酬”，更重要的是他們還要以知識(shí)所有者的身份參與利潤(rùn)分配。企業(yè)要想留住人才的心，激發(fā)其工作的積極性和創(chuàng)造性，就必須擯棄“以資產(chǎn)為本”的雇傭倫理，堅(jiān)持“人以人智理政、物以物利補(bǔ)資”的原則，承認(rèn)知識(shí)型員工的所有者地位，建立切實(shí)可行的人力資源入股機(jī)制，不斷完善人力資源資本化的財(cái)務(wù)體系，加快人力資源參與剩余索取權(quán)的進(jìn)程。若企業(yè)不能“以能為本，按知分配”，那么知識(shí)型員工必然會(huì)隱匿對(duì)工作績(jī)效起決定作用的“勞動(dòng)努力”，只付出“勞動(dòng)時(shí)間”，從而成為裝點(diǎn)企業(yè)門面而毫無(wú)實(shí)際價(jià)值的奢侈品。正如彼得·德魯克所說(shuō)：“知識(shí)型員工不能被有效管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒(méi)用。”
三、組建梯度人才隊(duì)伍，提升扁平化組織的運(yùn)作效率
為縮減溝通時(shí)滯，全面提升組織對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，絕大部分企業(yè)都采用了扁平化的組織結(jié)構(gòu)。從溝通效率的角度來(lái)看，扁平化的組織結(jié)構(gòu)的確比金字塔型的組織結(jié)構(gòu)高出許多，但令我們感到失望的是，這種通過(guò)把員工安置在同一個(gè)辦公室的作法并不是打造超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力團(tuán)隊(duì)的靈丹妙藥，人不能盡其才、才不能盡其用、人才流失等問(wèn)題依然困擾著眾多企業(yè)。探根尋源，其癥結(jié)在于我們沒(méi)有采用金字塔型的梯度人才隊(duì)伍配置，致使扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性不能得以充分顯示。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)的工作可分為三類：戰(zhàn)略決策、組織協(xié)調(diào)、技能操作。要確保企業(yè)這個(gè)有機(jī)體的良性運(yùn)作，必須使這三類工作及時(shí)、緊密地協(xié)調(diào)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)雖然為實(shí)現(xiàn)這三類工作的高效互動(dòng)提供了一個(gè)平臺(tái)，但溝通及時(shí)并不能解決這三類工作本身的效率問(wèn)題。要確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的準(zhǔn)確無(wú)誤，必須具備精通戰(zhàn)略規(guī)劃的“塔尖”人才；要處理好公司各項(xiàng)具體的事務(wù)性工作，必須有技術(shù)能力過(guò)硬、操作能力強(qiáng)的“塔基”人才作保障；而要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略向具體工作的順利過(guò)渡，必須靠擅長(zhǎng)協(xié)調(diào)管理的“塔身”人才進(jìn)行精心組織。只有切實(shí)提高這三類工作本身的質(zhì)量，才能保證三者之間的扁平化溝通是真正順暢高效的。
四、樹立尊賢使能的用人理念，挖掘各類人才的最大潛能
管理思想本無(wú)先進(jìn)與落后之分，只有適用與不適用的差別。要激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，最大限度地挖掘人才的潛能，就必須對(duì)人才進(jìn)行合理的分類，爾后根據(jù)人才的不同特征有針對(duì)性地采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞脚c激勵(lì)手段。人才不僅有層次上的高低之分，而且有“務(wù)虛”與“務(wù)實(shí)”之分。在這方面，孟子“尊賢使能”的管理思想值得借鑒。孟子將形形色色的人才分為兩大類：一類是道德情操特優(yōu)、權(quán)略機(jī)變略遜的“賢者”；另一類是聲譽(yù)名望稍遜、韜略權(quán)謀老練嫻熟的“能者”。前者是“務(wù)虛主義”的思想家，后者是“務(wù)實(shí)主義”的實(shí)干家。對(duì)于企業(yè)的發(fā)展與壯大來(lái)說(shuō)，這兩類人才都是不可或缺的。管理者如若不能將這兩類人才區(qū)別開(kāi)來(lái)，并分別施以不同的管理策略，則他們各自的優(yōu)勢(shì)和潛能就不能得以充分展現(xiàn)，長(zhǎng)此以往，必定會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。所以，要實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用，不僅要組建梯度人才隊(duì)伍，而且還必須樹立“尊賢使能”的用人理念。具體來(lái)說(shuō)，對(duì)于“賢者”，應(yīng)發(fā)揮其“招牌”作用，讓他們以無(wú)與倫比的道德魅力感化整個(gè)團(tuán)隊(duì)，激發(fā)員工的工作熱情；對(duì)待“能者”，應(yīng)委以干實(shí)事的權(quán)限，充分發(fā)揮其辦事能力強(qiáng)、應(yīng)變功夫深的特殊優(yōu)勢(shì)。
五、端正考評(píng)觀念，使員工由“精心做人”轉(zhuǎn)向“努力做事”
在人力資源管理中，績(jī)效考評(píng)的地位無(wú)疑是舉足輕重的，甚至可以說(shuō)，績(jī)效考評(píng)的質(zhì)量制約著人力資源管理的水平。為了糾正我國(guó)傳統(tǒng)的上級(jí)對(duì)下屬的一維評(píng)價(jià)考察不全面的弊端，使績(jī)效考核更加客觀、公平、公正，近年來(lái)我國(guó)很多企業(yè)都不惜一切代價(jià)(包括編制問(wèn)卷調(diào)查、收集和處理龐雜信息的貨幣成本和時(shí)間成本)引進(jìn)了國(guó)外流行的多維考評(píng)方法，如360度績(jī)效考評(píng)等。但遺憾的是，我們并沒(méi)有領(lǐng)會(huì)這些先進(jìn)考評(píng)手段的“精髓”，而是想當(dāng)然地認(rèn)為多視角的考察一定可以彌補(bǔ)一維考察中信息不足的缺陷，經(jīng)過(guò)大面積的問(wèn)卷調(diào)查得到的考評(píng)分?jǐn)?shù)也一定與員工的實(shí)際工作表現(xiàn)基本（或完全）吻合。正是基于這種思想，考評(píng)分?jǐn)?shù)變成了發(fā)放員工工資的重要（或唯一）依據(jù)。但在以制定薪酬方案為導(dǎo)向的狹隘考評(píng)觀念指導(dǎo)下，加之考評(píng)中戰(zhàn)略規(guī)劃的欠缺與我國(guó)特有的企業(yè)文化（主要是“和為貴”的儒家思想）的制約，實(shí)際上決定考評(píng)分?jǐn)?shù)的主要因素是人際關(guān)系的好壞而不是工作績(jī)效的高低。毫無(wú)疑問(wèn)，當(dāng)考評(píng)分?jǐn)?shù)而非實(shí)際工作成績(jī)決定工資多少時(shí)，員工必然會(huì)將大把的精力由提高工作績(jī)效轉(zhuǎn)移到千方百計(jì)地?fù)迫≡u(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)上來(lái)。這樣，員工為了在考評(píng)中多撈“分?jǐn)?shù)”，紛紛由“努力做事”轉(zhuǎn)向“精心做人”，企業(yè)出現(xiàn)上下一團(tuán)和氣、整體績(jī)效下滑的怪現(xiàn)象。而要扭轉(zhuǎn)這樣局面，單憑復(fù)制或嫁接時(shí)尚的考評(píng)方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須端正考評(píng)觀念，建立以提高員工個(gè)人工作績(jī)效、疏通員工職業(yè)生涯發(fā)展道路為導(dǎo)向的考評(píng)體系，唯有如此才能促使員工從“精心做人”轉(zhuǎn)向“努力做事”，最終使企業(yè)的整體績(jī)效得以不斷提升。
六、塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)管理者角色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
在科技日新月異的今天，企業(yè)唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是有能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快。所以，如何培育學(xué)習(xí)型員工、塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)應(yīng)當(dāng)成為人力資源戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要方面。作為企業(yè)制度創(chuàng)新主要推動(dòng)者和組織者的人力資源管理者，應(yīng)當(dāng)以身作則，努力實(shí)現(xiàn)角色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由行政權(quán)力型轉(zhuǎn)向服務(wù)支持型，爭(zhēng)做學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)，以實(shí)際行動(dòng)為員工做出表率，重塑企業(yè)的學(xué)習(xí)文化，培養(yǎng)組織的學(xué)習(xí)習(xí)慣，營(yíng)造全員學(xué)習(xí)的氛圍。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，人力資源管理者要想勝任自己的工作，帶領(lǐng)知識(shí)型員工攻克企業(yè)發(fā)展面臨的各類難題，必須將最大限度地開(kāi)發(fā)人力資源的價(jià)值作為其工作的核心，并緊緊圍繞這個(gè)中心，積極扮演好企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)師、企業(yè)變革與創(chuàng)新的推動(dòng)者、知識(shí)型人才的激勵(lì)開(kāi)發(fā)商、員工職業(yè)生涯的指導(dǎo)師和利益代言人等多重角色。另外，人力資源管理者還應(yīng)積極倡導(dǎo)與其它組織組建知識(shí)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)組織之間的學(xué)習(xí)和知識(shí)共享，使企業(yè)不至于因閉關(guān)自守而落后于時(shí)代，同時(shí)這也是滿足知識(shí)型員工提高終身就業(yè)能力需求、維持員工忠誠(chéng)度、預(yù)防人才流失的一種有效途徑。
七、締結(jié)心里契約，由“以薪換心”轉(zhuǎn)向“以心換心”
高額薪金作為對(duì)知識(shí)型員工付出的高質(zhì)量勞動(dòng)的一種回報(bào)方式是合情合理的，但如果企業(yè)據(jù)此就認(rèn)定員工的忠誠(chéng)度與企業(yè)所支付的工資水平成正比的話，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，工資屬于保健因素，而非激勵(lì)因素。低工資會(huì)引起員工的不滿，但高額薪金對(duì)激發(fā)員工的創(chuàng)造激情來(lái)說(shuō)也沒(méi)有多大的正面激勵(lì)作用，幻想“以薪換心”更是幼稚可笑。要知道，人才忠誠(chéng)之心僅僅隸屬于自己終生所追求的事業(yè)而非金錢或某個(gè)具體的公司。企業(yè)要想留住人才之心，必須肯在知識(shí)型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃上下苦功夫，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)贏利與人才發(fā)展的“雙贏”為目的，設(shè)身處地地為人才的個(gè)人發(fā)展著想，不遺余力地為人才的自我實(shí)現(xiàn)搭建更加寬闊的舞臺(tái)。具體來(lái)說(shuō)，就是要與員工締結(jié)心里契約，加強(qiáng)與員工的雙向溝通，廢棄“暴力權(quán)威型”的管理方式，堅(jiān)持“以情促管”，盡力克服企業(yè)制度管人“手腳”不管人“心”的缺陷，幫助知識(shí)型員工疏通人際關(guān)系，開(kāi)辟宣泄個(gè)人情感的通道，以寬廣而溫暖的胸懷包容知識(shí)型員工的失敗和不足，唯此方能真正實(shí)現(xiàn)“以心換心”。
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