一、把數(shù)字弄對(duì)弄全只是一個(gè)基本功
現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理決不能為數(shù)字而數(shù)字，因?yàn)閮H利用會(huì)計(jì)來(lái)歸集和核算數(shù)據(jù)已成為歷史，深入分析和提出策略性建議愈加重要，標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表等已不能反映真正的經(jīng)營(yíng)狀況，一套反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)全貌的報(bào)表，至少應(yīng)當(dāng)包含這幾部分，
——基本會(huì)計(jì)報(bào)表(資產(chǎn)負(fù)債表及逐月比較、利潤(rùn)表及損益分析、重要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況表、現(xiàn)金流量表、產(chǎn)品毛利分析表)，
——四項(xiàng)費(fèi)用分析報(bào)表（分月分費(fèi)用中心列示，并與預(yù)算、考核、上年同期進(jìn)行對(duì)比分析），
——存貨&成本報(bào)表（總成本表、單位成本表、邊際貢獻(xiàn)分析，存貨周轉(zhuǎn)分析表），
——帳齡分析報(bào)表（應(yīng)收、應(yīng)付，分月份分地區(qū)列示），
——財(cái)務(wù)狀況報(bào)表（銀行信貸明細(xì)表、資金來(lái)源與運(yùn)用情況、財(cái)務(wù)比率分析表），
——重要往來(lái)帳情況表。
不但如此，作為一個(gè)優(yōu)秀的CFO最重要的事就是透過(guò)這些報(bào)表重點(diǎn)關(guān)注現(xiàn)金流量、營(yíng)運(yùn)效率、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、潛在危機(jī)等！
二、對(duì)數(shù)字的高度敏感性
關(guān)注細(xì)節(jié)不僅僅是CFO而是所有財(cái)務(wù)從業(yè)人員的一項(xiàng)基本素質(zhì)和要求，唯如此方能將數(shù)字核算準(zhǔn)確，關(guān)注細(xì)節(jié)的深化并不是純粹的分分錢(qián)錢(qián)計(jì)較，而是要有高度的數(shù)字敏感性，唯有對(duì)數(shù)字敏感，才能從枯燥的數(shù)字中敏銳的捕捉和嗅出經(jīng)營(yíng)中的不和諧音符！
關(guān)于數(shù)字敏感性，我有二方面看法：
第一，要很容易辨別這個(gè)數(shù)字的真?zhèn)魏透叩停@需要你接觸和了解的數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)是比較多的，如預(yù)算的、考核的、往年的、上期的、行業(yè)水平的、兄弟公司的！
第二，要用常規(guī)之邏輯進(jìn)行數(shù)字驗(yàn)證判斷，正因?yàn)樨?cái)務(wù)會(huì)計(jì)的所有數(shù)字和結(jié)果都是按一定規(guī)范和程序逐級(jí)逐步核算匯總出來(lái)的，所以財(cái)務(wù)人員很容易相信自己計(jì)算出來(lái)的數(shù)據(jù)結(jié)果，殊不知，因?yàn)樽罨A(chǔ)數(shù)據(jù)來(lái)源是錯(cuò)誤或不完整的，不管你的核算方法多好或檢查過(guò)核算方法，結(jié)果卻往往是不合適的，這時(shí)如果用一種一般人的常規(guī)邏輯和常理推斷往往能夠感覺(jué)到數(shù)據(jù)的可信度！
關(guān)于這二點(diǎn)，CFO應(yīng)該是必備的管理技巧！
三、謙遜方顯CFO內(nèi)在品質(zhì)
財(cái)務(wù)管理充當(dāng)老板的“管家”，在某些方面具有特權(quán)，或者比其他部門(mén)其他人員獲得更多的資源或照顧，這一點(diǎn)很容易讓人飄飄然，但卻不能因此而驕橫，恣意卡、壓、截，不要忘卻，特權(quán)也只不過(guò)是為完成某項(xiàng)工作而設(shè)，而非個(gè)人欲望的支撐！
謙遜，需要你多傾聽(tīng)別人和別的部門(mén)的看法，甚至就是對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)的指責(zé)和抱怨！
謙遜，需要你嚴(yán)于律己，否則如何堅(jiān)持原則，別人可以靈活處理花銷(xiāo)的，你往往可能要特別慎重！
謙遜，但不是一味聽(tīng)從，低聲下氣，而是要更加注意方式方法，有理有據(jù)！
四、靈活而要有原則，但原則決不能靈活
在職業(yè)道德和現(xiàn)實(shí)壓力之間，在堅(jiān)持原則和靈活處理之間，的確很難把握好、平衡好，尤其CFO更是時(shí)時(shí)面臨這種挑戰(zhàn)，一方面可能面對(duì)同仁和外界的誘惑，另一方面要堅(jiān)持和遵循國(guó)家的法規(guī)制度，一方面有老板的直接壓力和無(wú)形暗示，另一方面是手下的財(cái)務(wù)人員盯著你如何處理。
太過(guò)堅(jiān)持原則，估計(jì)連朋友都沒(méi)得做，成為大家眼中的死板、較勁之人，太靈活，則某些法理不顧，股東利益受損，對(duì)此我的看法是靈活而要有原則，但原則決不能靈活！
對(duì)真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，如銷(xiāo)售業(yè)務(wù)和研發(fā)技術(shù)，要在形式和方法上彰現(xiàn)靈活技巧，但有底線不能觸及，如應(yīng)收帳款。
而在對(duì)內(nèi)部管理和費(fèi)用控制上，必須堅(jiān)持原則，強(qiáng)調(diào)規(guī)范，必要時(shí)甚至犧牲效率為代價(jià)，如電話，應(yīng)酬，辦公等日常費(fèi)用控制，如物料和固定資產(chǎn)的申購(gòu)及核銷(xiāo)流程。
五、溝通非但必要而且重要！
財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)甚至財(cái)務(wù)經(jīng)理可能具備非常嫻熟的專業(yè)知識(shí)，可以提供非常具體準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)字，但不可否認(rèn)，大多數(shù)財(cái)務(wù)人員是不善于溝通的，而作為CFO，必須做到有效溝通，我對(duì)這種有效溝通的理解如下：
A.溝通的廣泛性，僅僅是企業(yè)內(nèi)部的CEO、各個(gè)部門(mén)主管、甚至基層員工，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，CFO還有另外二個(gè)外界群體是必須廣泛聯(lián)系和溝通的，一是董事會(huì)或者投資者，現(xiàn)代提倡的CFO雙線負(fù)責(zé)制就是把CFO對(duì)董事會(huì)的匯報(bào)、負(fù)責(zé)作為一項(xiàng)重要的職能職責(zé)！二是銀行、稅務(wù)、財(cái)政、會(huì)計(jì)、評(píng)估、咨詢、保險(xiǎn)甚至律師行、工商局、房產(chǎn)局、新聞界等行業(yè)相關(guān)單位，這種溝通應(yīng)該是長(zhǎng)期持續(xù)的，而非有事情才進(jìn)行，因?yàn)槟悴荒茴A(yù)估什么時(shí)候發(fā)生那方面的需求！
B、溝通中最重要的原則是要用非專業(yè)的、平淡的語(yǔ)言或形象的數(shù)字、巧妙的比喻將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中專業(yè)的、深?yuàn)W的理論和術(shù)語(yǔ)表達(dá)出來(lái)！只有聽(tīng)得懂才能聽(tīng)下去，只有聽(tīng)下去你才又機(jī)會(huì)獲得支持，即便沒(méi)有支持理解也是非常難得的！
C、溝通方式不是情感宣泄式的要求和抱怨，而必須是理性的，用數(shù)字和事實(shí)說(shuō)話是非常重要的，有時(shí)你只需列出幾組數(shù)字，結(jié)論都不用下，因?yàn)閷?duì)方可以自己很清晰的得出！
六、走出辦公室你會(huì)了解更多！
大多數(shù)財(cái)會(huì)人員會(huì)長(zhǎng)時(shí)間的呆在辦公室等著別人來(lái)辦理業(yè)務(wù)，甚至CFO的大多數(shù)工作時(shí)間都會(huì)在簽字和會(huì)議中度過(guò)，但不要忘了，如有空閑，一定要走出去，走出去你會(huì)了解事情的真相，你會(huì)主動(dòng)的改善呆滯業(yè)務(wù)流程，你會(huì)萌發(fā)更多的創(chuàng)意！
走出去不僅僅是企業(yè)的車(chē)間、工廠、基層，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，作為CFO，你應(yīng)該將更多的走訪時(shí)間放在外部市場(chǎng)和客戶身上
——走訪供應(yīng)商，你可以了解采購(gòu)行情和供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)員的評(píng)價(jià)，還有那無(wú)法避免的回扣程度!要知道，采購(gòu)價(jià)格控制是CFO一項(xiàng)基本職能。
——走訪銷(xiāo)售客戶，你會(huì)知道每年的廣告、宣傳、促銷(xiāo)費(fèi)開(kāi)支到底有效、足夠否，你會(huì)知道業(yè)務(wù)經(jīng)理在價(jià)格管理、商務(wù)處理、帳款控制上是不是對(duì)公司說(shuō)了真話，你會(huì)更加理解銷(xiāo)售部門(mén)的艱辛轉(zhuǎn)而予以必要支持！
——走訪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和兄弟公司，你會(huì)質(zhì)疑，都是提供同類的產(chǎn)品，為什么他的成本會(huì)更低？為什么他的營(yíng)運(yùn)效率會(huì)更高？為什么他的流程控制會(huì)更好？
只有了解更多，你才能在內(nèi)部的目標(biāo)管理和過(guò)程控制上具有發(fā)言權(quán)，否則很容易被其他部門(mén)尤其是業(yè)務(wù)人員視為站著說(shuō)話不腰疼！
七、對(duì)CEO說(shuō)不！
當(dāng)CEO實(shí)施改革而不斷增加人員編制時(shí)（增人是最大的成本增加項(xiàng)）
當(dāng)CEO樂(lè)觀推進(jìn)業(yè)務(wù)而費(fèi)用直線增加時(shí)！（失控才是費(fèi)用增加的根本原因）
當(dāng)CEO搶占市場(chǎng)份額快速提升銷(xiāo)量而放棄單位盈利能力時(shí)（負(fù)盈利能力導(dǎo)致銷(xiāo)售數(shù)量越多虧損越大）
當(dāng)CEO前后言行不一致導(dǎo)致本來(lái)規(guī)范的管理制度和秩序混亂時(shí)（非業(yè)務(wù)方面而在管理機(jī)制上過(guò)多的朝令夕改）
當(dāng)CEO個(gè)人欲望膨脹并開(kāi)始實(shí)施時(shí)?。ㄟ^(guò)分的公私不分，公款私用，徇私舞弊）
這時(shí)作為CFO，必須大聲的站出來(lái)，對(duì)CEO說(shuō)“不”，注意，公司的其他高管，更加注意的可能是自己個(gè)人和部門(mén)的利益問(wèn)題，不會(huì)說(shuō)“不”，而CFO則不能，他必須本著對(duì)股東和投資者負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)的未來(lái)持續(xù)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)的態(tài)度，站出來(lái)說(shuō)“不”！
當(dāng)然在說(shuō)“不”之前，你必須：
——冷靜思考，多次思考，是否真的到了說(shuō)“不”的時(shí)候！
——準(zhǔn)備充分的數(shù)字，資料，實(shí)例，堅(jiān)持用數(shù)字和事實(shí)說(shuō)話而非感情用事！
——客觀分析利弊，同時(shí)要提出建設(shè)性意見(jiàn)或改進(jìn)建議！
在對(duì)CEO說(shuō)“不”之時(shí)，要把握如下原則，否則會(huì)被炒魷魚(yú)！
——不能當(dāng)眾說(shuō)之，要顧及CEO的尊嚴(yán)和面子！
——不能人生攻擊，永遠(yuǎn)對(duì)CEO保持尊重，僅是坦誠(chéng)事實(shí)和利弊！
——選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，讓CEO能夠充分聽(tīng)取并予以考慮！
——要對(duì)CEO說(shuō)“這只是我的看法和建議，最終決定權(quán)仍在你，如果你決定，我仍然予以執(zhí)行”
——要堅(jiān)信，你（CFO）可能局限于現(xiàn)實(shí)和短視（如放棄單位盈利能力增加市場(chǎng)份額），而CEO更注重未來(lái)的發(fā)展和驅(qū)動(dòng)！
說(shuō)“不”之后，如果結(jié)果如你預(yù)料，這時(shí)你
——不能對(duì)任何人說(shuō)，“你看....，就是因?yàn)椴宦?tīng)我的吧....."
——全力支持和幫助CEO進(jìn)行糾偏！
——慎用向上級(jí)（董事會(huì)、股東）反應(yīng)和報(bào)告的權(quán)利！
如果上述這些都不符合，那么請(qǐng)你離開(kāi)這個(gè)CEO，估計(jì)他不值得你跟從！
八、如有可能，成為公司的CIO!
之所以這么說(shuō)，是因?yàn)椋?br>1.許多公司不能同時(shí)設(shè)置CIO CFO，尤其是CIO，在中小企業(yè)是不太現(xiàn)實(shí)的！
2.許多公司的信息化工作就是從財(cái)會(huì)這里開(kāi)始的，中國(guó)的管理軟件也是如此！
3.首席信息官的含義不止于架構(gòu)信息傳遞的渠道，更重要的是要傳遞有效的信息，CFO恰恰掌控信息最多數(shù)據(jù)最全的部門(mén)！
如前面所說(shuō)，要提供比較全面而有細(xì)致的數(shù)字，要能夠更多可資比較的數(shù)據(jù)信息，要能夠及時(shí)快捷的提出建議供老板決策，信息化是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，否則每月連幾張報(bào)表還用弄到十幾號(hào)，何談參與經(jīng)營(yíng)管理？
要知道，我所在公司的每月財(cái)會(huì)報(bào)表有近100張，只需在結(jié)帳完成后1小時(shí)內(nèi)自動(dòng)處理完畢！如果缺少信息化，這是不可想象的！
信息化的含義決不是僅僅指財(cái)會(huì)電算化，如果一個(gè)企業(yè)僅僅是將憑證錄入計(jì)算機(jī)并記帳匯總的話，那么你的信息化才是開(kāi)始，真的應(yīng)該找CIO了，CIO能幫助你將數(shù)據(jù)的自動(dòng)處理延伸至業(yè)務(wù)的最底層和最終端，二者間其明顯的區(qū)別就是你會(huì)計(jì)的憑證也是依據(jù)業(yè)務(wù)自動(dòng)生成的！會(huì)計(jì)作什么？A.審核、分析、對(duì)帳將是日常工作重點(diǎn)！B.你要開(kāi)始考慮是否需要那么多的會(huì)計(jì)人員！
高度需要并給予配合CIO，但同時(shí)要注意：
1.你的部門(mén)比任何一個(gè)部門(mén)對(duì)數(shù)據(jù)安全性的要求都高，因?yàn)槟銈鹘y(tǒng)的帳薄已經(jīng)變成了中央數(shù)據(jù)庫(kù)的記錄且他不存放在你看得見(jiàn)管得著的地方，你不要過(guò)分依賴IT人員的自信，要堅(jiān)持檢查并跟蹤他們的備份機(jī)制，直到看見(jiàn)你的數(shù)據(jù)刻錄到硬盤(pán)或光碟并存入資料室！
2.CIO領(lǐng)導(dǎo)的信息化團(tuán)隊(duì)往往是一個(gè)高昂的成本部門(mén)，硬件更新?lián)Q代之快需要龐大預(yù)算支持，而軟件的知識(shí)產(chǎn)權(quán)讓你對(duì)其價(jià)格基本不能理解和控制！
3.不要指望信息化建設(shè)能夠象別的投資項(xiàng)目那樣能夠直接用投資回報(bào)率來(lái)評(píng)價(jià)，關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)該是辦公效率的提高，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，普通管理人員的精簡(jiǎn)等等帶來(lái)的隱性收益！
4.不要忽視備查帳薄，計(jì)算機(jī)不能代替一切，有些或復(fù)雜或關(guān)鍵的業(yè)務(wù)，需要從多個(gè)角度進(jìn)行記錄，規(guī)范的計(jì)算機(jī)處理未必全部能夠解決，必須借助傳統(tǒng)的備查帳薄來(lái)加以管理，但備查帳的形式可以是手工也可以是另外一個(gè)帳套！
九、管理規(guī)范同樣需要?jiǎng)?chuàng)新不斷！
普通的會(huì)計(jì)人員應(yīng)該是一個(gè)不折不扣的會(huì)計(jì)制度和單位制度的執(zhí)行者，但CFO不然，他決不能僅僅局限在會(huì)計(jì)法的范疇和單位制度的框架下展開(kāi)工作。換句話說(shuō)，會(huì)計(jì)制度的改革和會(huì)計(jì)理論的更新必須依賴于會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)工作者的實(shí)踐和創(chuàng)新，CFO是擔(dān)當(dāng)這一角色的最佳人選，他們比會(huì)計(jì)師事務(wù)所的同行們更有條件進(jìn)行創(chuàng)新。
這種創(chuàng)新精神具體體現(xiàn)在：
1.不滿足既有的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，不斷改進(jìn)核算流程和方法，以適應(yīng)市場(chǎng)嚴(yán)峻競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下的業(yè)務(wù)快速變化！
2.不局限于財(cái)經(jīng)專業(yè)和財(cái)務(wù)管理本身，學(xué)習(xí)和接受任何新生事務(wù)和未知領(lǐng)域，包括現(xiàn)代人力資源管理（CFO應(yīng)是企業(yè)財(cái)會(huì)人員的人力總監(jiān)）、信息技術(shù)（如前述CFO應(yīng)是財(cái)會(huì)部門(mén)的信息化推進(jìn)者）、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)管理JIT(據(jù)此進(jìn)行作業(yè)成本法核算)、戰(zhàn)略管理（CFO必須參與全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略預(yù)測(cè)、規(guī)劃）。
3.創(chuàng)新是工具和方法的創(chuàng)新，而不是隨意更改會(huì)計(jì)制度以及企業(yè)規(guī)章本身。國(guó)家的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，規(guī)范的管理制度不能輕易變，但可以根據(jù)其要求和倡導(dǎo)的內(nèi)在意圖而非文本描述，來(lái)完善或變革其具體執(zhí)行的方法、形式和手段。
十、不要妄想在本企業(yè)替代CEO
因?yàn)椋?br>1.CFO應(yīng)該是一個(gè)很棒的“執(zhí)行者、”“監(jiān)督者”、“控制者”，但不見(jiàn)得能承擔(dān)CEO的“決策者”、“協(xié)調(diào)者”、“凝聚者”角色！即自身能力不能夠！
2.管理境界有三重，第一重是任何事務(wù)和決定均要以其唯馬首是瞻的“核心人”，第二重是若即若離、既授權(quán)而又不失控的“邊緣人”，第三重是基本置身事外，冷眼旁觀，更關(guān)注發(fā)展和未來(lái)的“局外人”，第一重一般是經(jīng)理和主管，第三重應(yīng)該是CEO和董事長(zhǎng)，CFO的角色定位是第二重，如果才居第一重，為不稱職，如果為第三重，則又過(guò)分虛化，導(dǎo)致不關(guān)注細(xì)節(jié)不夠務(wù)實(shí)，已不再是CFO了！
3.CFO這個(gè)位置要求的 “穩(wěn)定”“忠誠(chéng)”品格使得這個(gè)人應(yīng)該成為CEO的追隨者，“叛離”是可恥的。
4.如果萌生此種想法，這時(shí)的你會(huì)不由自主的變得“危險(xiǎn)”，你很有可能會(huì)因平衡過(guò)度而喪失公正和獨(dú)立的原則，有可能會(huì)陷入“勾心斗角”、“拉幫結(jié)派”等其他高管容易犯的陷阱，有時(shí)CEO危險(xiǎn)都不可怕，但CFO開(kāi)始危險(xiǎn)，這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理將面臨危機(jī)！
5.如果你真的具備CEO的素質(zhì)，從二種途徑解決持續(xù)成長(zhǎng)問(wèn)題，一是在本集團(tuán)內(nèi)部得到董事會(huì)的認(rèn)可和發(fā)掘，接替本企業(yè)CEO,原CEO或升或換，還可調(diào)任集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)擔(dān)任CEO，二是離職到其他企業(yè)擔(dān)任CEO，在原企業(yè)和原CEO那里保留了一個(gè)很好的職業(yè)經(jīng)理人印象，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，沒(méi)準(zhǔn)又轉(zhuǎn)回來(lái)了!
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