（一）每天都有一個新問題
幾年前，我完成了自傳 ① 的寫作，那是一次有趣卻艱難的經(jīng)歷，是利用工作的間隙完成的。那以后，我曾發(fā)誓，再也不寫書了。
但我猜，自己恐怕還會寫。
如果需要為本書找什么借口的話，那就是創(chuàng)作的想法不是從我自己的腦海里冒出來的。
而是別人給予我的。
可以說，這是一份退休禮物。離開GE（通用電氣）以來，我遇到了成千上萬了不起的人—他們是有抱負(fù)的男士
人們第一次向我提出那樣的問題是在2001~2002年，當(dāng)時我正為自傳的發(fā)行在世界各地做巡回宣傳。看到很多人與GE有著深厚感情，我感慨萬分。無論是在美國，還是在其他國家，人們告訴我許許多多關(guān)于他們在這家公司工作的故事，以及他們的姐妹、阿姨、父親甚至祖父在這家公司做過的事情。
在這些故事之外，我還非常吃驚地看到，人們是多么迫切地希望了解，如何才能把生意做好。
在電話討論會中，有人要求我介紹一下GE的業(yè)績鑒別體系，想知道我們?nèi)绾伟褑T工的工作劃分為三種業(yè)績類型，并給予相應(yīng)的獎懲。而那些參加簽名售書儀式的人則希望知道，我曾說過任何公司的人力資源負(fù)責(zé)人都應(yīng)該至少與首席財務(wù)官同樣重要，我是否在夸大其詞（其實沒有，我是真心實意的）。在訪問芝加哥大學(xué)商學(xué)院的時候，一位來自印度的MBA學(xué)員請我完整地解釋，一個真正出色的業(yè)績考評結(jié)果應(yīng)該是什么樣的。
巡回宣傳之后，提問的狂潮并未消退。無論是在機(jī)場、餐廳，還是在電梯間里，各種問題繼續(xù)向我涌來。有一天，我正在邁阿密的海灘上小憩，誰知有一個小伙子從水里游過來，說起他有個搞特許經(jīng)營的機(jī)會，問我有什么看法。不過，大部分問題還是在我過去三年時間里所參加的大約150場討論會中提出來的。從紐約到上海，從米蘭到墨西哥城，這些會議的聽眾人數(shù)從30到5000人不等。通常，我會和主持人—往往是某位財經(jīng)記者—一起坐在臺上，回答聽眾們從四面八方拋來的問題。
這些提問可謂五花八門，包括如何應(yīng)對來自中國的競爭，如何管理那些才華出眾但愛惹麻煩的人物，如何尋找適合自己的工作，如何開展六西格瑪品質(zhì)改進(jìn)計劃，如何組建優(yōu)秀的工作團(tuán)隊，如何在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，如何對付兼并收購，以及如何設(shè)計“殺手戰(zhàn)略”。
還有人問，如果我的工作業(yè)績卓著，老板卻總是熟視無睹，我該怎么辦？如果整個公司只有我一個人認(rèn)為有改革的必要，如果我發(fā)現(xiàn)自己公司的預(yù)算程序漏洞百出，如果我希望推動一種偉大的新產(chǎn)品的開發(fā)，但總部卻不愿意提供足夠的權(quán)力和資源支持……我又該怎么辦？
有的問題是，如果我發(fā)現(xiàn)公司的經(jīng)理們講話并不實事求是，如果我喜歡某位員工，但他的業(yè)績卻始終不盡如人意，使得我必須解雇他，如果我需要領(lǐng)導(dǎo)自己的組織從持續(xù)一年多的危機(jī)狀態(tài)中走出來，我能夠做些什么？
另外，還有關(guān)于滿足不同的孩子們相互矛盾的要求的問題，有關(guān)于職業(yè)生涯規(guī)劃的問題，以及其他一切可能的問題，例如打高爾夫球的問題、裝修房屋的問題、通過步行馬拉松來募捐的問題。又有如何才能實現(xiàn)自己的夢想，又不至于讓別人產(chǎn)生敵意的問題；關(guān)于宏觀經(jīng)濟(jì)走勢、新興產(chǎn)業(yè)和匯率波動的問題等等。
具體的問題成千上萬，不過絕大多數(shù)可以歸結(jié)為如下一句話：
怎樣才能贏？
這正是本書要談的主題—贏?；蛟S沒有其他話題能讓我有興趣再寫一本書了！
因為我認(rèn)為贏是偉大的，不僅僅是“好”，而是真正—“偉大的”。
在商業(yè)生活中，取得贏的結(jié)果是偉大的，因為當(dāng)公司盈利的時候，人也得到了茁壯成長。對成功企業(yè)的每個員工來說，他們在市場上有了更多的工作機(jī)會和創(chuàng)業(yè)機(jī)會，他們對未來更加充滿自信，有錢送自己的孩子上大學(xué)，能得到更好的醫(yī)療服務(wù)，買得起度假別墅，退休生活也有了更好的保障。企業(yè)的盈利還讓他們有機(jī)會回報社會，除了納稅之外，還有許多其他的辦法—因為他們可以把更多的時間和資金奉獻(xiàn)給慈善機(jī)構(gòu)，比如到社區(qū)學(xué)校去當(dāng)輔導(dǎo)員等。贏的結(jié)果可以惠及周圍所有的
人—讓世界變得更美好。
相反，當(dāng)企業(yè)虧損和失敗的時候，每個人都會遭受打擊。人們變得憂心忡忡，私人的財務(wù)狀況更加脆弱，能幫別人做事情的時間和資金也更為有限。他們做的事情讓家人感到擔(dān)心和難過。還有，一旦失業(yè)，他們也很難再給國家繳納更多的稅款。
這里簡單地談?wù)劧愂?，或者更普遍地說，有關(guān)政府的作用問題。
顯然，政府是社會的重要組成部分。首要的一點是，政府要保護(hù)我們所有的人，因為不管是現(xiàn)在還是可預(yù)見的將來，那些對我們國家安全的惡意襲擊有可能還會不斷出現(xiàn)。政府要做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這點，它需要提供司法體系、教育、治安、消防、公路、港口、福利和醫(yī)院等，不一而足。而在念及政府的好處的同時，我們卻不能忘記，政府的一切服務(wù)都要有某種形式的稅收作為支撐。政府本身并不賺錢，它為經(jīng)濟(jì)增長的發(fā)動機(jī)提供幫助，但自己并不充當(dāng)發(fā)動機(jī)。
其實，盈利的企業(yè)及其員工才是健康的國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)動機(jī)。他們?yōu)檎畡?chuàng)造了稅收，從而構(gòu)筑了自由和民主的社會的基石。
所以我說，贏是偉大的。
自然，不消說企業(yè)爭取贏的手段必須是光明正大的—應(yīng)該很干凈、遵守規(guī)則，這是先決條件。那些用不公平的手段去競爭的公司和個人沒有資格談贏。同時，感謝不斷完善的公司內(nèi)部管理程序和政府的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，那些壞家伙通常都會被找出來，掃地出門。
不過呢，對于那些誠實的公司和生意人來說（他們是商業(yè)界的主流），還必須找到怎樣去贏的途徑。
本書就是他們的指南。
順便說一下，這個指南并不是為企業(yè)的高層經(jīng)理、CEO們服務(wù)的。當(dāng)然，如果他們也認(rèn)為這本書有所幫助，那我自然喜出望外。本書主要是為身處業(yè)務(wù)第一線的人們創(chuàng)作的，他們是小業(yè)主、中層經(jīng)理、車間主任、技術(shù)工人、正在找尋自己第一份工作的大學(xué)畢業(yè)生、考慮新職業(yè)生涯的MBA學(xué)員以及新公司的創(chuàng)立者。我為本書設(shè)計的主要目標(biāo)是幫助那些胸懷大志、熱血沸騰的人們，不管他們在為何種性質(zhì)的組織服務(wù)。
你會在書中看到很多人的故事，有的能讓你看到自己的影子，有的可能讓你感覺似曾相識。
有位CEO，他為公司制定了一系列崇高的價值觀—高品質(zhì)、客戶服務(wù)、尊重個人等—卻從來不曾解釋過實踐它們有什么現(xiàn)實意義。有這樣一位中層經(jīng)理，他在與本公司其他部門舉行會議的時候大發(fā)雷霆，因為他發(fā)現(xiàn)，只要他的同事們少浪費點嘻嘻哈哈的時間，就能多完成很多工作。有的員工多年以來一直業(yè)績低下，他待人很好，只不過有些愚笨而已，而你卻不能下決心讓他走人。有的同事讓你無法直面他，因為他仿佛是“活死人”一般，動作遲緩，做他的管理者真是讓人痛苦。還有，那些每天都聚集在“幻滅團(tuán)隊”餐桌上吃午飯的員工，他們對公司和上級充滿敵意。有位工程師，她在15年的職業(yè)生涯中兢兢業(yè)業(yè)，卻突然有一天認(rèn)識到自己的生活和工作都是在自欺欺人，她讓所有的人滿意，只有自己除外，于是她決心全都推倒重來。
當(dāng)然，你還會遇到另外的許多人，他們是創(chuàng)新、睿智和堅忍的典范。
比如百勝餐飲集團(tuán)（Yum Brands）的年輕CEO 戴維·諾瓦克（David Novak），他把百勝公司超過33 000家的連鎖餐廳變成了新的經(jīng)營思想的實驗室，讓整個組織變成了學(xué)習(xí)機(jī)器。又如完美的革新者丹尼斯·內(nèi)登（Denis Nayden），他從來不知道滿足，總是充滿了燃燒的激情。吉米·鄧恩（Jimmy Dunne），他用友愛、希望和對任何事情都不放棄希望的態(tài)度，在世界貿(mào)易中心的廢墟上把自己的公司重建起來。蘇姍·皮特斯（Susan Peters），一位上班族母親、GE的第二號人力資源高層經(jīng)理，有關(guān)她在工作與生活之間尋找平衡的傳奇故事，完全可以寫成一本書?？死锼埂?nèi)夫塔（Chris Navetta），美國鋼鐵Kosice公司的CEO，他幫助斯洛伐克一個沒落的城市成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，把破敗的國有鋼鐵廠變成了蒸蒸日上的盈利企業(yè)?？夏崴埂び龋↘enneth Yu），3M公司中國業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，他拋棄了傳統(tǒng)的形式主義預(yù)算管理程序，代之以扁平式的關(guān)注發(fā)展機(jī)遇的直接對話，給公司業(yè)務(wù)帶來了高速增長。馬克·利特爾（Mark Little），他在GE受到降級的打擊，卻通過自己的勇氣、堅持和突出業(yè)績重新獲得了晉升。
談到贏的時候，人是決定一切的因素。因此本書要談到許多關(guān)于人的故事，談到他們犯過的錯誤，而更多的則是成功。然而，本書最主要的內(nèi)容還是關(guān)于人的思想和把它們付諸實踐的力量。
看到這里，可能有些讀者會表示懷疑。他們在想，如何去贏的話題恐怕太微妙、太復(fù)雜了，短短20個章節(jié)能講清楚嗎？我才不在乎這本書里談到了多少人和思想呢。
是的，如何去贏是微妙的、復(fù)雜的，不用說更是極其艱苦的。
但是，它是可以實現(xiàn)的。你能夠贏。不過要想實現(xiàn)它，你首先應(yīng)該知道贏需要哪些條件。
本書并沒有提供什么魔法，事實上也沒有這樣的魔法。
然而，通過本書的各個章節(jié)，我將給讀者們介紹一些需要遵守的原則、值得參考的規(guī)律、可以采納的假設(shè)以及應(yīng)該避免的失誤。關(guān)于“戰(zhàn)略”的章節(jié)推薦了一個三步走的程序，關(guān)于“如何找到合適的工作”的章節(jié)介紹了好工作的信號和壞工作的警告。還有一些主題，你會在書中反復(fù)看到：由最好的選手組成的隊伍能贏，因此你要發(fā)現(xiàn)和留住最好的選手；不要思慮過頭，以致延誤行動；不管你處在什么業(yè)務(wù)部門，都要不斷與別人分享自己的學(xué)習(xí)經(jīng)驗；保持積極向上的態(tài)度，并要感染他人；永遠(yuǎn)不要把自己當(dāng)做受害者；還有，天啊—保持快樂。
是的，保持快樂。
做生意不過是游戲而已，而贏得游戲就是最快樂的事！
準(zhǔn)備工作
在正文之前，先談?wù)劚緯膬?nèi)容結(jié)構(gòu)。全書包括五個部分。
第一部分，名為“有關(guān)的基礎(chǔ)”，主要是概念性的內(nèi)容。其中所包容的經(jīng)營哲學(xué)，當(dāng)然要比絕大多數(shù)生意人在一天里可以消化的內(nèi)容多，也顯然不是我在自己的工作崗位上一朝一夕就能總結(jié)出來的。但是我發(fā)現(xiàn)自己做生意的方式有一套最基本的原則，于是把它們放到了全書的第一部分中。
簡單地說，這四條原則分別是：認(rèn)識到強(qiáng)烈的使命感和切實的價值觀的重要性；在經(jīng)營管理的任何環(huán)節(jié)都絕對需要保持坦誠的態(tài)度；發(fā)揮業(yè)績甄別的力量，建立精英化的組織；讓每個個人都得到發(fā)言權(quán)和尊嚴(yán)。
下一個部分是“你的公司如何才能贏”，內(nèi)容涵蓋組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、機(jī)制—包括人、辦事程序和企業(yè)文化。其中的章節(jié)涉及領(lǐng)導(dǎo)力、招聘、人事管理、解聘、變革管理、危機(jī)管理等。
在“你的公司如何才能贏”之后是“你要如何贏得競爭”，涉及你組織之外的世界。這里將討論你如何創(chuàng)造戰(zhàn)略優(yōu)勢、設(shè)計有實際意義的預(yù)算程序，如何實現(xiàn)有機(jī)成長，如何通過兼并收購去擴(kuò)張，我還試圖闡明一個長期以來困擾人們的問題—六西格瑪品質(zhì)改善計劃。
接下來的部分是“你的事業(yè)如何才能贏”，涉及你職業(yè)生涯的藝術(shù)和質(zhì)量。首先是關(guān)于如何尋找合適的工作，這不僅是指找第一份工作，而是在你職業(yè)生涯中的任何時刻所需要的合適的工作。后面的內(nèi)容則是，如何能夠得到晉升，如何應(yīng)付艱難的環(huán)境，例如每個人都可能經(jīng)歷過的，如何在一個糟糕的老板手下工作。最后一章將探討人類的奢望，那就是一切都能為自己所擁有—而且是同時擁有—但你也知道，那實際上并不現(xiàn)實。盡管如此，你可以知道自己的老板是如何考慮這個問題的，而且也應(yīng)該知道—那正是該章內(nèi)容的一部分。
本書的最后一個部分名為“有關(guān)贏的其他問題”，我在這里將解答一些與前面的內(nèi)容有所區(qū)別的問題，包括如何應(yīng)對“中國威脅”、多樣化經(jīng)營、《薩班斯-奧克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）① 等新的監(jiān)管措施所帶來的影響、企業(yè)如何應(yīng)對艾滋病這類社會危機(jī)等。還有關(guān)于我的繼任者—杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）的表現(xiàn)的問題（簡單地說，就是“棒極了”），有關(guān)我還打不打高爾夫球的問題，我覺得自己能否上天堂的問題。
那可是個曾把我噎得夠戧的問題！
但是與本書中所解答的其他問題一樣，這些問題也沒有真正難倒我，它們只是向我發(fā)出了挑戰(zhàn)，促使我深思，自己信仰什么，為什么。
本書提供了許多答案，但并非全部的答案—因為商業(yè)生活總是在變化，世界也是如此。
就像一位荷蘭企業(yè)家在2004年對我說的那樣，“生活中的每一天都會有新的問題，那正是激勵我們前進(jìn)的動力”。
新問題出現(xiàn)了—也就出現(xiàn)了新的答案。實際上，與自己在GE工作的歲月相比，在離開GE以后，我所學(xué)到的東西同樣很多。從人們提出的每個問題中，我都學(xué)到了新的東西。
反過來，我也希望自己的回答能幫助讀者去學(xué)習(xí)。
（二）使命感和價值觀
常被談及卻很現(xiàn)實的話題
我又要談?wù)撌姑泻蛢r值觀了，讀者們，就寬恕我吧。
之所以這樣說，是因為這兩個詞已經(jīng)被用濫了，成了商業(yè)生活中最抽象、用得最多，也最容易被誤解的詞匯。和聽眾交談的時候，常有人問我有關(guān)使命感和價值觀的問題。問話中常帶有某種程度的恐慌，從而掩蓋了提問者的真實意圖和中肯態(tài)度。（例如在紐約的時候，就曾有人問我，“你能夠解釋使命感和價值觀之間有什么不同含義嗎？還有，這種不同又能造成哪些差別呢？”）商學(xué)院也是制造混亂的根源之一，它們經(jīng)常讓自己的學(xué)生們寫文章，闡述使命感的含義，然后對價值觀進(jìn)行討論。這其實是一種極其無用的訓(xùn)練方法，毫無針對性。許多公司也這樣來培訓(xùn)他們的高層管理人員，通常是杜撰一條聽起來很崇高的標(biāo)語，并懸掛在公司大廳。
這樣做的結(jié)果往往是老生常談，只會讓員工感到無所適從，或者憤世嫉俗。他們實在搞不明白，使命感為何那么地偉大。大家都見過這樣的口號：“XYZ公司高度重視產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)”，或者，“SS公司以消費者至上”。那么請告訴我，又有哪家公司不重視質(zhì)量和服務(wù)，或者不以顧客為焦點呢！還有，誰都知道有許多公司把無數(shù)的時間花在動情的討論上，只是為了總結(jié)出一套所謂的價值觀。盡管很多人用意良好，但最后得出的結(jié)論卻似乎都是從那些放之四海而皆準(zhǔn)的大道理上抽取的說辭，例如“誠實、質(zhì)量、卓越、服務(wù)以及尊重”等。歇歇吧—大凡正派的公司都無一例外地贊成這些品質(zhì)！坦率地講，所謂誠實是參與商業(yè)游戲的基本要求，如果你連這一點都做不到，恐怕早就被封殺出局了。
相比之下，良好的使命感和價值觀可以讓你切身感受到它的實實在在。使命感將指引你往何處前進(jìn)，而價值觀所描述的則是引領(lǐng)你到達(dá)目的地的行動。在這里，我甚至寧愿放棄價值觀一詞，而使用“行動”來代表它。但是，由于傳統(tǒng)的緣故，還是讓我們堅持一致的術(shù)語吧。
首先，關(guān)于使命感……
依照我的經(jīng)驗，對于使命感的描述主要應(yīng)該回答如下一個問題：我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務(wù)？
你需要回答的并不是：在過去的輝煌歲月中，我們有哪些優(yōu)勢？也不是：我們該怎樣描述自己的業(yè)務(wù)，以免招致某個單位、事業(yè)部或者高層管理人士的惱怒？
相反，“我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務(wù)”這個問題有明確的定義，它要求公司在人員、資金和其他資源等方面做出取舍、選擇，避免自己陷入常見的盲目出擊的陷阱中。這個問題能促使企業(yè)搞清楚自己的優(yōu)勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭場合中贏得游戲。
是的，贏—這才是關(guān)鍵。即使是本捷利（Ben＆Jerry）公司，這家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著稱的冰激凌公司，也把“盈利增長”和“提高股東價值”作為公司的三大使命之一。因為公司管理層都明白，如果在經(jīng)濟(jì)效益上不能取得成功，那么其他任何社會目標(biāo)都將是奢談。
但這并不是說，人們的使命感就不能帶有冒險或者理想的色彩。例如，在本捷利公司的使命中，還包括出售“純天然的冰激凌和令人欣喜的食品”，進(jìn)而“提高本地區(qū)、全國和全世界人民的生活質(zhì)量”。這類語言是極其崇高的，它們能夠讓員工們激動起來，產(chǎn)生催人上進(jìn)的力量。
總之，有效的使命感需要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間尋求一種平衡。它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導(dǎo)向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業(yè)中的一部分。
再以GE的使命感為例。從1981年到1995年，我們提出，自己的目標(biāo)是成為“世界上最有競爭力的企業(yè)”，讓公司的每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能在市場上占據(jù)第一名或第二名的位置，任何不能達(dá)到該要求的業(yè)務(wù)都必須整改、出售或關(guān)閉。毫無疑問，這樣的使命感具有非常清晰的含義，非常具體，表述準(zhǔn)確，沒有任何抽象的東西在其中。同時，這個使命又是壯志凌云的，它表明了GE征服全球市場的雄心。
這樣的使命感以一連串不同的方式進(jìn)入了我們的生活。首先，在當(dāng)時的環(huán)境下，人們還習(xí)慣于把公司的商業(yè)戰(zhàn)略封存在總部的信封中，而關(guān)于它的任何信息都來自于公司上下的流言。但我們卻決定，要公開討論哪些業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入市場頭一二名的位置，哪些業(yè)務(wù)必須迅速補(bǔ)救，甚至放棄。如此坦誠的態(tài)度使整個公司大為震驚，然而，把公司的使命真實地呈現(xiàn)給全體員工卻帶來了良好的效應(yīng)。在某些產(chǎn)業(yè)被出售的時候，盡管許多人可能并不喜歡，但他們至少明白了其中的道理。
此外，在公司大大小小的會議上，我們持續(xù)不斷地重申有關(guān)企業(yè)使命的問題。每個決策或項目都要同使命感掛鉤。我們公開地獎賞那些表現(xiàn)出使命感的人，請走那些由于各種原因不能認(rèn)同企業(yè)使命的人（通常，不認(rèn)同的情況都表現(xiàn)為對老業(yè)務(wù)模式的懷念）。
回過頭來看，在1981年時，為了給GE確立與以往完全不同的奮斗使命，我們曾進(jìn)行了充分的準(zhǔn)備，比方說，事前進(jìn)行了大量的討論，對技術(shù)優(yōu)勢、競爭對手以及消費者做了深入分析。在此基礎(chǔ)上，我們決定，自己應(yīng)該成為世界上最具創(chuàng)新能力的電氣產(chǎn)品設(shè)計商。或者說，我們最能賺錢的辦法，就是把自己的各項業(yè)務(wù)盡可能快速和徹底地實現(xiàn)全球化，無論它們的市場在什么國度。
這些使命是革命性的，它們都可以把GE推送到與過去完全不同的發(fā)展道路上。它們要求我們通過收購和出售來改造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、招聘和解雇不同的人員，等等。表面上，把這些要求稱為“使命”或許有些牽強(qiáng)，因為它們都過于具體和明確了。但是毫無疑問，把電氣產(chǎn)品設(shè)計列入公司的使命會使大多數(shù)GE員工感到安慰，符合他們長期以來的信念。而全球化的使命或許會及時喚醒一些人，迅疾的變革往往都能產(chǎn)生類似的效應(yīng)。
最后一個相關(guān)的問題與使命的創(chuàng)建有關(guān)。你應(yīng)該怎樣確定自己的使命？
對我而言，這并不需要太費腦筋。你可以從任何地方得到有關(guān)的信息，你可以傾聽各方精明人士的意見，但是，確立使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)。除了最終需要對此負(fù)責(zé)的人外，企業(yè)使命的確立既不可能、也不應(yīng)該授權(quán)給其他任何人。
實際上，確立企業(yè)使命是考驗公司領(lǐng)導(dǎo)能力的關(guān)鍵時刻。
這是真正的挑戰(zhàn)。
現(xiàn)在來談?wù)剝r值觀
如我先前所說，價值觀乃是人們的行動，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想像空間。大家必須像執(zhí)行行軍命令那樣運(yùn)用它們，只因它們是實現(xiàn)使命的辦法、爭取最終的盈利目標(biāo)的手段。
與企業(yè)使命的制訂相比，在價值觀的問題上，公司里的每一個成員都應(yīng)當(dāng)有機(jī)會發(fā)表自己的看法。是的，這將是一項棘手的任務(wù)。在一些小公司里，大家可以通過各種會議對價值觀進(jìn)行討論。但在規(guī)模較大的公司里，聽取多方意見就要困難得多。不過，你還是能夠利用全公司大會、培訓(xùn)課程和其他類似的手段，盡可能多地讓人們表達(dá)自己的見解，也可以利用公司內(nèi)部網(wǎng)征求更廣泛的意見。
讓員工們真正深入地參與進(jìn)來將產(chǎn)生迥然不同的效果，它能夠提高你的洞察力，使你更有想法。而且到頭來，最為重要的一點是，這個過程本身就能讓價值觀獲得更大的認(rèn)同。
補(bǔ)充一句，價值觀的形成應(yīng)該是個反復(fù)實踐的過程。公司的領(lǐng)導(dǎo)層可以就這個問題草擬出第一種版本，但那只不過是最初的版本。草案出來后，你需要把相關(guān)的文件分發(fā)給全公司的人，讓大家公開討論、共同切磋，并且反復(fù)多次。同時，企業(yè)管理層需要打破陳規(guī)，他們必須創(chuàng)造出一種氛圍，讓員工們體會到，在探討企業(yè)價值觀的話題上，貢獻(xiàn)自己的才華是每個人的責(zé)任。
如果你現(xiàn)在所處的公司沒有這種氛圍，在那里仗義執(zhí)言往往會受到打擊，那么以上介紹的推進(jìn)價值觀形成的方法就行不通了。我也知道存在這種情況，要想在那些公司繼續(xù)待下去，你就不得不遵照公司大廳里懸掛的標(biāo)語所規(guī)定的那樣做事。
但是，如果你所在的那家公司歡迎員工們參與有關(guān)價值觀的辯論（很多公司都是這樣），而你卻不愿意加入到這個互動的過程中，那你是應(yīng)該感到慚愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的價值觀和行動綱領(lǐng)，那你就必須親自參與到全公司的討論之中。
本質(zhì)而具體的規(guī)定
在最初成為CEO的時候，我對于自己所發(fā)布的那些含糊不清、意思隱晦的價值觀感到相當(dāng)內(nèi)疚。例如，1981年，我在年度報告中寫道，GE的領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該“面對現(xiàn)實”、“實踐卓越”、“建立主人翁意識”。這些陳詞濫調(diào)聽上去是不錯的，但是卻難以對行動綱領(lǐng)提供具體的描述。
到1991年時，我們已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步。在此前的三年多時間里，有5000多名員工花費時間參與了對公司價值觀的討論。我們?nèi)〉玫某晒窍喈?dāng)具體、實在的。后來，我們把這些思考印制在薄薄的錢夾卡片上，發(fā)給全體員工。上面的內(nèi)容包括許多義務(wù)性的語言，例如“不拘一格的行動風(fēng)格—不斷尋求和推行最佳實踐經(jīng)驗，無論它們來自何處”，“抵制官僚主義作風(fēng)”以及“關(guān)注變革帶來的發(fā)展機(jī)遇”等。
當(dāng)然，某些行動綱領(lǐng)還需要做進(jìn)一步的解釋和闡述。而我們也一直在為此努力，不論是在會議室、考評現(xiàn)場還是飲水機(jī)旁邊。
離開GE之后，我才認(rèn)識到，有關(guān)推進(jìn)企業(yè)價值觀和行動綱領(lǐng)的討論還有可能走多遠(yuǎn)。2004年，波士頓第一銀行和摩根大通銀行合并組建了一家新公司，我注意到杰米·戴蒙和比爾·哈里森聯(lián)手出擊，為企業(yè)創(chuàng)建了新的價值觀和行動綱領(lǐng)。為了推動對話的展開，他們從第一銀行借鑒了一套基礎(chǔ)文案。那上面所列舉的各種價值觀念及其相應(yīng)的行動綱領(lǐng)，其內(nèi)容之詳細(xì)、明確，是我以前從未見過的。
例如其中的一條“將心比心，竭誠為顧客服務(wù)”，就顯得非常生動。但是第一銀行并不滿足于此，他們明確制訂了大約10~12種行動綱領(lǐng)，使以上的觀念進(jìn)一步具體化，使之變得栩栩如生。在此摘錄如下：
◎ 絕不能讓利潤中心產(chǎn)生的沖突妨礙對顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
◎ 對待顧客要友善、公平。建立偉大的客戶關(guān)系需要時間。不要以破壞同客戶的持久關(guān)系為代價去追求短期利益的最大化。
◎ 不斷尋求各種辦法，讓顧客感覺到與我們之間的交易簡單易行。
◎ 每天都要同顧客進(jìn)行交流。讓顧客們一旦同我們建立了聯(lián)系，就不需要再去尋找我們的競爭對手了。
◎ 不要忘記說“謝謝你”。
另一條價值觀顯得有些含混，第一銀行寫道：“通過有效與卓越的運(yùn)營，成為低成本的供應(yīng)商?！苯酉聛硪沧隽撕芏嗑唧w闡述，舉例如下：
◎ 虛心學(xué)習(xí)為上。
◎ 消除官僚作風(fēng)。
◎ 無情地消滅浪費現(xiàn)象。
◎ 運(yùn)營應(yīng)當(dāng)快速簡潔。
◎ 珍惜彼此的時間。
◎ 對基礎(chǔ)設(shè)施大力投資。
◎ 我們應(yīng)當(dāng)對自己的業(yè)務(wù)了如指掌。不需要顧問來告訴我們該怎么做。
如果這種細(xì)致入微的描述讓你感到震動，甚至覺得有些教條主義，我是能夠理解的。當(dāng)我第一次見到杰米提交的密密麻麻、長達(dá)5頁的關(guān)于價值觀和行動綱領(lǐng)的基礎(chǔ)文件時，差點暈倒?？墒窃谧屑?xì)閱讀以后，我看到了其中蓄積的能量。
在過去5年里，我從世界各地公司的員工那里聽到了這方面的各種故事。這使我深信，在確立企業(yè)的價值觀及其相關(guān)的行動綱領(lǐng)的時候，多一分具體和細(xì)致是永遠(yuǎn)不為過的。
實踐中的貫徹
價值觀與行動綱領(lǐng)的清晰表述是重要的，但如果不能在實踐中得到堅決貫徹，那也沒多大用處。要想讓價值觀真的被大家所重視，公司應(yīng)該獎賞那些品行突出、實踐了價值觀的員工，而“處罰”那些與之相悖的人。請相信我，這有助于企業(yè)的成功。
之所以這樣說，是因為我們曾多次要求那些業(yè)績輝煌、但不遵守企業(yè)價值觀念的經(jīng)理人離開公司，而且我們會對這種事情盡量做出公開解釋。每次發(fā)生類似的事情，對全公司都會帶來意外的良好影響。在過去十多年的歷次年度調(diào)查中，員工都反映說，我們的公司正在日復(fù)一日實踐自己所奉行的價值觀。這種大環(huán)境也會使得每個人都更加忠實于企業(yè)的理念。隨著員工滿意度的提高，我們的財務(wù)業(yè)績也同樣穩(wěn)步增長。
最后，使命感和價值觀之間的聯(lián)系
為企業(yè)制訂確實的使命是很重要的，具體描述了行動綱領(lǐng)的價值觀也同樣如此。除此以外，公司的使命感與價值觀必須融為一體、共同發(fā)揮作用，才能奠定成功之本。這二者應(yīng)該是相互促進(jìn)的。
這是顯而易見的，難道不是嗎？公司的價值觀理應(yīng)支持它的使命。但令人吃驚的是，使命與價值觀的沖突在現(xiàn)實中屢見不鮮，并不是什么特例。公司各組成部分之間出現(xiàn)相互不配合的現(xiàn)象，可能更多的是由于疏忽所造成的，而不是有意而為之，但是出現(xiàn)的頻率并不低。
最普遍的情形是，公司的使命與價值觀之間出現(xiàn)偏離，是因為商業(yè)生活中出現(xiàn)的各種小危機(jī)。比如，競爭對手進(jìn)入我們所在的城市，并降低了產(chǎn)品售價，導(dǎo)致你不得不跟著降價，從而削弱了你原定的通過優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)實現(xiàn)競爭力的使命?；蛘哂捎诤暧^經(jīng)濟(jì)低迷的沖擊，你削減了廣告預(yù)算，而忘記了自己當(dāng)初制訂的提高和傳播品牌知名度的使命。
使命和價值觀相背離的這些情況聽起來也許是不要緊的、暫時性的，但如果撒手不管，它們會真正損害公司的利益。事實上，在最糟的情況下，這種背離完全可以毀滅我們的事業(yè)。
在我看來，著名的安達(dá)信會計師事務(wù)所與安然公司所發(fā)生的一切，就屬于這類危機(jī)。
安達(dá)信事務(wù)所是在差不多一個世紀(jì)以前成立的，它把成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司作為自己的使命。這是一家以有勇氣說“不”為傲的公司，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。它成功地聘用了許多最能干、最正直的注冊會計師為自己工作，給他們豐厚的回報，也從中獲取了世界各地的企業(yè)與監(jiān)管機(jī)構(gòu)的信任。
接下來，20世紀(jì)80年代的繁榮時期到來了。而安達(dá)信也決定進(jìn)軍咨詢產(chǎn)業(yè)，這項事業(yè)讓很多人感到新鮮、興奮，不必說也將給公司帶來巨大的利益。他們開始聘用更多的MBA畢業(yè)生來工作，并不斷地給這些人增加薪水，因為那是咨詢業(yè)的規(guī)律。1989年，公司實際上分成了兩個部分，一個是傳統(tǒng)的審計事務(wù)所，名為安達(dá)信會計師事務(wù)所，另一個則是安達(dá)信咨詢事務(wù)所。二者都在同一個公司品牌下運(yùn)轉(zhuǎn)—安達(dá)信全球事業(yè)。
與會計師行業(yè)崇尚的正直誠實不同，咨詢公司更鼓勵創(chuàng)新，大力獎賞積極進(jìn)取的推銷員精神，它的顧客類型也因為項目的不同而變化。尤其是到了90年代，咨詢部門的牛仔精神越來越旺盛，與此同時，安達(dá)信的審計部門也感受到了來自另一方的沖擊。一些會計師顯然是被新的商業(yè)機(jī)會沖昏了頭腦，他們開始放松了長期以來一直堅持的審計業(yè)務(wù)正直誠實的使命對自己的嚴(yán)格要求。
在貫穿90年代的絕大部分時間里，安達(dá)信不過是一家自己同自己較勁的公司。咨詢部門一直在補(bǔ)貼審計部門，他們并不樂意這樣做。同樣，你可以確信審計部門這邊對于咨詢部門那種虛張聲勢的作風(fēng)也不感冒。面對如此矛盾的狀況，大家該如何回答企業(yè)的根本問題呢：“我們的使命究竟是什么？”“什么樣的價值觀才是最要的？”“我們應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動綱領(lǐng)？”根據(jù)員工們職位的不同，他們的答案也南轅北轍。所以，安達(dá)信才會發(fā)生合伙人之間為了公司的利潤分配而鬧上法庭的事情。
終于到了2002年，事務(wù)所倒閉了。在這個過程中，公司使命和價值觀之間存在的沖突扮演了十分重要的角色。
在許多方面，安然公司的覆滅具有同樣的特點。
在早期的時候，安然是一家很單純的、從事不起眼的管道和能源業(yè)務(wù)的公司。公司員工都把焦點集中在具體事務(wù)上，研究怎樣又快又便宜地把天然氣從一個地方輸送到另一個地方。他們的使命完成得非常出色，在能源采掘與輸送領(lǐng)域占據(jù)了權(quán)威的位置。
后來的事情與安達(dá)信一樣，安然公司改變了自己原來的使命。有人提出，安然應(yīng)該向著貿(mào)易公司的方向發(fā)展。同樣，其目標(biāo)是為了實現(xiàn)更快的增長。
在安達(dá)信，那些戴著綠色遮光眼罩、辛苦核對報表的審計師們突然發(fā)現(xiàn)，自己要與一幫身著筆挺的阿瑪尼名牌套裝的MBA們分享公司的辦公室。在安然公司也是一樣的情形，打個比方來說，那些身穿連褲工作服的小伙子們也突然發(fā)現(xiàn)自己要跟穿著背帶褲的MBA們乘坐同一部電梯。
安然公司的新目標(biāo)意味著，它首先會把精力集中在能源貿(mào)易方面，然后就會拓展到其他任何商品的貿(mào)易中。在當(dāng)時，這種改變的出現(xiàn)可能是相當(dāng)振奮人心的，但是除此以外，顯然沒有人停下來好好想一想，為了支撐這樣偉大的新目標(biāo)，公司應(yīng)該樹立和傳播什么樣的新的價值觀以及行動綱領(lǐng)。于是，貿(mào)易談判桌成了公司一切業(yè)務(wù)的核心，而管道、能源生產(chǎn)業(yè)務(wù)則被擠到了次要的位置上。不幸的是，對于眾多從事原來業(yè)務(wù)的員工，公司并沒有采取任何措施來檢查和處理他們的問題。就在這樣的背景中—突然之間—安然倒閉了。
跟安達(dá)信的結(jié)局一樣，公司使命感和價值觀的沖突最后讓成千上萬無辜的人丟掉了自己的工作。這是一出怎樣的悲??！
在本章開始的時候，我們觀察到，商業(yè)生活中的人們談?wù)摿颂嚓P(guān)于使命感和價值觀的事情，但結(jié)果常常是說得熱鬧，卻沒有什么實際行動。沒有人希望得到這樣的答案，然而，這兩個術(shù)語顯得既高深又含糊，導(dǎo)致那樣的結(jié)局仿佛也是自然而然的。
可是，如果不能為企業(yè)確定正確的使命，不能樹立明確的價值觀，要付出的代價將極其巨大。我不是說你們的公司必然要像安達(dá)信或安然那樣，頃刻之間就土崩瓦解—它們是因為企業(yè)使命和價值觀的矛盾而徹底坍塌的極端例子。但我要說，假如你們的公司除了懸掛在大廳上的中看不中用的標(biāo)語之外，并沒有真正指導(dǎo)自己前進(jìn)的目標(biāo)，那就永遠(yuǎn)不能充分發(fā)揮企業(yè)的潛力。
誠然，我自己也知道，要明確一個好的企業(yè)使命，并建立支撐它的價值觀，離不開時間和艱苦的努力。你會碰到漫長的、爭執(zhí)不休的會議，讓人真想立刻起身回家。在你打算投入實際工作的時候，卻有人發(fā)郵件來同你討論。還有一些會令人痛苦的時候，有的員工你明明很喜歡，但他們恰好沒能肩負(fù)公司的使命感，或者遵循既定的價值觀，因此不得不跟他們說再見。在那些日子里，你或許會希望自己企業(yè)的使命和價值觀干脆變得模糊不定、毫無特色好了。
那可不行。
請付出自己的時間和精力吧。
讓企業(yè)的使命和價值觀變得真實起來。
（三）坦誠
缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密
我一直都是“坦誠”二字強(qiáng)有力的擁護(hù)者。實際上，這個話題我給GE的聽眾們宣講了足足20多年。
但是直到自己從GE退休以后，我才意識到自己低估了“坦誠精神”的罕見程度。事實上，我甚至想宣稱，缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密。
這是多么嚴(yán)重的一個問題。缺乏坦誠精神會從根本上扼殺敏銳創(chuàng)意、阻撓快速行動、妨礙優(yōu)秀的人們貢獻(xiàn)出自己的所有才華。它簡直是一個殺手。
相反，假如你做到了坦誠—盡管永遠(yuǎn)不可能做到絕對坦誠—你就能發(fā)現(xiàn)，一切都運(yùn)轉(zhuǎn)得更快、更好。
我在這里所說的“缺乏坦誠”，并不是指那種惡意的欺詐，而是指有太多的人、在太多的時候不能真誠地表達(dá)自己的想法。他們不愿意直截了當(dāng)?shù)赝憬涣?，或者無所顧忌地發(fā)表意見，以激起真正的爭論。他們不喜歡開誠布公。相反，他們把自己的意見或者評論保留起來，他們閉上嘴巴，讓別人感到更舒服，或者避免發(fā)生沖突；他們甚至粉飾壞消息，以維護(hù)自己的體面。他們把事情放到自己的背后，隱瞞了真實的信息。
所有這些都是缺乏坦誠的表現(xiàn)，其影響絕對是毀滅性的。
然而，缺乏坦誠的行為卻滲透到了商業(yè)生活中的每一個領(lǐng)域。
在前幾年的旅行中，我聽到了來自數(shù)百家不同公司的員工們講述的故事。他們描述說，自己日復(fù)一日地生活在缺乏坦誠的空氣中，尤其是在各種議題的會議上，從預(yù)算計劃到產(chǎn)品審查，再到戰(zhàn)略規(guī)劃。大家談到了官僚作風(fēng)、階層制度、公司政治和虛偽的禮數(shù)，所有這些都是缺乏誠意的產(chǎn)物。大家都問，怎樣才能使自己的公司改變模樣，成為一個可以把問題擺到桌面上的地方，一個可以談?wù)撌澜绲恼鎸嵡闆r，可以從不同的角度來辨析各種觀點的地方？
我最常聽到的情況是，業(yè)績考評的過程尤其缺乏坦誠。
實際上，這樣的提問出現(xiàn)得過于頻繁了，以至于我會經(jīng)常在討論會上進(jìn)行實地調(diào)查。我問聽眾們：“在過去一年里，有多少人接受過面對面的、誠實坦白的業(yè)績反饋會談？這些會談的目的是讓你們弄清楚，自己還需要做哪些改進(jìn)，自己處于公司的什么位置上？接受過的人請舉手?！?o:p>
運(yùn)氣好的時候，將有20%的人舉手。而絕大多數(shù)時候，這個比例只接近10%。
有趣的是，當(dāng)我再次反問聽眾，他們是否經(jīng)常與自己的手下進(jìn)行這種坦誠、公正的業(yè)績討論？舉手的人并沒有增加多少。
因此，請先忘記來自外界的競爭吧，因為你自己最大的敵人就是企業(yè)內(nèi)部人與人之間不良的交往方式。
坦誠的作用
讓我們來看看坦誠是怎樣引導(dǎo)企業(yè)走向成功的，主要有三種途徑。
◎ 首要的一點是，坦誠將把更多的人吸引到對話中。如果你有更多的人參與對話，那么顯而易見，你能獲得的想法也將變得多姿多彩起來。我的意思是，如果保持著坦誠相待的空氣，那就會有更多的想法被大家提交出來，并可以加以討論、展開批評，進(jìn)而得以改進(jìn)。與人人都閉而不談的過去相反，大家會敞開心扉、互相學(xué)習(xí)。任何一個組織、單位或者團(tuán)隊，如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對話當(dāng)中，馬上就能獲得一種優(yōu)勢。
◎ 其次，坦誠可以推動速度的加快。大家一旦把想法開誠布公地表達(dá)出來以后，就能夠迅速地展開爭論，進(jìn)行補(bǔ)充和改進(jìn)，然后予以落實。這一套快速落實的辦法—表述、討論、改進(jìn)和決策—并不只是一種優(yōu)勢，而是在全球市場環(huán)境中生存下去的必要條件。要知道，在大街兩旁、在上海、在班加羅爾，所有那些三五個人新創(chuàng)辦的企業(yè)在采取行動時都比你的公司更加敏捷，要想跟上別人的步伐，坦誠是必需的方法。
◎ 最后，坦誠可以節(jié)約成本，而且是節(jié)約許多成本。雖然說，你可能無法精確地算出最終的數(shù)字，但可以想到的是，有了坦誠精神之后，我們可以少開多少形式主義的會議，少費多少精力去完成大家都已經(jīng)知道結(jié)果的報表。再想一想，有了這樣的精神，在探討公司戰(zhàn)略、新產(chǎn)品或者個人業(yè)績表現(xiàn)的話題時，我們就可以少畫多少用心良苦的幻燈片，少做多少令人昏昏欲睡的演示，少開多少乏味的秘密會議，而用簡單真實的對話取而代之。
把以上各種益處和效率結(jié)合起來，你將認(rèn)識到，失去坦誠精神的代價是令人難以接受的。
所以，為什么不坦誠一點呢？
既然舉出了坦誠帶來的各種優(yōu)勢，那么人們就不免感到疑惑，在現(xiàn)實生活中，我們?nèi)绱巳狈μ拐\精神，那又是為什么呢？
其實，這個問題從人們很小的時候開始就產(chǎn)生了。
實際情況就是如此。從兒童時代起，我們每個人就開始學(xué)得世故起來了，我們要知道如何掩飾不好的消息，在令人尷尬的場面面前裝得若無其事。無論是在哪種文化背景、哪一個國家或者哪一個社會階層中間，這個道理都是相似的。不管你身處冰島還是葡萄牙，情況都沒有什么不同，你不能譏笑自己的媽媽做的飯菜不好，不能管最好的朋友叫胖子，也不能告訴自己的姑姑，你不喜歡她送的結(jié)婚禮物。你就是不能這樣做。
最近，我們在一場鄉(xiāng)村雞尾酒會上就遇到了類似的事情。在白葡萄酒和壽司卷上過之后，有5個人開始圍在一起聊天，其中一位女士說，當(dāng)?shù)氐男W(xué)里有位音
她的話毀掉了這場優(yōu)雅的聊天。這位新客人把大家驅(qū)散了，人們紛紛向著吧臺走去。
坦誠會使人感到緊張。
當(dāng)然，這是一個相對來說比較輕松的例子。但是當(dāng)你探索坦誠的含義時，你實際上是在設(shè)法了解人類的本質(zhì)。數(shù)百年來，無數(shù)的心理學(xué)家和社會學(xué)家都在研究，為什么人們所說的與他們真正所指的存在區(qū)別；而哲學(xué)家思考同樣的問題已經(jīng)有數(shù)千年的時間了。
我有一個很好的朋友，南?！U爾，她是塔夫茨大學(xué)（Tufts University）的一名哲學(xué)教授。當(dāng)我向她請教關(guān)于坦誠的話題時，她告訴我，對這個課題，大多數(shù)哲學(xué)家所得出的研究結(jié)論，與絕大多數(shù)普通人隨著自己年齡和經(jīng)驗的增長而得到的認(rèn)識，并沒有太多的不同。最終，你會認(rèn)識到人們之所以不說出自己的想法，是因為這會給自己帶來更多的便利。如果實話實說，你很容易制造混亂的局面—人們會為真相感到憤怒、痛苦、糊涂、悲傷或憎恨。事情弄糟之后，你可能會不得不自己去平息這場混亂，而這可是件可怕、艱難和費時費力的事情。因此，人們會自覺或不自覺地為自己的缺乏坦誠尋找理由，比如這樣做可以不使別人難過或痛苦，或者說一點沒有惡意的謊話是友善而得體的行為等。但實際上，南希說，古典哲學(xué)家伊曼紐爾·康德早就曾雄辯地證明過，缺乏坦誠實際上是一種自私的表現(xiàn)，是為了讓你“自己的”生活更加輕松。
南希告訴我，康德還有一種觀點。他說，人們往往容易掉入掩蓋敷衍的陷阱，也是因為大家都缺乏遠(yuǎn)見。很多人擔(dān)心，如果把自己的真實想法或者不好的消息說出口，就要冒得罪別人的風(fēng)險。可是，他們并沒有想到，缺乏坦誠其實是最糟糕的得罪別人的做法?！翱档抡J(rèn)為，這是一個巨大的諷刺，”南希說，“他相信，如果為了拍別人的馬屁而不坦誠做人，那將毀滅彼此的誠信，而且也將由此把整個社會都腐蝕掉?！?o:p>
我告訴南希，那也會腐蝕公司的事業(yè)。
從過去到現(xiàn)在
實際上，在美國的商業(yè)界中，坦誠精神的重要性是個新事務(wù)。在20世紀(jì)80年代初以前，像GE這樣的大公司并沒有在自己的經(jīng)營中推崇坦誠精神，其他成千上萬各種規(guī)模的企業(yè)也同樣如此。那些龐大的公司都是第二次世界大站后成長起來的軍事與工業(yè)的聯(lián)合體，它們基本上沒有面臨世界性的競爭。還有，同一個行業(yè)內(nèi)部的工業(yè)企業(yè)都非常類似，它們之間的關(guān)系更像有合作關(guān)系的寡頭，而不是彼此競爭。
以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為例。大約每過三年，幾家大公司的工會就會提出增加薪水和福利的要求。各大公司則會滿足那些要求，并把增加的成本轉(zhuǎn)嫁給汽車工業(yè)，而后者又把增加的成本再轉(zhuǎn)嫁到消費者頭上。
這是一個不錯的游戲，直到日本人來敲門的時候。最初，日本人帶來的是一些質(zhì)量一般、成本低廉的進(jìn)口汽車，幾年之后，又變成了質(zhì)量上乘、成本同樣低廉的汽車，并且許多都是在美國本土的工廠制造的。不過在日本企業(yè)的工廠里，并沒有工會。
在外來威脅蔓延開來之前，大多數(shù)美國公司依然循規(guī)蹈矩，既沒有實事求是地討論問題，也未表現(xiàn)出與坦誠作風(fēng)一致的快速反應(yīng)。在這方面，它們似乎沒有什么迫切的需要。于是，企業(yè)仍然被重疊的階層制度和舊式的行為規(guī)范所累，與絕大多數(shù)組織一樣，束縛在強(qiáng)迫式的禮儀和規(guī)范當(dāng)中。很少有人公開挑戰(zhàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略或價值觀，所有的決策差不多都是關(guān)起門來搞定的。等到進(jìn)行業(yè)績評價的時候，公司里同樣表現(xiàn)出一種彬彬有禮的冷漠氣氛。業(yè)績突出的員工能得到表揚(yáng)，但同時，由于公司的經(jīng)濟(jì)實力十分雄厚，那些表現(xiàn)不佳的人也可以安全地留用在各種部門中，直到退休。
沒有了坦誠之后，人人都可以保全面子，公司則笨拙地向前發(fā)展。這種現(xiàn)狀被大家接受了。辦公室的每一天都充滿了偽裝的舉止。相反，那些有主動性、進(jìn)取精神、不知滿足的人卻會被貼上標(biāo)簽，甚至有更糟糕的后果。
你也許會預(yù)言，既然坦誠精神能夠給企業(yè)創(chuàng)造那么多的競爭優(yōu)勢，隨著日本人帶來的競爭壓力，眾多公司必然會熱心接納它。但是，來自日本的競爭沒有產(chǎn)生這樣的結(jié)果，國際市場上現(xiàn)有的幾個新興勢力，例如愛爾蘭、墨西哥、印度或者中國的競爭也都沒有導(dǎo)致變革的發(fā)生。相反，在全球化的壓力面前，大多數(shù)公司仍然依靠常規(guī)的手段來應(yīng)付，例如大規(guī)模裁員、壓縮成本，在最好的情況下，會想辦法促進(jìn)創(chuàng)新。
坦誠精神盡管已經(jīng)被有的企業(yè)注意到了，但仍然是個小角色。
這是能夠做到的
現(xiàn)在我要說一條真正的壞消息。那就是坦誠精神雖然是取勝的關(guān)鍵因素，但要給任何一個組織灌輸這種精神，無論該組織的規(guī)模如何，都是一項艱難而費時的工作。
說艱難，是因為你要同人類的本性做斗爭，同公司里根深蒂固的傳統(tǒng)戰(zhàn)斗；說費時，是因為需要年復(fù)一年地堅持下去。在GE，我們花費了將近10年的時間才使得坦誠精神成為一件理所當(dāng)然的事情。但即使在整整20年之后，這種精神也不能算得到了普及。
但它仍舊是能夠做到的。在推行的過程中沒有太多的科學(xué)規(guī)律可言。要普及坦誠精神，你就必須激勵它、表揚(yáng)它、時刻談?wù)撍?。你可以把表現(xiàn)出坦誠精神的人塑造成大眾的英雄。最主要的是，你自己還要活力四射、甚至夸張地把這種精神展現(xiàn)出來，證明給大家看—哪怕你并不是老板。
設(shè)想你正在參加一個會議，主題是關(guān)于某個老生產(chǎn)部門如何實現(xiàn)利潤增長。大家都圍繞桌子坐著，有禮貌地逐次發(fā)言，他們說，要在這個特殊的市場或者產(chǎn)業(yè)中取得勝利是多么艱難。他們談?wù)摿藝?yán)酷的競爭，列舉了同以前一樣的理由，說明自己為什么難以實現(xiàn)增長，為什么現(xiàn)有的業(yè)績在這種環(huán)境下已經(jīng)算非常不錯了。實際上，到會議結(jié)束時，他們已經(jīng)給自己貼上了“在這種情況下”取得“成功”的標(biāo)簽。
在你內(nèi)心里，真想爆發(fā)一番，你對自己說，“事情又是這樣。我知道，在這間屋子里，鮑勃和瑪莉同我有類似的感受—驕傲自滿的態(tài)度將毀滅我們的公司?！?o:p>
但是在表面上，你們?nèi)齻€人都在做敷衍了事的游戲。你們都點頭同意了會議的決定。
現(xiàn)在再想象一個場景，你們擔(dān)負(fù)起了坦誠的責(zé)任。你、鮑勃或者瑪莉會提出這樣的問題：
“難道在這個產(chǎn)業(yè)里面，就不存在某種我們未曾想到過的新產(chǎn)品或新服務(wù)的創(chuàng)意嗎？”
“我們能夠通過并購來推動這項事業(yè)的發(fā)展嗎？”
“這個業(yè)務(wù)占用了如此多的資源，我們?yōu)槭裁床桓纱喾艞壦?？?o:p>
那會是多么不同的一個會議?。∷軒砀嗟臉啡?，對每個人都更有好處。
另一種情形是，有的業(yè)務(wù)正處于高速增長的態(tài)勢中，其負(fù)責(zé)團(tuán)隊也表現(xiàn)出一種自鳴得意的滿足。在一些長期規(guī)劃會上，這種事情是常見的。經(jīng)理們在炫耀高達(dá)兩位數(shù)的業(yè)務(wù)增長率—比如，達(dá)到了15%—他們放映出一張張幻燈片，說明自己的工作做得有多么好。公司的高層管理者坐在旁邊，點頭表示贊許。但是你深知，這個產(chǎn)業(yè)還有更加廣闊的發(fā)展機(jī)會。另外，為了加大問題的難度，我們再假設(shè)，正在做業(yè)務(wù)介紹的人是你的同僚。還有，公司里有一個秘而不宣的傳統(tǒng)：你不要挑戰(zhàn)我的業(yè)務(wù)，我也不會給你制造麻煩。
老實說，我只知道有一個辦法能帶你走出這樣的困境，同時又能宏揚(yáng)坦誠精神，那就是用輕松的、沒有威脅的方式把建議提出來：
“杰西，好樣的。多么了不起的一件事情。這是我們所有業(yè)務(wù)中做得最好的。那么為什么不投入更多的資源進(jìn)去，爭取更好的業(yè)績呢？”
“以你現(xiàn)在的出色團(tuán)隊的實力，再收購10家企業(yè)應(yīng)該是沒有問題的。你不想把業(yè)務(wù)推向全球市場嗎？”
這些問題和其他類似的問題將發(fā)揮作用，它們將把會議從自我夸耀中挽救出來，變成實實在在的工作討論。
真理和后果
現(xiàn)在，你可能在想，我可不能提出這些問題，我不想自己被看成一個性格古怪的人，我希望繼續(xù)成為團(tuán)體的一員。
的確如此，在最開始的時候，開誠布公地直陳己見將被別人另眼相看。實際上，你所在的組織越有禮貌、越是官僚氣或者循規(guī)蹈矩，你的坦誠精神就越容易讓人感到害怕和不安，而且，那的確有可能毀掉你自己。
那是一次冒險，只有你自己才能夠決定是否真的愿意那樣做。
不必說，如果你處在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的位置，那么在組織里開創(chuàng)坦誠作風(fēng)的時候日子應(yīng)該會好過一些。但如果不是這樣，在公司里缺乏坦誠氣氛時也沒有必要責(zé)備你的老板或者CEO—公開的自由對話在任何地方都能開始。我最早開始倡導(dǎo)坦誠相待的管理風(fēng)格，是在自己負(fù)責(zé)Noryl ① 事業(yè)部的時候，那是公司里最小、最年輕的部門，只有4名下屬。而它上面是完全沒有開放氣氛的龐大層級組織。我本人那時也非常年輕，沒有任何資歷。但由于我們部門的業(yè)務(wù)取得了飛躍式的進(jìn)步，我得到了認(rèn)可。
雖然說我們希望做到坦誠，但當(dāng)時的想法卻沒有如此明晰—我們并不知道，所謂坦誠應(yīng)該包括哪些內(nèi)容。我們只是覺得，開誠布公地交談、辯論、討論，盡快地把需要做的事情落實，這應(yīng)該是很自然的。如果說我們有什么過人之處的話，那就是瘋狂地創(chuàng)造競爭力。
每當(dāng)我得到晉升之后，在第一次開業(yè)務(wù)討論會時—不管是做預(yù)算計劃，還是業(yè)績評估—常常都感覺很尷尬，很不愉快。絕大多數(shù)我所接管的新團(tuán)隊對我的要求還不習(xí)慣，他們沒有自由開放地探討一切問題的傳統(tǒng)。例如，我們曾經(jīng)對某個直接下屬進(jìn)行業(yè)績考評，在大家口頭交換意見時，我們都認(rèn)為那個人的表現(xiàn)很不理想。然而，書面上的評語卻把他變成了一個王子。當(dāng)我對這種弄虛作假的風(fēng)氣提出質(zhì)疑的時候，同事們的解釋是，“是的，是的，可是我們究竟為什么非要把那樣的話寫下來呢？”
我會給他們解釋為什么，那就是要做到坦誠正直。
這樣到下一次討論會上，我們就會看到，坦誠精神產(chǎn)生了正面影響，塑造了一個更優(yōu)秀的團(tuán)隊。如此循環(huán)往復(fù)地堅持下去，就會有越來越多的人站過來，支持我對坦誠精神的理解。
盡管如此，我還是感覺到自己的追求在公司里缺乏共鳴。從我加入GE的那一天，一直到被任命為CEO的時候，在整整20年的時間里，我的老板們經(jīng)常告誡我不要過分直率。我被歸入粗暴無禮的類型，總有人警告我，坦誠直率很快就會妨礙自己的事業(yè)。
現(xiàn)在，我在GE的生涯結(jié)束了，但我要告訴你，是坦誠精神幫助GE獲得了巨大的成功。是這種精神把更多的人、更多的聲音、更多的活力吸引到了GE的事業(yè)中來。我們相互鼓勵，讓每個人都能更開放、做得更好。
在這一章里，我們圍繞著一個詞做了很多文章。其實道理是非常簡單的—坦誠精神能行得通，就是因為它有化繁為簡的力量。
是的，我們都要承認(rèn)，坦誠精神與人的本性存在沖突。同樣，為了每天能乘上6點10分的地鐵，你必須在早晨5點就起床。為了不錯過下午1點鐘召開的重要會議，你需要在辦公桌旁邊對付著吃午飯。所有這些，都是違反人性的。但是，為了你的團(tuán)隊和你的公司，你必須完成許多并不容易的任務(wù)。幸運(yùn)的一點是，堅持坦誠精神雖然有違自然傾向，卻是一件值得做的事情。
要想把這個世界變得徹底坦坦蕩蕩，讓每個人在任何時候都能自由地表達(dá)自己的思想，恐怕是不可能的。而且你也不見得希望那樣—因為那要處理的消息就太多了！但假使我們能朝著這個方向走上一半的距離，那么缺乏坦誠的問題就不再是商業(yè)生活中最卑劣的秘密了。
那將是最大的改善。
（四）考評
力爭公平和有效
如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真正有推動力的，那就是有鑒別力的考評。
有的人熱愛這種做法，他們以此發(fā)誓，依靠它來經(jīng)營自己的公司，而且告訴你，這是他們?nèi)〉贸晒Φ母?。另一些人憎恨它，說它是低劣、殘酷、不切實際、消極、政治化或不公平的—或者以上全部。有一次，在我為宣傳自己的第一本書 ① 做廣播談話節(jié)目時，一位洛杉磯婦女把自己的車駛下了高速公路，她打進(jìn)電話，指責(zé)我介紹的區(qū)別考評制度是“殘酷無情的、達(dá)爾文主義的”。那僅僅是她一連串批評的開始！
顯然，我是一個區(qū)別考評制度的狂熱支持者。我曾親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。作為一種管理系統(tǒng)，它有杰出的道德意義。當(dāng)然，最重要的還是它發(fā)揮了實際作用。
公司的經(jīng)理人面臨這樣的任務(wù)：他們要清楚地辨別出，哪些員工或哪些業(yè)務(wù)取得了出色的成績，哪些表現(xiàn)最差；他們要扶持強(qiáng)者的成長，把缺乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭取“贏”的結(jié)局。反之，如果對每一項工作和每一位員工都不做區(qū)分，像天女散花一樣隨意分配企業(yè)的資源，則只能讓公司遭受損失。
歸根到底，所謂的區(qū)別考評制度不過是指資源配置而已，這正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情，而且也是他們得到自己報酬的首要原因之一。公司只有這么多資金和精力，因此，想要贏的負(fù)責(zé)人必須將資金投放到回報最豐厚的地方，同時盡可能減少不必要的損失。
如果有人把這也叫做“達(dá)爾文主義”的話，那么我想補(bǔ)充說明一點：我深信，區(qū)別考評制度不但是提高公司經(jīng)營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出。
我在GE的時候，區(qū)別考評制度曾經(jīng)是公司爭論的焦點之一，但幾年過去以后，絕大多數(shù)人都成了它的強(qiáng)烈擁護(hù)者，愿意把這種制度作為我們開展工作的方式。等到我退休的時候，區(qū)別考評制度已經(jīng)不再是熱門話題了。但在我們公司以外，話還不能這樣說。毫無疑問，當(dāng)我在世界各地巡回演講和參加會議的時候，區(qū)別考評制度是聽眾們問得最多的問題。我曾說過，有很多人熱愛它，也有很多人厭惡它，但還有相當(dāng)大一部分人被這個問題搞糊涂了。如果我能夠?qū)ψ约旱牡谝槐緯鲆稽c修改的話，那我一定會在區(qū)別考評制度上面花費更多的筆墨，闡明它的內(nèi)涵和外延，并且強(qiáng)調(diào)，這個制度不可以—也不必—過快地實施。在GE，我們首先花費了大約10年的時間來建立坦誠和信任的企業(yè)文化，為實施區(qū)別考評制度打基礎(chǔ)。
但是，本章的主要目的不是說明這個制度的實施，而是闡述我為什么信任區(qū)別考評制度，你為什么也應(yīng)該相信它。
定義
對區(qū)別考評制度的一個主要誤會是以為它只同人有關(guān)，那樣會漏掉另一半的內(nèi)容。其實，區(qū)別考評制度既是對人的管理，也是對業(yè)務(wù)的管理。
大體來說，這個制度把公司分為兩個部分—軟件和硬件。
軟件很簡單—就是指你的員工。
硬件要視情況而定。如果你是一家大公司，那么硬件就是指公司資產(chǎn)組合中的各種具體業(yè)務(wù)。如果你是一家規(guī)模比較小的公司，那么硬件就是指你的生產(chǎn)線。
讓我們首先來看對硬件方面的區(qū)別考評。相對而言，這要簡單、直接一些，不容易引發(fā)激烈的沖突。
每家公司都有優(yōu)勢業(yè)務(wù)、拳頭產(chǎn)品，弱勢業(yè)務(wù)及產(chǎn)品，以及其他介于兩者之間的業(yè)務(wù)或生產(chǎn)線。區(qū)別考評的目標(biāo)是讓經(jīng)理們對此有透徹的了解，并決定相應(yīng)的投資規(guī)模。
要做到這樣，當(dāng)然，你得對“優(yōu)勢業(yè)務(wù)”有一個鮮明的定義。在GE，“優(yōu)勢業(yè)務(wù)”意味著某項產(chǎn)業(yè)在其市場上占據(jù)第一或第二的位置。否則，經(jīng)理們就要改進(jìn)它、賣掉它，或者在無可奈何的情況下，關(guān)閉它。其他公司也有各自不同的體制來做投資決策。例如，有的企業(yè)只把資金和時間投入到能夠保證兩位數(shù)的銷售增長率的行業(yè)或生產(chǎn)線中，或者，只投到能保證15%以上的貼現(xiàn)利潤率（discounted rate of return）的行業(yè)或產(chǎn)品線中。
其實，我并不喜歡以財務(wù)數(shù)據(jù)作為投資決策的主要標(biāo)準(zhǔn)，像貼現(xiàn)利潤率等，因為在一項投資計劃中，通過改變設(shè)備殘值或任何其他假定的數(shù)據(jù)，投資分析的結(jié)論可以非常容易地被改動。然而我的觀點是一致的：要對企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或生產(chǎn)線實施區(qū)別考評制度，就應(yīng)該建立一個公司里人人都能夠理解的透明的體制。大家可能不喜歡它，但是他們必須了解它，并根據(jù)它來指導(dǎo)公司的運(yùn)作。
實際上，對業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)線的區(qū)別考評制度是一般性的、至關(guān)重要的管理原則。在GE，我們制訂了“達(dá)到行業(yè)里數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)考核體制，從而終結(jié)了幾十年以來四處撒錢的惡行。過去，大多數(shù)GE的經(jīng)理人雖然明明知道投資過于分散是沒有意義的，但是卻很容易重復(fù)這樣的錯誤，因為公司里總是有這樣那樣的壓力—為了分到投資的蛋糕，經(jīng)理們搞欺騙、進(jìn)行政治游說。為了避免沖突，你分給每個人一小塊蛋糕，希望能帶來最好的結(jié)果。
公司有時還會出于感覺或情緒的因素而平均配置資金。例如，GE就曾在一項利潤微薄的中央空調(diào)業(yè)務(wù)中堅持了20年，只是因為大家都認(rèn)為，我們的家電設(shè)備部門應(yīng)該擁有產(chǎn)品比較齊全的生產(chǎn)線。事實上，公司總部恨死了空調(diào)產(chǎn)業(yè)，因為這個產(chǎn)業(yè)的成敗非常依賴安裝人員。而那些獨立承包商常常是馬馬虎虎地把我們的空調(diào)機(jī)搬進(jìn)顧客家里，然后就一走了之，讓GE完全失去了對品牌的控制。更糟糕的是，我們占據(jù)的市場份額很小，不能在這個領(lǐng)域有太多發(fā)展。在確立了“數(shù)一數(shù)二”的標(biāo)準(zhǔn)之后，我們終于可以把這部分產(chǎn)業(yè)賣出去了，接手人是一家在空調(diào)產(chǎn)業(yè)里游刃有余的成功企業(yè)。工廠轉(zhuǎn)手之后，原來為GE服務(wù)的那些雇員發(fā)現(xiàn)自己到了一家令人自豪的公司！此外，我們自己的管理層不需要再為效益不好的空調(diào)產(chǎn)業(yè)發(fā)愁了，我們的股東也得到了更好的回報—人人都成了贏家。
在面臨的競爭壓力比較小的時候，對自己現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)部門或者生產(chǎn)線不加區(qū)分是有可能繼續(xù)下去的。但是伴隨著全球化和數(shù)字化時代的來臨，就請忘記這種可能吧。任何級別的經(jīng)理人都必須對自己的業(yè)務(wù)做出艱難的選擇，才能保持游戲的資格。
對人員的區(qū)別考評
現(xiàn)在讓我們轉(zhuǎn)到更有爭議的話題—對人員的區(qū)別考評。它是這樣一個過程，要求經(jīng)理們根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)把自己的員工劃分為以下三個類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。接下來—關(guān)鍵的問題是—經(jīng)理們需要采取相應(yīng)的行動。我強(qiáng)調(diào)“行動”這個詞，是因為所有的經(jīng)理人都會很自然地對手下做區(qū)分—只不過是封閉在自己的頭腦中，而很少落實到行動上。
如果把員工的區(qū)別考評政策落到實處，那么最拔尖的20%就應(yīng)該得到大量的褒獎，這其中包括獎金、期權(quán)、表揚(yáng)、青睞、培訓(xùn)機(jī)會以及其他各種各樣的物質(zhì)和精神財富。在公司的區(qū)別考評中，絕對不能把明星員工給怠慢了。他們是最優(yōu)秀的人，應(yīng)該得到相應(yīng)的待遇。
對中間的70%，應(yīng)該采取不同的管理方法。
這群人對任何公司都有巨大的價值，如果離開他們的技能、活力和責(zé)任心，經(jīng)理人恐怕難以履行自己的職責(zé)。畢竟，他們是整個員工隊伍中占多數(shù)的群體，在20-70-10的比例劃分中，他們構(gòu)成了對經(jīng)理人的主要挑戰(zhàn)和風(fēng)險—保持中間70%的能動性和工作激情。
因此，對這70%的人適用的管理方法更多是培訓(xùn)教育、積極的反饋和有周全考慮的目標(biāo)設(shè)定。如果發(fā)現(xiàn)這個群體當(dāng)中的某些個人具有特別的潛力，那么可以把他們調(diào)動到不同的產(chǎn)業(yè)或職位上，以增進(jìn)他們的經(jīng)驗和知識，并檢驗其蘊(yùn)藏的領(lǐng)導(dǎo)才能。
要明確的一點是，管理這70%的員工不只是把他們與最差的10%區(qū)別開來，也不是要庇護(hù)那些表現(xiàn)差的員工，那將是錯誤的投資決策。其實，區(qū)別考評制度要求經(jīng)理人認(rèn)真考察這70%的中間人士，分辨出哪些有提升的潛力，并進(jìn)行栽培。當(dāng)然，在這70%的人中，人人都需要被激勵，需要有真正被接納的感覺。你并不希望失去作為中間70%的大多數(shù)人—而是愿意提高他們。
對考評結(jié)果最差的10%，那將沒有任何甜言蜜語的粉飾，他們不得不離開。說要比做容易多了，解雇員工其實是非常可怕的—我甚至憎恨“解雇”這個詞。但是，“如果”你有一支坦誠的員工隊伍，有明確的工作期望和科學(xué)的工作評價程序—在這里，“如果”是個重要的前提條件，但顯然這也應(yīng)該是每一個人所追求的目標(biāo)—那么表現(xiàn)最差的10%的員工通常都會有自知之明。當(dāng)你找到他們的時候，往往不需要開口，他們就會主動要求離開，因為沒有人希望待在一個不被別人認(rèn)可的組織里。考評政策有一個最好的優(yōu)點，那就是團(tuán)隊中最差的10%的員工在離開之后，常常能找到自己真正歸屬、真正擅長的公司或者事業(yè)，從而獲得職業(yè)生涯的新生。
簡而言之，這就是區(qū)別考評制度發(fā)揮作用的基本原理。人們有時會問，我是怎么想出這個主意的？我的答案是，區(qū)別考評制度并非我自己的發(fā)明。當(dāng)我還是個孩子的時候，我就從操場上學(xué)到了這一切。那時，我們要組織一個棒球隊，最好的選手往往會被放到顯眼的位置上，比如第二壘或者右外場，而運(yùn)動天賦最差的孩子只能在場外做觀眾。大家都知道自己的位置在哪兒。那些最好的運(yùn)動員總是渴望保持自己的主力位置，以享受觀眾的尊敬和勝利的歡樂。水平中等的孩子則要改進(jìn)自己的弱項，前進(jìn)一步，有時候他們做到了，并且提高了整個球隊的水平。而那些不能入選的孩子通常會轉(zhuǎn)移到其他的運(yùn)動、嗜好之中，尋找自己喜愛和擅長的別的項目。不是人人都能夠成為偉大的棒球手，也不是每個偉大的棒球手都能夠成為著名的醫(yī)生、計算機(jī)程序員、木匠、音樂家或者詩人。我們每一個人都有自己所擅長的方面，而我也堅信，當(dāng)我們找到自己最適合做的事情時，將是最快樂、最滿足的。
在體育競技場中是這樣，在商業(yè)競技場上也同樣如此。
憎恨以及不憎恨該制度的原因
我可以在下面幾頁中詳細(xì)解釋很多人喜愛區(qū)別考評制度的各種原因，可是恰恰相反，我將要列出對這個制度提出的最常見的批評。在這里，我會把對“硬件”因素的區(qū)別考評放到一邊，因為人們最主要的攻擊對象是人員考評方面的“20-70-10”原則。
下面有許多對員工區(qū)別考評制度的批評，其中有一些是有道理的，但更多的情況則是無理取鬧。請看后面的解釋。
區(qū)別考評制度是不公平的，因為它總是被公司政治所腐蝕：“20-70-10”原則的結(jié)果，就是把那些拍老板馬屁的人與不會阿諛奉承的人區(qū)別開來。
毫無疑問，的確有這種情況。在一些公司里，區(qū)別考評制度被任人唯親和偏袒照顧的風(fēng)氣所腐蝕了。最好的20%是老板的密友和對他點頭哈腰的人，最差的10%是那些直言不諱、提出尖刻問題、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的人，中間的70%則躲躲閃閃、得過且過。這種情況是有的，而且臭名遠(yuǎn)揚(yáng)，它證明領(lǐng)導(dǎo)層缺少智慧，或者缺乏正直，或者二者兼而有之。
對于這種絲毫不重視基本價值的體制，我惟一能夠說的好消息就是，它往往會走上自行毀滅的道路。它會因為不堪重負(fù)而崩潰，或者被變革所清洗。只不過說，緩慢的自殺對于企業(yè)來說并不是什么好事。
幸運(yùn)的是，“腐敗的區(qū)別考評制度”通常是可以避免的，這要依靠坦誠、明確的業(yè)績衡量體系，有清晰的期望值、目標(biāo)和時間表，以及一個穩(wěn)定可靠的評價程序。實際上，只有當(dāng)這樣的一個體制到位以后，區(qū)別考評制度才能得到良好的貫徹。我們將在“員工管理”那一章里對這個體制做更細(xì)致的討論。
區(qū)別考評制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運(yùn)動場—弱小的孩子被當(dāng)成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的對象。
這樣的抱怨我聽過至少100次。那真的把我憋瘋了，因為區(qū)別考評制度最顯著的一個優(yōu)勢就是它的善良和公平—對每一個人都是如此！
當(dāng)區(qū)別考評制度發(fā)揮作用以后，大家對于自己所處的位置就能有自知之明。你可以知道，在下一次重要的晉升機(jī)會面前，自己有很大的成功機(jī)會，或者自己需要到公司內(nèi)部或外面另外尋找發(fā)展方向。最開始，某些消息可能很難被人接受，而且是的，“壞”消息經(jīng)常會傷人。但是很快，就像所有的知識一樣，這些信息也會發(fā)揮自己的力量—實際上，這是解放你的力量。只有明白了自己所處的位置之后，你才能夠掌握自己的命運(yùn)，還有什么比這種結(jié)果更公平的呢？
有趣的是，當(dāng)人們在演講會上向我提出這一批評時，我通常會反問他們一個問題。我問大家，他們在上學(xué)的時候是否得到過評分？很自然，大家都說有過。然后，我再問道：“你們認(rèn)為，這種評分制度過于刻薄了嗎？”
“當(dāng)然不是?！彼麄兺ǔ＿@樣回答。有時候，評分的結(jié)果是非常嚴(yán)厲的，但孩子們卻必須在這種考驗中成長起來。評分、評級，它們的好處都是把問題說清楚。有的人在畢業(yè)之后當(dāng)上了宇航員、科學(xué)家或者大學(xué)教授，另一些人成了銷售經(jīng)理、廣告經(jīng)理，還有一些人成了護(hù)士、廚師甚至職業(yè)沖浪運(yùn)動員。實際上，考評引導(dǎo)了我們，把很多需要知道的東西告訴了我們。
那么，為什么我們應(yīng)該在成年以后停止這種考評、評比呢？是為了免得大家尷尬嗎？請不要這樣！
推論：我為人太好了，沒有辦法推行“20-70-10”制度。
通常，對區(qū)別考評制度持這種批評態(tài)度的人們會斷言，作為一種管理體制，區(qū)別考評制度沒有重視那些給企業(yè)增添無形價值的人，比如，帶給員工一種“家的感覺”、“人性化的感受”，或者創(chuàng)造“一種歷史感”。我們都知道，有的公司會長期雇用那些表現(xiàn)不佳的人，主要是因為這些人的性格都很友善。
我完全理解這種心情—人們難以下狠心解雇那些好人。
但事實是，保護(hù)表現(xiàn)不佳的員工總是會產(chǎn)生反作用力。首先，他們不能做出足夠的貢獻(xiàn)，卻把每個人能分到的餡餅變小了，這足以引起企業(yè)中的怨恨情緒。這也不能算是真正的公平，而一種不公平的文化絕不能幫助公司取得成功，它只會極大地破壞內(nèi)部的信任和坦誠。
可是，最糟糕的事情還是保護(hù)那些表現(xiàn)不佳的員工反而會使他們自己受到傷害。在很長的時間里，他們都會被別人“另眼相看”。每當(dāng)做評議的時候，他們都會被含糊地告知，自己的表現(xiàn)很“杰出”，或者“做得不錯”，大家會感謝他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)。
然后，當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)之后，大規(guī)模裁員成了必然的選擇。那些“友善”而表現(xiàn)不佳的人幾乎總是第一個要離開公司的，也總是最感到吃驚的，因為在此之前，從來沒有人告訴過他們，他們在企業(yè)里的真實表現(xiàn)如何、有哪些缺陷。可怕的事情在于，當(dāng)這種情況發(fā)生時，那些表現(xiàn)差勁的員工往往已經(jīng)40好幾或者50多歲了，在自己大部分職業(yè)生涯中，他們得到的都是贊許。然后突然，在一個從頭開始將非常困難的年紀(jì)，在毫無準(zhǔn)備或計劃的情況下，他們被辭掉了，這種打擊恐怕永遠(yuǎn)也恢復(fù)不過來。他們感到自己被出賣了，而且也的確有理由這么想。
相反，區(qū)別考評制度雖然一開始看起來可能很無情，但卻可以阻止這種悲劇的發(fā)生，因為它實行的基礎(chǔ)是真正有意義的業(yè)績標(biāo)尺。所以，當(dāng)人們說自己無法推行“20-70-10”原則時，我認(rèn)為他們絕不是“為人太好了”，而只是太怯懦了。
區(qū)別考評制度挑撥人們之間的斗爭，削弱了團(tuán)隊精神。
把這個觀點告訴喬·托爾 ① 會怎么樣呢？
紐約的揚(yáng)基隊在這一點上做得非常好，作為一個團(tuán)隊來說，他們有非常得體、高度透明的考評體制。（不得不承認(rèn)，對于像我這樣的波士頓紅襪隊的許多球迷而言，那是令人感到沮喪的。）明星們可以得到豐厚的酬勞，不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的球員只好走人。如果說這還不足以建立一套完全清晰的區(qū)別考評體制的話，那么該隊另有一記撒手锏—球員們的薪水是公開的！有一些隊員可以拿到1 800萬美元年薪，而其他穿同樣球衣的隊員只能拿全美棒球協(xié)會規(guī)定的最低年薪—30萬美元，其中的區(qū)別就毋庸置疑了。
當(dāng)然，需要所有隊員的共同努力，球隊才能走向成功。亞歷克斯·羅德里格斯可能非常喜歡擊中一個痛快的本壘打之后令人興奮的奔跑，但是我相信，如果揚(yáng)基隊能夠取得勝利，他會感到更加高興。2004年7月，德里克·杰特成了那一年最搶眼的人，他撞到架子上，眼睛青腫，臉龐都變了形。一時之間，他成了紐約各大報紙的風(fēng)云人物。然而，當(dāng)揚(yáng)基隊歷經(jīng)13局的艱苦鏖戰(zhàn)，贏得了有史以來最偉大的比賽時，他感覺到自己的傷痛也減輕了很多。
毫無疑問，這兩位明星都喜歡由于自身的出色表現(xiàn)而受到獎賞的感覺。但是你可以打賭，當(dāng)球隊獲勝后，他們獲得的快樂和興奮會更多。
他們的團(tuán)隊表現(xiàn)還為另外兩件事情提供了證明。
第一是杰出的領(lǐng)導(dǎo)能力。喬·托爾顯然善于駕馭對球隊進(jìn)行區(qū)別考評。
第二，揚(yáng)基隊以及其他許多運(yùn)動隊所表現(xiàn)出的凝聚力證明，建立在坦誠的業(yè)績評價和相匹配的獎罰基礎(chǔ)上的開放而誠實的管理體制可以給團(tuán)隊建設(shè)帶來積極影響。因此，區(qū)別考評制度并不會削弱團(tuán)隊精神，而是會加強(qiáng)它。
在商業(yè)生活中，如果某個公司要公布所有員工的薪水，那可能會引起天下大亂，而我在這里也并不是提倡那樣做。然而，人們還是知道自己的同事工作干得怎么樣，難道不是嗎？所以，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)，自己部門里的工作只有少數(shù)幾個人在干，但所有的人卻得到了同樣的獎勵時，他們一定會憤怒，感到自己受了欺騙，并驚訝為什么管理層就不能夠看見明顯的事實—在團(tuán)隊里，并不是每一個成員都是生而平等的。
區(qū)別考評制度只獎賞那些值得受到獎勵的團(tuán)隊成員。順便說一下，對這樣做感到不滿的只有表現(xiàn)不佳的人。對其他的任何人來說，這個制度都是公平合理的。一個公平的環(huán)境能夠提升團(tuán)隊精神。更好的一點是，它可以激發(fā)人們在工作中盡其所能，那正是你所希望的。
區(qū)別考評制度只在美國才可能執(zhí)行。雖然我也希望讓它得以實現(xiàn)，但由于我們國家文化價值觀方面的因素，這里的人們不會輕易地接受它。
區(qū)別考評制度最早在GE推行的日子里，我就聽到過這樣的評論。我們的一個經(jīng)理認(rèn)為，“20-70-10”原則不可能在日本順利落實，因為在他們的文化傳統(tǒng)里，相互客氣要比坦誠以待更有價值。此后，我又聽到了來自許多國家的好幾百家公司的言論，都是以民族文化為借口。例如，一些丹麥的經(jīng)理人最近就告訴我，在他們國家，平均主義的價值觀根深蒂固，因此區(qū)別考評的觀念很難被廣泛接受。我們也聽到了從法國傳來的類似說法。還有，2004年在阿姆斯特丹舉行的一次會議上，某位經(jīng)理人告訴我們，荷蘭人的骨子里有太多“加爾文主義的影響”，因此區(qū)別考評制度是行不通的。我猜，那位經(jīng)理應(yīng)該相信，全部的獎賞都只能來自于天堂，如果你能有幸被選上的話！而在中國，我們得知，區(qū)別考評制度需要很長的時間才能被大家普遍接受，因為在大多數(shù)國有企業(yè)里還不能夠完全做到按能力考評，而會受到各種因素的干擾。
但大致來說，我認(rèn)為我們所聽到的關(guān)于文化障礙的借口都僅僅是借口而已。在GE的時候，我們知道，不可以有這樣一家公司，它只能在美國的業(yè)務(wù)部門推行區(qū)別考評制度。首先，我們堅信區(qū)別考評制度可以帶來的顯著效果。其次，我們也非常清楚，只在美國推行該制度將是不公平的，會使員工們感到迷茫，尤其是在那些既有美國業(yè)務(wù)，也有全球業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)部，以及對那些在世界各地流動工作的人員。我們很早就下定了決心，要在自己所有開展業(yè)務(wù)的地方推行區(qū)別考評制度，不管碰到什么樣的文化問題，都要予以解決。
接著，令人驚奇的事情發(fā)生了。并沒有那么多的文化問題阻撓我們的前進(jìn)。一旦我們引進(jìn)了區(qū)別考評制度，并且建立了相應(yīng)的有坦誠精神的業(yè)績評價體系，則不論是在日本，還是在俄亥俄，事情都進(jìn)行得同樣順利。實際上，許多起初對該制度的推行感到懷疑的人，在看到這個制度的誠實、公平，以及透明之后，都成為它的強(qiáng)烈擁護(hù)者。
我曾提到過，許多經(jīng)理人提出“區(qū)別考評制度不能在我們的國家里推行”，而這些人自己往往是支持這種做法的。他們之所以“抗拒”這個制度，是因為他們常常“假定”自己的員工會產(chǎn)生抵觸。我對他們提出的建議是：慢慢地前進(jìn)，但在大方向上要堅定不移。他們很快就將吃驚地發(fā)現(xiàn)，自己并不孤獨。因為區(qū)別考評制度一旦得到推行，無論在什么樣的語言環(huán)境里，它都可以為自己產(chǎn)生前進(jìn)的推動力。
區(qū)別考評制度對于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因為他們都明白自己將向何處去。但是，這種制度會使中間的70%的人失去動力，他們會陷入一種可怕的、不穩(wěn)定的狀態(tài)中。
可以說，這種抱怨里也包含了某些真實的成分，中間的70%的人確實是考評體制下最難管理的一個類型。而且最大的問題出現(xiàn)在70%的最上層，因為他們知道，同最好的20%的人相比，他們的差距并不大，而同自己的同一個“等級”中最差勁的人相比，自己又要優(yōu)秀得多。因此，的確有這種情況，區(qū)別考評制度會產(chǎn)生消極的影響—有時候，在中間的70%的人員里，那些比較有能力的人會因此離開公司。
要處理這種棘手的問題，一個重要的原則就是：龐大的中間層次的員工的存在，將迫使公司提升自己的管理水平。具體來說，它要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠更細(xì)致地體察員工之間的差別，并提供更始終如一、積極的反饋。還有，它要求公司建立能真正產(chǎn)生效果的員工培訓(xùn)中心。例如，在20世紀(jì)70年代，推行區(qū)別考評制度以前，我們在紐約的克羅頓維爾所設(shè)立的培訓(xùn)中心經(jīng)常成為大雜燴，各個業(yè)務(wù)部門都把自己表現(xiàn)不佳的員工送到這里來。這個中心就像是設(shè)立在提前退休大路上的一個休息站。
“20-70
另外一個優(yōu)點是，雖然劃分中間的70%的做法可能使某些人變得消極，但對于其他許多人來說，卻增加了前進(jìn)的后勁。例如，對最好的20%的員工而言，一個處在中間70%的龐大人群的真實存在給了他們巨大的壓力。為了保持自己所處的高位，他們需要在每天的工作中開足馬力，必須不斷做得更好—那將是多么緊迫的事情?。〗K究，大多數(shù)人都希望每天有提高，每天能成長。
對中間70%的許多人來說，做得更好也是種激勵。他們有了一個看得見的目標(biāo)—進(jìn)入最好的20%。這能夠使他們工作更努力，想法更有創(chuàng)造力，更能與別人分享觀點—總之，每天爭取打一個漂亮仗。這可以使工作更具挑戰(zhàn)性，也更有樂趣。
區(qū)別考評制度偏向那些積極向上和性格外向的人，輕視了那些害羞和內(nèi)向的人，而忽略了他們的其他才能。
我不知道這是件好事還是壞事，但一般來說，這個世界總是偏愛那些積極向上、性格外向的人。從人們很小的時候開始，就應(yīng)該有這樣的印象。無論是在小學(xué)、教堂、大學(xué)、俱樂部，甚至通常是在家里，這樣的印象還會不斷得到加強(qiáng)。到你參加工作的時候，如果你仍然害羞、內(nèi)向、缺乏活力，要知道在某些專業(yè)和崗位上，性格內(nèi)向的人反而是有優(yōu)勢的。如果你有自知之明，你是可以發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會的。對區(qū)別考評制度的這種批評，我經(jīng)常能夠聽到，但這種批評并不是針對考評制度的，它所涉及的話題其實是我們這個社會的價值觀。
我還想補(bǔ)充一句：在商業(yè)生活中，積極向上和性格外向的人通常能做得更好。但是，在區(qū)別考評的時候，所有的人都是靠業(yè)績說話的，在這方面人人平等。
如果你希望把最優(yōu)秀的人才吸引到自己的團(tuán)隊來，就必須勇敢地執(zhí)行區(qū)別考評制度。據(jù)我所知，還沒有哪一種人事管理制度能做得更好—有更多的透明度、公平性和高效率。這個制度并不是完美的，但區(qū)別考評的做法就像坦誠精神一樣，可以使商業(yè)生活變得更清晰，在各方面都能運(yùn)轉(zhuǎn)得更好。
（五）招聘
贏家是這樣煉成的
當(dāng)我出現(xiàn)在商界人士面前時，偶爾也會遇到把自己完全難倒的問題，就是說，完全束手無策。例如，幾年前，在圣迭戈的一次保險業(yè)經(jīng)理人集會上，一位婦女站起來問道：“在面試中，您可以提一個什么樣的問題，以幫助自己決定到底雇用誰呢？”
我搖搖頭，“一個問題？什么樣的問題？”我說，“我答不上來，您有什么主意嗎？”
“這正是我向您請教的原因！”她答道。
觀眾們大笑起來，當(dāng)然是因為我被考住了，此外，也因為這個話題讓他們產(chǎn)生了共鳴。
招聘到好的員工是件困難的事情。
招聘到優(yōu)秀的員工更是難上加難。
要讓企業(yè)能“贏”，沒有比找到合適的人更要緊的事情了。世界上所有精明的戰(zhàn)略和先進(jìn)的技術(shù)都將毫無用處，除非你有優(yōu)秀的人來實踐它。
找到正確的員工是如此重要的事情，同時也如此具有挑戰(zhàn)性，因此這一章中包含了多方面的內(nèi)容。
首先，在考慮某人有沒有應(yīng)聘資格之前，你需要讓他通過三個嚴(yán)格的考驗。
然后，我要介紹一套有關(guān)人員招聘的辦法，即所謂“4E（和1P）計劃”。這套辦法我使用過許多年，以其所包含的4個特征來命名。巧合的是，這幾個特征的英文名都以“E”開頭，另外還有一個特征以“P”開頭。
接著我們會研究，在你招聘領(lǐng)導(dǎo)者的時候需要尋找的4個特征。前一章的內(nèi)容主要是，在你自己成為領(lǐng)導(dǎo)者的時候，你應(yīng)該做些什么—即領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)則。而這一部分的內(nèi)容則是關(guān)于怎樣招聘領(lǐng)導(dǎo)者。
最后，我要回答關(guān)于人員招聘方面的6個常見問題，這些問題都是在我的巡回報告中聽到的。此外，我還要回答自己在圣迭戈的保險業(yè)經(jīng)理人集會上被問到的那個“答不上來”的問題。畢竟已經(jīng)過去了幾年，足夠我仔細(xì)思忖的了！
嚴(yán)格的考驗
在考慮某個人有沒有承擔(dān)工作的可能之前，必須讓他們通過三種考驗。請記住，這些考驗應(yīng)當(dāng)在招聘程序開始之前就進(jìn)行，而不是等到你最后準(zhǔn)備簽字的時候。
第一種考驗—正直。
正直是一個含義有些模糊的詞匯，首先讓我來講講自己所做的定義。具備正直品行的人要說真話、守信，他們要對所做過的事情負(fù)責(zé)，勇于承認(rèn)錯誤并改正。他們了解自己國家的法律、行業(yè)的規(guī)范以及公司的制度—既包括書面的規(guī)定，也包括法規(guī)的精神—而且自覺遵守。他們尊重游戲規(guī)則，用光明正大的手段爭取勝利。
你怎樣考驗一個人是否正直呢？如果應(yīng)試者來自你的公司內(nèi)部，那就相當(dāng)容易。你曾在工作中看見過他的實際表現(xiàn)，或者知道該找什么人去了解。如果是從公司以外來的，那就需要參考他們的名聲，以及別人的推薦。但那些材料不是萬能的，你還必須依賴自己的直覺：這個人看上去誠實嗎？她愿意公開承認(rèn)自己的錯誤嗎？他在談?wù)撟约旱纳顣r，是否顯示出了與工作中同樣的坦誠精神和謹(jǐn)慎態(tài)度？
隨著生活經(jīng)驗的累積，我們中的許多人逐漸培養(yǎng)出了對正直的本能感應(yīng)，在需要使用它的時候請不要猶豫。
第二種考驗—智慧。
我不是說，應(yīng)試者必須讀過莎士比亞的作品，或者能夠解答復(fù)雜的物理學(xué)問題。而是指他們有一種強(qiáng)烈的求知欲，有寬廣的知識面，可以在今天這個復(fù)雜的世界里與其他優(yōu)秀的人一起工作，或者領(lǐng)導(dǎo)他們。
有時，人們會把智慧和學(xué)歷混淆起來。在自己職業(yè)生涯的初期，我也同樣如此。但隨著經(jīng)驗的增長，我發(fā)現(xiàn)了許多優(yōu)秀的人才，他們來自各種不同的學(xué)校。我認(rèn)識了許多來自哈佛和耶魯這樣的名校的聰明人，但是其他一些同我合作的杰出的高層經(jīng)理人則來自不太知名的地方，例如羅得島州普羅維登斯鎮(zhèn)的布賴恩特大學(xué)（Bryant University）、艾奧瓦州的迪比克大學(xué)（University of Dubuque）等。
GE很幸運(yùn)，它擁有具備各種背景的人。
我要強(qiáng)調(diào)的是，應(yīng)試者的教育程度只說明了一部分問題，尤其在智慧方面。
游戲的第三關(guān)是成熟。
順便提一句，任何年齡的人，都可能很成熟，也有可能還不夠成熟。但無論怎么說，都有些可以標(biāo)志一個人是否長大的特征：能夠控制怒火、承受壓力和挫折，或者反過來，在自己功成名就的美妙時刻，能夠喜悅但不失謙遜地享受成功的樂趣。成熟的人知道尊重別人的情感，他們充滿自信但并不傲慢無禮。
實際上，成熟的人通常都有一種幽默感，特別是對自己！
與正直的品行一樣，我們并沒有檢驗一個人是否成熟的簡單辦法。因此，你需要參考推薦材料、名聲，以及最主要的—你的直覺。
“4E（和1P）”計劃
“4E”計劃是我花了好幾年的時間才確立下來的。毫無疑問，其他人也有自己的打造成功團(tuán)隊的好方法，不過我還是發(fā)現(xiàn)自己的計劃是非常有效的，年復(fù)一年，它經(jīng)歷了不同行業(yè)和國別的考驗。
第一個“E”是積極向上的活力（Energy）。
在關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力那一章里，我們就談到了這一特點，它就是有所作為的精神、渴望行動、喜歡變革。有活力的人通常都是外向的、樂觀的。他們善于與人交流、結(jié)交朋友。他們總是滿懷熱情地開始一天的工作，同樣充滿熱情地結(jié)束一天的辛勞，很少會在中途顯出疲憊。他們不抱怨工作的辛苦，他們熱愛工作。
他們也熱愛享受。
總之，充滿活力的人熱愛生活。
第二個“E”是指激勵別人的能力（Energize）。
這也是一種積極向上的活力，它可以讓其他人加速行動起來。懂得激勵別人的人能鼓舞自己的團(tuán)隊，承擔(dān)起看似不能完成的任務(wù)—并且享受戰(zhàn)勝困難的喜悅。實際上，人們會因為有機(jī)會與他們共事感到萬分榮幸。
激勵別人并不是只會做慷慨激昂的演講，而是需要對業(yè)務(wù)有精深的了解，并且掌握出色的說服技巧，創(chuàng)造能夠喚醒他人的氛圍。
我知道一位出色的激勵者的例子，那就是沙琳·
很難詳細(xì)拆分沙琳的激勵能力包含哪些具體因素，這種能力是一種綜合，混合了各種技能。她是一位出色的交流者，能夠把各種目標(biāo)清晰地表達(dá)出來。她對工作絕對認(rèn)真，但是并不過分在乎自己。實際上，她還有一種不錯的幽默感，善于與別人建立互信。她的態(tài)度總是樂觀向上—無論工作有多么困難，都能做好。
對于自己的六西格瑪項目團(tuán)隊的出色激勵，是沙琳表現(xiàn)出的杰出才能之一，也使她從眾人當(dāng)中脫穎而出，登上了GE的人才快車道。在負(fù)責(zé)了六西格瑪以及其他幾個項目之后，她被任命為GE總部審計部門的領(lǐng)導(dǎo)，并最終成為GE自動化事業(yè)部的CEO。如今，38歲的沙琳成了有30億美元銷售額的GE鐵路事業(yè)部的董事長兼CEO。
第三個“E”是決斷力（Edge），即對麻煩的是非問題做出決定的勇氣。
請看吧，這個世界充滿灰色的氣氛。對于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能夠—也愿意—無休止地從各個角度來分析問題，但是，有決斷力的人卻知道什么時候應(yīng)該停止評論，即使他并沒有得到全部的信息，也需要做出堅決的決定。
在任何層次的經(jīng)理人中間，最糟糕的那種類型就是遲疑不決的人，他們總是說：“把事情推遲一個月，我們再好好地、認(rèn)真地考慮一下。”還有另外一類人，他們明明同意了你的建議，但是等其他人來到他們的房間以后，他們的想法又改變了。我們把這些缺乏主見的人叫做“首鼠兩端的老板”。
即使是我雇用的最精明的人，其中的一些在做決斷時仍遇到了較大的困難。對他們很多人來說，這是個致命傷。
在多年的管理實踐中，我也用過一些非常精明的人—他們中許多人是從咨詢業(yè)過來的。不過，我發(fā)現(xiàn)其中有的人在做決斷的時候遇到了較大的困難，尤其是在他們進(jìn)入業(yè)務(wù)部門以后。因為在許多情況下，他們都能想到太多的備選方案，這反而妨礙了他們下決心。這種優(yōu)柔寡斷的性格把他們的團(tuán)隊帶進(jìn)了不安定的狀態(tài)，最后甚至成了自己的致命傷。
上面的問題自然把我們引導(dǎo)到第四個“E”上面，那就是執(zhí)行力（Execute）—落實工作任務(wù)的能力。
第四個“E”似乎是顯而易見的事情，但是好些年以來，我們在GE只關(guān)注到了前三個“E”。我們以為，具備前三個“E”的人就已經(jīng)不錯了，由此選拔出了幾百名員工，并把大多數(shù)人歸為“很有潛力”的類型。然后，很多人走上了管理崗位。
在那個時期，我常到業(yè)務(wù)現(xiàn)場去參加人事評議，同行的還有GE負(fù)責(zé)人力資源管理的老板比爾·康納狄（Bill Conaty）。在評議會上，我們會查閱一張單頁資料，那上面有每一位經(jīng)理人的照片、他的老板所做的業(yè)績評定，此外還有三個圈，分別代表上面的一個“E”。這些圓圈會被涂上一定面積的顏色，以代表該員工在相應(yīng)的指標(biāo)上所展示出來的實力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半個圈，在“激勵”上面得了一個圈，在“決斷力”上面得到1/4個圈。
然后，在為期一周的中西部地區(qū)視察結(jié)束后，乘著星期五晚上的月色，比爾和我飛回總部。他一頁頁翻看那些“很有潛力”的員工的資料，發(fā)現(xiàn)它們大都有三個被涂滿的圓圈。于是，比爾轉(zhuǎn)向我。“你知道，杰克，我們肯定遺漏了某些重要的指標(biāo)，”他說，“以現(xiàn)有的指標(biāo)來看，這些人都非常出色，但他們中的一些人業(yè)績卻很不好?！?o:p>
被我們遺漏的東西正是執(zhí)行力。
結(jié)論出來了。你可以擁有積極向上的活力，懂得激勵自己周圍的每一個人，能夠做出堅決的判斷，但你可能依舊不能跨越終點。執(zhí)行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著一個人要知道怎樣把決定付諸行動，并繼續(xù)向前推進(jìn)，最終完成目標(biāo)，其中還要經(jīng)歷阻力、混亂，或者意外的干擾。有執(zhí)行力的人非常明白，“贏”才是結(jié)果。
如果某位應(yīng)試者具備了以上所有的“E”，那你最后還需要看一點，他有沒有那個“P”—激情（Passion）。
所謂激情，我的意思是指對工作有一種衷心的、強(qiáng)烈的、真實的興奮感。充滿激情的人特別在乎別人—發(fā)自內(nèi)心地在乎—同事、員工和朋友們是否取得了成功。他們熱愛學(xué)習(xí)、熱愛進(jìn)步，當(dāng)周圍的人跟他們一樣時，他們會感到極大的興奮。
有趣的一點是，那些富有激情的人并不是僅僅對工作感到興奮，他們常常對周圍的一切都充滿激情。他們是體育比賽的球迷，是母校的狂熱擁護(hù)者，或者對政治充滿興趣。
無論怎樣—他們的血管奔流著旺盛的生命力。
招聘高層人士
前面介紹了三個嚴(yán)格考驗和“4E（和1P）”計劃，它們對于招聘一個組織里任何層次的人都是適用的。但有時侯，你還需要招聘高層領(lǐng)導(dǎo)者—將要負(fù)責(zé)一個主要部門或整個公司的人。在這種情況下，還有4個特征需要考慮到，而它們也都是非常關(guān)鍵的因素。
第一個特征是真誠。
為什么呢？很簡單，一個人如果沒有自知之明，并對自己有強(qiáng)烈的自信，那他恐怕難以做出強(qiáng)有力的決策、出任不受歡迎的職位，或者堅持自己的主見。我所指的真誠是有關(guān)自信和信念的品質(zhì)，它們能使一個領(lǐng)導(dǎo)者變得勇敢而果斷，這在那些需要采取快速行動的時刻是必不可少的。
同樣重要的是，真誠可以使領(lǐng)導(dǎo)者顯得和藹可親—姑且這么說吧。他們的“真”體現(xiàn)在同別人的交流過程中，體現(xiàn)在他們的感情里。他們話語令別人感動，他們傳達(dá)的信息能夠觸動人們內(nèi)心深處的某種東西。
我在GE工作的時候，偶爾會遇到一些非常成功的高級經(jīng)理人，可是他們到達(dá)一定層次之后便很難被提升到更高的職位。起初，我們也對此感到迷惑。這些經(jīng)理人表現(xiàn)出了正確的價值觀，拿出來的報告也無可挑剔，但是手下的人卻常常同他們?nèi)狈涣?。是哪里不對呢？最終，我們發(fā)現(xiàn)這些經(jīng)理人的行為總是帶有一定的虛偽成分。他們裝出不符合自己本色的模樣—與他們的實際水平相比，他們表現(xiàn)得更有控制力、更樂觀向上、更機(jī)智聰明。他們不愿意讓別人看見自己冒汗，不愿意聲張。他們扮演著自己虛構(gòu)的角色，內(nèi)心里有種局促不安。
領(lǐng)導(dǎo)者不能夠有一絲一毫的偽裝，他們必須清楚自己的本色—從而能直面眾人，激勵自己的追隨者，以真誠帶來的威信去開展領(lǐng)導(dǎo)工作。
第二個特征是對變化來臨的敏感性。
每個領(lǐng)導(dǎo)者都得有遠(yuǎn)大目標(biāo)以及預(yù)知未來的能力，不過優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者還必須有一種預(yù)見意外變化的特殊才能。在商業(yè)生活中，那些最出色的領(lǐng)導(dǎo)者在殘酷的競爭環(huán)境中對市場變化有第六感，也能感知現(xiàn)有的競爭者和后來者的動向。
GE的前副董事長保羅·福雷斯科（Paolo Fresco）先生是一位天才的國際象棋手。30多年來，他把自己的棋技嫻熟地運(yùn)用到自己經(jīng)手的每一項全球性業(yè)務(wù)中。不知為何，憑借自己的直覺和機(jī)智，他總能讓自己從對手的角度上去思考，這讓他在每次談判過程中都占盡了先機(jī)。令人驚異的是，保羅總能夠看到下一步會發(fā)生的事情。沒有人能比他做得更出色—因為他知道自己的“敵人”在思考什么，甚至比對手自己都要先想到。
可以說，這樣的敏感性就是想像出不可想像的事物的能力。
第三個特征是愛才，那是一種強(qiáng)烈的傾向，領(lǐng)導(dǎo)者希望周圍的人能夠比自己更優(yōu)秀、更聰明。
每當(dāng)GE遇到危機(jī)的時刻，我都會迅速召集一群最精明、最勇敢的人，我會從公司內(nèi)部的各層次發(fā)掘他們，甚至有時從公司外面去請，然后充分利用他們的知識和建議。我要確定，房間里的每個人都會從一個不同的角度來看待需要解決的問題，接著，大家會了解所有的相關(guān)信息，并就解決方案展開熱烈討論。這樣的會議幾乎總是爭執(zhí)不休，給我提出的意見都很有說服力，又各不相同?？烧菑倪@些爭論中，我找到了最好的決策。爭論可以使有意義的問題浮出水面，迫使我們?nèi)ハ蛟瓉淼募僭O(shè)挑戰(zhàn)。在經(jīng)歷了這樣的辯論之后，大家都長了見識，等下一次危機(jī)來臨的時候，我們的準(zhǔn)備就更加充分了。
一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者就要有這樣的勇氣，他敢于把最優(yōu)秀的人集中到自己的團(tuán)隊里，而不怕把自己變成會議室里看上去最傻的人！我知道這聽上去有點違背常理。人們都希望自己的領(lǐng)導(dǎo)是會議室里表現(xiàn)最出色的人—但如果他真的是那樣表現(xiàn)的話，他就不能得到做出最佳決策所需要的員工的支持。
第四個特征是堅韌的彈性。
每一位領(lǐng)導(dǎo)都會犯錯誤，都會跌倒、摔跤。對于高層領(lǐng)導(dǎo)者而言，一個重要的問題是，他能從自己的錯誤中得到教訓(xùn)嗎？他能否重新振作起來，以全新的速度、理想和自信心繼續(xù)前進(jìn)？
我把這種特征稱之為彈性，它非常重要。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者你必須學(xué)會把它貫徹到自己的工作當(dāng)中，否則，到危機(jī)來臨的時候再去領(lǐng)會就太遲了。也正是出于這樣的考慮，在任命新的領(lǐng)導(dǎo)者時，我總是愿意找那些有過一次或兩次挫折經(jīng)歷的候選人。我特別喜歡那些曾經(jīng)被完全擊倒，卻又能站起來，并且在下一個回合里能以更強(qiáng)的姿態(tài)出現(xiàn)的人。
今天，全球化的商業(yè)形勢已經(jīng)是如此嚴(yán)峻，每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都有可能不止一次地滾鞍落馬。但他必須知道，自己怎樣才能重新騎上去。
有關(guān)招聘的常見問題
最后，讓我們來看看過去幾年里我聽到過的有關(guān)招聘的6個常見問題。在本章的最后，我會試著來回答一下圣迭戈那位保險業(yè)經(jīng)理人所提出的問題，即在面試中最應(yīng)當(dāng)提的一個問題是什么。如我先前所說的那樣，對于她的疑問，我已經(jīng)考慮了很長一段時間了。
1. 在招聘時，您是如何進(jìn)行面試的？
我會立即回答：永遠(yuǎn)不要完全依賴一次面試！
不管你的時間有多緊迫，或者不管某個應(yīng)試者的表現(xiàn)有多么積極，你都應(yīng)該多安排幾名公司的人與每一位候選人做多次接觸。隨著時間的推移，你會發(fā)現(xiàn)在自己的組織中某些人具有識別明星和假貨的特殊才能，那么招聘時就要更多地依賴他們。（例如比爾·康納狄，我的人力資源負(fù)責(zé)人，就是這方面的能手。不論是應(yīng)試者的一次握手、一個微笑，還是關(guān)于自己家庭的一段談話，求職者的情況都會一目了然地展現(xiàn)在他面前。）還有，如果某位值得信賴的同事告訴你，他對某個求職者有不好的直覺，那你應(yīng)該認(rèn)真傾聽。通常情況下，這種說不清楚的感覺會是一種信號，它告訴你那個候選人其實并不是表面上那么回事。
在面試過程中，輪到你提問的時候，你可以試著夸大招聘職位的挑戰(zhàn)性，把它描述成最糟糕的情況—艱苦、充滿爭議、有政治斗爭和所有不確定的因素。當(dāng)你加快語速以后，看看這個應(yīng)試者是否不停地說：“是的，是的，沒有問題！”如果這樣，那么這個應(yīng)試者恐怕沒有其他更多的選擇，你可能是他被雇用的惟一希望。
如果這位應(yīng)試者開始以尖銳的問題向你反問，例如，“你指望在多短的時間內(nèi)必須完成任務(wù)”，或者“我有充足的人員來展開工作嗎”，那就要提高注意了。如果應(yīng)試者向你提出有關(guān)公司價值觀的問題，則更需要對他另眼相看。在面對工作的困難時，優(yōu)秀的應(yīng)試者會激動起來，表現(xiàn)出很強(qiáng)的好奇心和堅定的自信，而不是過于熱心地對你所有的話都表示順從。
最后，在談話結(jié)束后，不要只看應(yīng)試者給你的個人資料。你需要給了解應(yīng)試者背景的人打電話—這你是知道的。不過，在通電話的時候，千萬不要把這樣的交談變成例行公事。你要強(qiáng)迫自己做與本性不符的事情，不能只揀自己喜歡聽的好消息。如果對方的回答總是像律師那樣平鋪直敘，那你要迫使自己向他挑戰(zhàn)。準(zhǔn)備一個問題清單。在交談中，不要附和對方的話。如果這樣做的話，也許你會像我一樣，得到無數(shù)次下面的回答：“你被那個家伙愚弄了！我們很高興擺脫了他！”
2. 我只需要招聘有技術(shù)專長的人，對方是否具備4個“E”的品質(zhì)重要嗎？
顯而易見，如果能找到一個既是技術(shù)明星，又能具備4個“E”的品質(zhì)的人，那將是非常令人開心的！但如果你只是迫切地需要得到某種專業(yè)人士—比方說，一位計算機(jī)程序員或者研究人員—那么他只需要具備部分的品質(zhì)就足夠了，這包括活力、激情，不用說還有出色的智慧、漂亮的履歷，以及正直的品格，其實這也是招聘任何人都必須考慮的要素。
3. 如果有人不具備上述的一個或者兩個“E”，那該怎么辦？是否可以通過培訓(xùn)來彌補(bǔ)這些缺陷？
在招聘管理職位的時候，所有的候選人至少應(yīng)該具備前兩個“E”，即積極向上的活力和激勵別人的能力。我認(rèn)為它們都屬于個人的本性，很難通過培訓(xùn)來彌補(bǔ)。坦白地說，在招聘任何崗位的時候，無論是不是經(jīng)理人，你都最好不要雇用那些缺乏積極活力的人，因為沒有活力的人將削弱整個組織的動力。
另一方面，決斷力和執(zhí)行力可以靠經(jīng)驗積累和管理培訓(xùn)來提高。在自己的職業(yè)生涯中，我就曾多次看到，經(jīng)理人學(xué)會了做艱難的決定，以及關(guān)注最后的結(jié)果。
GE的審計部門就提供了很多這樣的例子。他們每年會吸收大約120人，主要是來自公司的財務(wù)管理培訓(xùn)班的學(xué)員，剩下的大約1/4是從其他部門調(diào)過來的，例如工程部門和制造部門。新加入審計部門的人員通常都已經(jīng)在公司里有了大約三年的工作經(jīng)驗。
在加入后的第一年，這些新兵會被編入3~6人的審計小組，到GE設(shè)在世界各地的機(jī)構(gòu)中工作。
在經(jīng)歷12周左右令人筋疲力盡的財務(wù)分析后，他們會帶著剛剛完成的工作返回每個事業(yè)部的總部，向CFO和CEO們匯報自己發(fā)現(xiàn)的問題。通常，他們有許多要說的事情，其中的一些會是嚴(yán)重的問題。
在早些時候，這些年輕的審計員都比較保守。在更高層的審計人員做報告的時候，他們會保留自己的意見。但隨著時間的推移，通常在3~5年以后，我會看到某些審計員取得了明顯的進(jìn)步，變得如剃刀般鋒芒畢露。這種進(jìn)步來自于對更富有經(jīng)驗的隊友的觀察、大量的訓(xùn)練和許多的實踐。另外，他們也逐漸掌握了讓人難以置信的執(zhí)行力和技巧。這是因為，對于自己所提出的各種建議，他們都需要親自關(guān)注有沒有被下面的部門所采納。如果他們不對自己負(fù)責(zé)，那么此前的工作就等于白做了—失敗會是一位好老師。
這種決斷力和執(zhí)行力的培訓(xùn)效果是明白無誤的。如今，在GE規(guī)模最大的幾個事業(yè)部門擔(dān)任CEO的人以及一位副董事長，都是從審計部門培養(yǎng)出來的。
4. 不具備4個“E”品質(zhì)和激情的人能夠在事業(yè)中獲得成功嗎？
當(dāng)然可以。
有的人只是依靠自己的絕頂聰明，或者不顧一切一意孤行的作風(fēng)，就可以達(dá)到了不起的高度。我們都能夠想出這些個人的例子，在他們當(dāng)中，大多數(shù)人都是世界知名的發(fā)明家或創(chuàng)業(yè)家，他們的表演往往是獨舞。
但是在一個組織中，那些缺少4個“E”品質(zhì)和激情的人，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，能夠持續(xù)取得成功的卻并不多見。
5. 我喜歡雇用那些馬上就能派上用場的人。您認(rèn)為這是一個決定性的因素嗎？
進(jìn)行人員招聘的時候，往往需要做一些權(quán)衡。你是希望找到很快就能把任務(wù)完成的人呢，還是更愿意發(fā)現(xiàn)有長遠(yuǎn)成長潛力的人？我的建議是，可以選擇第二種類型。
但我自己以前也并不是都這樣認(rèn)為。
我第一次負(fù)責(zé)經(jīng)理人招聘是在自己28歲的時候，當(dāng)時我需要建立一支能夠拼搏的團(tuán)隊。我雇用了一位博士—此前是我的同僚，作為產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理。在產(chǎn)品銷售方面，我找到了一位聰明人，也是該部門的老手。在制造經(jīng)理的位置上，我的選擇同樣是一位有豐富經(jīng)驗的人，他在同一事業(yè)部的另一個部門有過出色表現(xiàn)。
但我那時并沒有想到，這幾位經(jīng)理人除了完成我布置給他們的工作以外，并沒有更大的培養(yǎng)前途。我們的業(yè)務(wù)在迅速成長，可他們卻沒有顯示出同公司一起成長的才干。實際上，當(dāng)我們的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)到第四年的時候，他們?nèi)茧x開了，我們只好補(bǔ)充更強(qiáng)的人手。
在初次招聘經(jīng)理人員的時候，我沒有更多的經(jīng)驗，我只希望趕緊找到能夠把工作完成的人?？墒潞笪议_始明白了，努力尋找那些有極大潛力的、能夠與業(yè)務(wù)共同成長，或者能在公司其他部門得到更高職位的人是合算的。雇用一位技能水平高但沒有潛質(zhì)的人—他們雖然能腳踏實地達(dá)到目標(biāo)，但除了現(xiàn)有的職位以外不會有更多發(fā)展—可能是有誘惑力的，因為那可以滿足你的現(xiàn)實需要。但是，這些人很快會失去活力，他們對太熟悉的工作感到厭倦，但是又像我原先遇到的情況那樣，不能勝任新的挑戰(zhàn)。這些人不但自己沒有發(fā)展前途，還會讓手下的員工感到氣餒，因為那也妨礙了部下的升遷。
那么，我推薦一條簡單的法則：在招聘員工時，不要給他們提供職業(yè)生涯的“終極職位”，除非這個位置是一個職能部門的負(fù)責(zé)人或者CEO。
6. 需要多長的時間才能知道你選擇的人是否合格？
通常是在一年以內(nèi)，最多不超過兩年，你挑的人是否能夠取得預(yù)期的成績就應(yīng)該相當(dāng)明了了。
一個人是否缺乏活力和執(zhí)行力，相對來說是比較容易發(fā)現(xiàn)的。但是，想在一個新環(huán)境中判斷某個人是否具有足夠的激勵能力和決斷力，則需要花費更長的時間。在激發(fā)自己的團(tuán)隊，或者做出艱難的決定之前，人們往往希望能做更充分的準(zhǔn)備。但是，如我所說，最多不能超過兩年，如果某位仁兄仍舊辜負(fù)了你的期望，那就該承認(rèn)自己的錯誤，并且開始做讓這個人離開的準(zhǔn)備。如果你認(rèn)真履行了自己的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，不斷地給他提供了反饋，那么該員工應(yīng)當(dāng)不會對此感到太吃驚。另外，一個比較公平的了斷措施也可以幫助你平息人事變動的影響。
找到合適的員工是非常困難的。當(dāng)我是一名年輕的經(jīng)理時，我選對人的概率大約是50%。30年后，也僅僅提高到了大約80%。
我的觀點是，如果你有時候用人不當(dāng)，不要太為難自己，尤其在你剛剛起步的時候。
情況是會轉(zhuǎn)變的。員工在變。你也在變。
可是要記住，每次在人員招聘上的失敗都是你自己的責(zé)任。你一定要親自把這件事處理好，不能把后果推到公司人力資源部門身上。你應(yīng)該擔(dān)負(fù)起責(zé)任，妥善而公平地安排好結(jié)局。
現(xiàn)在來回答在圣迭戈提出的問題。
“在面試中，您可以提一個什么樣的問題，以幫助自己決定到底雇用誰呢？”
如果在面試過程中我只能了解到應(yīng)試者的一個方面，那我希望知道，他離開自己原來的職位的原因，以及上一次離職的原因。
是環(huán)境？是老板？還是團(tuán)隊？到底是什么原因使你離開原來的公司呢？從那些答案中可以發(fā)現(xiàn)非常多的信息，要不斷地發(fā)現(xiàn)和挖掘其中的原因。可能是那個應(yīng)試者對自己的職位或者企業(yè)要求太高了—他希望老板對自己完全放手不管，同事們也完全贊同自己的意見?？赡苁撬庇诘玫礁叩膱蟪辍；蛘哒f，他放棄自己原來的職位是因為他正好具備你所希望的那些東西：活力太旺盛，原來的企業(yè)留不住他；有出色的激勵才能，渴望管理更多的人；鋒芒太露，為自己多愁善感的老板所不容；以及強(qiáng)大的執(zhí)行力，使他需要迎接更多的挑戰(zhàn)。
最關(guān)鍵的一點是：仔細(xì)傾聽，深入應(yīng)試者的內(nèi)心。為什么一個人會放棄自己原來的職位將告訴你許多事情，這可能比其他任何數(shù)據(jù)都更為重要。
招聘的目標(biāo)是得到賽場上最合適的選手。
幸運(yùn)的是，出色的人到處都有。你只需要知道怎樣去挑選。
要雇用你喜歡的人是非常容易的。畢竟，在自己每天醒來以后的大部分時間里，你需要與他們在一起共事。要雇用具備相應(yīng)經(jīng)歷的人也是非常容易的，因為他們馬上就能完成你所交代的任務(wù)。
不過，僅僅是友誼和經(jīng)驗還是不夠的。你要招聘的每個人必須具備正直、智慧和成熟的品質(zhì)。在考察了這些條件以后，再努力尋找那些具備4個“E”品質(zhì)和激情的人。除此之外，對于高層人員，還要期待他們擁有真誠、敏感性、愛惜人才和能屈能伸的品行。
把全部因素結(jié)合起來，你就會得到能“贏”的人。
（六）問題無處不在
五花八門的其他問題
在本書的前言部分我曾說過，創(chuàng)作本書的靈感，來自過去幾年里我在自己的環(huán)球旅行中所聽到的各種問題。它們中的絕大部分，以及我相關(guān)的回答，組成了此前19個章節(jié)的內(nèi)容。
然而，還剩下這樣一些問題，它們難以歸結(jié)到單獨的某一個題目—例如領(lǐng)導(dǎo)力、招聘、變革、戰(zhàn)略或者工作與生活的平衡—之中。這些問題要么太寬泛，要么太狹窄，既特殊又不常見，不符合通常的分類標(biāo)準(zhǔn)。
但它們又關(guān)系到幾個貫穿全書的主題—例如，企業(yè)中坦誠精神與積極行動的重要性、有效的業(yè)績考評、傾聽的作用、實事求是的態(tài)度與精英文化的威力、變革的絕對必要性，以及永遠(yuǎn)不要把自己當(dāng)做受害者。
所以，我將以“五花八門的其他問題”來結(jié)束全書，希望這部分內(nèi)容覆蓋了前面所忽略的某些方面，也希望它們能幫助你回顧我們曾經(jīng)探討過的話題和得到的主要教訓(xùn)。
下面這個問題是我在墨西哥城舉行的一次工作午餐會上聽到的，與會者是來自不同產(chǎn)業(yè)的大約30名CEO：
在過去10年，我們在員工培訓(xùn)和流程改進(jìn)方面下了很大工夫，改善了公司的經(jīng)營面貌。加上這里的勞動力成本優(yōu)勢，我們已經(jīng)非常有競爭力了。但現(xiàn)在來自中國的競爭正在排山倒海地?fù)溥^來，我們又該如何生存？
在其他地方我也聽到過類似的疑問—當(dāng)然，中國除外。
例如，2001年我來到都柏林，幾個月以前，Gateway公司剛宣布它將關(guān)閉設(shè)在當(dāng)?shù)氐墓S。一位負(fù)責(zé)技術(shù)工作的愛爾蘭經(jīng)理憂心忡忡地問我，“這是否意味著，我們的長期繁榮已經(jīng)走到了盡頭？”2004年，在米蘭，我與一位來自德國的經(jīng)理交談，他似乎認(rèn)為，自己公司惟一的希望就是出售給某家看中了它的歐洲分銷能力的亞洲公司。同年，在芝加哥，一個位于克里夫蘭的機(jī)械備件制造商也痛苦地向我描述，中國人如何不斷壓低競爭產(chǎn)品的價格?！八麄冞€會給俄亥俄州留下一星半點的制造業(yè)嗎？”他問。
關(guān)于中國的這個問題，答案可不簡單。是的，你也聽說過，中國有它自己的難題—例如缺少合格的中層經(jīng)理人；他們還有大量的貧窮農(nóng)業(yè)家庭，需要向缺乏準(zhǔn)備的城市遷移，難以找到足夠的就業(yè)機(jī)會；笨拙低效、官僚習(xí)氣的國有企業(yè)依然占據(jù)著經(jīng)濟(jì)中的重要部分；銀行也為大量的呆壞賬所困擾。
但是對中國而言，這些困難都并非高不可攀的大山，這個國家強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)發(fā)展推土機(jī)可以輕松碾平前方的小土堆。在過去20多年里，該國經(jīng)歷了令人眩目的經(jīng)濟(jì)增長和繁榮，這給當(dāng)?shù)厝藥砹顺瑥?qiáng)的自信心。此外，中國還有很多優(yōu)勢：大批廉價而勤奮的勞動力，受過良好教育的工程師隊伍也在迅速擴(kuò)大。
還有，這里有出色的職業(yè)道德，而這可能是最大的競爭力。企業(yè)家精神和競爭意識正在被中國文化所吸收。去年，我對上海和北京進(jìn)行了為期一周的訪問，由當(dāng)?shù)氐囊晃唤?jīng)理人做東。她說，自己每天在辦公室從早上7點工作到下午6點，回家與丈夫和兒子吃飯，晚上8點鐘又回去工作，直至午夜?！斑@種情況很普遍，”她說，“每周6天?！倍宜窃跒橐患颐绹目鐕髽I(yè)工作！
所以，面臨中國的現(xiàn)實攻勢，你該怎么做呢？
首要的一點是，從沮喪中走出來。從米蘭、墨西哥城到美國各地，許多人的這種凄涼心態(tài)也許是可以理解的，但是這并不能幫你什么忙。
實際情況是，世界上的發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體并沒有都陷入舉步維艱的境地。發(fā)達(dá)國家有著巨大的消費品和工業(yè)品市場，人們渴望優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，也擁有自己強(qiáng)大的名牌企業(yè)和銷售渠道。這些經(jīng)濟(jì)體擁有開放而成熟的司法體系、透明的社會組織、民主的政府、良好的教育和社會體系。它們的企業(yè)也有非常完善的經(jīng)營體系。另外，美國還擁有其他一些獨特的優(yōu)勢，例如龐大、興旺的風(fēng)險資本市場，它愿意不拘一格地為任何優(yōu)秀的商業(yè)創(chuàng)意提供種子資本。
發(fā)達(dá)國家還有許許多多的競爭優(yōu)勢，不勝枚舉。
所以，我們應(yīng)該學(xué)會更積極地思考問題，而出發(fā)點則是一種“我也能做好”的態(tài)度。
讀者們或許還記得，我描述過，在20世紀(jì)80年代日本就曾給西方帶來威脅。當(dāng)時我們工業(yè)界的感覺就像是病入膏肓了，其他很多人也一樣。財經(jīng)記者和政治學(xué)家們紛紛預(yù)測，GE這樣的工業(yè)“恐龍”將很快滅亡。在當(dāng)時的情況下，你無法指責(zé)他們的嚴(yán)苛。通貨膨脹率高達(dá)兩位數(shù)，銀行的優(yōu)惠貸款利率都突破了20%。GE在錫拉丘茲制造電視機(jī)，可是與兩英里以外的商場里所銷售的日本電視機(jī)相比，我們的出廠成本比人家的售價還高。
當(dāng)時的感覺真是最糟糕的時刻。
但問題就在這里。商品價格的肉搏戰(zhàn)，總是讓人感覺到了最糟糕的時刻。低成本的競爭者其實并不是什么新鮮事物。中國的香港和臺灣已經(jīng)在這場游戲里玩了40多年，墨西哥、菲律賓、印度和東歐也逐漸成為其中的角色。即使在20世紀(jì)90年代后期，當(dāng)整體經(jīng)濟(jì)形勢非常有利，賺錢似乎變得異常容易的時候，企業(yè)的工作其實同樣艱難。大公司是出了名的“恐龍”，人們都在談?wù)?，新技術(shù)公司很快將統(tǒng)治世界。甚至有人說，未來所有的產(chǎn)業(yè)都將湮沒在互聯(lián)網(wǎng)的汪洋大海之中。
接著，泡沫破滅了，那些號稱要統(tǒng)治世界的小公司消失了?？梢灿衅渌恍鏴Bay和Amazon，不但存活了下來，而且生機(jī)勃勃。那些所謂的“恐龍”也在壯大—因為它們成功地進(jìn)行了變革。借助新科技的力量，它們改造了自己，變得比以前更加強(qiáng)壯。
現(xiàn)在，中國要求我們做的也正是變革。
那么該怎么做呢？
首要的一點，就是啟動三架保證競爭力的老戰(zhàn)車—成本、質(zhì)量和服務(wù)—并且讓自己的駕馭技術(shù)更上一層樓。你要讓組織里的每個人都能正確看待它們，把它們當(dāng)成生存的要素。
在成本方面，每個人都需要仔細(xì)檢視公司內(nèi)外的各個地方，尋找最佳實踐經(jīng)驗。每個操作流程應(yīng)該在哪里完成、如何完成，都要嚴(yán)格要求，以提高生產(chǎn)率。不要把自己的目標(biāo)確定在使成本降低5~10個百分點，你必須找到能使之降低30~40個百分點的辦法。因為在多數(shù)情況下，要想在中國商品的世界里獲得競爭力，這將是惟一的辦法。
在質(zhì)量上，你也不能有得過且過的心理。95%的合格率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，不管是采用六西格瑪計劃還是其他你喜歡的辦法，目的只有一個—祛除瑕疵。
服務(wù)是最容易開發(fā)競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域，因為在此中國與發(fā)達(dá)國家相距遙遠(yuǎn)。還記得Gary藥店嗎？它就在我們的住家附近，規(guī)模很小?？墒悄抢锏膯T工不但知道每個顧客的姓名，還可以在一個小時以內(nèi)把你需要的商品送到家里去。對于它的中國式的競爭對手—三個街區(qū)以外、燈火通明的大型連鎖藥店—而言，它絲毫不落下風(fēng)。再回想一下本章開頭時提出問題的那個墨西哥CEO的例子，他的國家鄰近美國，這能夠在市場反應(yīng)時間上給他很大的優(yōu)勢。
同樣，你所面臨的挑戰(zhàn)不只是變革。要想成功，你可能還得想辦法打破自己所在產(chǎn)業(yè)或市場的傳統(tǒng)服務(wù)模式，你要給顧客們提供的不僅是滿意，而且是震驚。要讓他們告訴街上的陌生人，你的服務(wù)有多棒。聯(lián)邦快遞公司與戴爾公司就是光榮的榜樣。
除了通過創(chuàng)新來改進(jìn)成本、質(zhì)量和服務(wù)以外，還要有所超越。你需要用新的、嚴(yán)肅的態(tài)度看待自己的市場，搜尋潛在的商業(yè)機(jī)會，發(fā)現(xiàn)新的盈利點，不要總是用過去的思路來看問題。
你所服務(wù)的市場或許看起來已經(jīng)飽和，但消費者依然渴望出現(xiàn)新型的、讓人好奇的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)。這也就是寶潔公司最近以來的發(fā)現(xiàn)。
寶潔可以說是最有自己傳統(tǒng)的企業(yè)之一。但在最近5年里，該公司卻通過艱苦的創(chuàng)新努力，給自己輸送了新的血液。它克服了自己的“大企業(yè)綜合癥”，在世界各個角落搜尋那些有新銳思想的“車庫發(fā)明家”。他們還并不滿足于此，在搜尋新創(chuàng)意的過程中，寶潔公司與其他企業(yè)、供應(yīng)商、大學(xué)、研究實驗室和風(fēng)險資本建立了新的關(guān)系網(wǎng)。在確定某些新產(chǎn)品創(chuàng)意之后，他們開始進(jìn)行調(diào)試，同時利用其他措施來改造現(xiàn)有的產(chǎn)品。例如，該公司用汽車噴漆領(lǐng)域的新式靜電技術(shù)來為自己的大眾消費品產(chǎn)業(yè)服務(wù)—帶來了化妝品涂抹方法的革命。帶著這種嶄新的“我也能做好”的態(tài)度，公司內(nèi)部的研發(fā)也得到復(fù)興，結(jié)果發(fā)明了佳潔士凈白牙貼和“速易潔”靜電除塵拖把這類清潔產(chǎn)品，創(chuàng)造了一個新的大眾消費品市場。
最后，當(dāng)你在追求改革，尋找新的產(chǎn)品、市場和環(huán)境的時候，要認(rèn)識到一個事實：中國所扮演的，還不僅僅是競爭對手的角色。
你應(yīng)該明白，中國也是一個市場、一個生產(chǎn)外包的備選地和一個潛在的商業(yè)伙伴。
與日本早期的發(fā)展不同，中國巨大的市場相對來說對直接投資是比較開放的。很多人能在這里做得很好，在中國市場上銷售自己的產(chǎn)品，或者為自己母國的市場大量采購。
同樣，你還可以和當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)合作。不用說，與中國搞合資生意并不輕松。以我自己的經(jīng)驗來看，你必須讓中國的伙伴感覺到它能獲得很多收獲，甚至要比你自己得到的更多，合資才會成功。但也有實現(xiàn)雙贏的辦法。1991年，GE醫(yī)療事業(yè)部門在中國成立了合資企業(yè)，中方的合作伙伴帶來了很多打開當(dāng)?shù)厥袌龅母[門。正是由于他們的幫助，我們的新公司從GE引進(jìn)的高端成像設(shè)備在市場上占據(jù)了第一名的位置。同時，合資公司的中國工程師們設(shè)計和制造了低成本、高品質(zhì)的產(chǎn)品，并通過GE的全球銷售網(wǎng)絡(luò)向世界出口。
在有關(guān)中國的話題上，我并不想做一個盲目樂觀的人。然而，這個國家如今的確是能夠改變商業(yè)環(huán)境游戲規(guī)則的人。采取貿(mào)易限制、要求人民幣匯率升值、制訂知識產(chǎn)權(quán)法規(guī)，以及其他政治解決辦法都不能逆轉(zhuǎn)它的增長勢頭。
但是，中國正是這樣一個典型：在有些人眼中，下雨天是令人沮喪的，而在另一些人眼中，那卻是推銷雨傘的好日子，不是嗎？
在現(xiàn)狀面前，你可以自我感覺是一個受害者，但你也可以看到有待征服的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，從而感到興奮。
選擇后者吧，痛苦和悔恨不能讓你去“贏”。
后面一個問題是在倫敦遇到的，當(dāng)時我正在出席一個有大約3 000名中高層經(jīng)理人參加的大會：
挪威剛通過了一部法律，要求在每個公司的董事會中，有一半成員必須是女性，您對此的看法如何？
我認(rèn)為那是荒謬的。
當(dāng)然，我并不反對女性進(jìn)入董事會。在世界各國成千上萬的董事會中，女董事們做出了巨大的貢獻(xiàn)。事實上，我所見過的最出色的一位董事就是女性，她就是G·G·米切爾森—GE的董事，此前擔(dān)任過R. H. Macy & Co. 公司的人力資源負(fù)責(zé)人，哥倫比亞大學(xué)理事會的成員。在過去20多年的時間里，米切爾森的洞察力和智慧一直指引著我前進(jìn)。
然而，我并不喜歡對董事會或者辦公室的職務(wù)規(guī)定性別配額的制度。“贏”的公司是由精英人士把持的，他們有業(yè)績鑒別力，非常清楚企業(yè)里誰的成績突出，誰普普通通或者誰表現(xiàn)不好。這種評價體系是坦率而公平的，也是一個組織建立最佳團(tuán)隊的最有效的方法。
相反，配額制度將破壞精英文化，它會牽強(qiáng)地把某些人推向領(lǐng)導(dǎo)位置，而不顧當(dāng)事人的實際成就。同時，它會使那些被配額制度所耽誤的業(yè)績優(yōu)秀者感到氣餒。把那些不能勝任的人放到重要的崗位之后，對企業(yè)也不會帶來好的結(jié)果。
那我們應(yīng)該怎么做呢？
請回想一下“晉升”那章的內(nèi)容，那里提出的建議是不分種族和性別的。如果你希望得到晉升，最好的選擇就是拿出更好的業(yè)績，仔細(xì)地管理好下屬，同樣仔細(xì)地對老板負(fù)責(zé)，盡早參與公司的主要項目，爭取大家的關(guān)注，珍惜許多良師益友的忠告；還有，總是對生活和工作保持積極向上的態(tài)度。同時，不要有勞你的老板動用政治資本來扶持你。即使出現(xiàn)難免的挫折，也不要動搖自己前進(jìn)的決心。
當(dāng)然，我并不否認(rèn)，婦女和少數(shù)族裔人士在商業(yè)界曾經(jīng)面臨更艱難的環(huán)境，他們需要某些機(jī)制安排來幫助自己獲得更大的成功。
社團(tuán)組織就是這樣的機(jī)制之一。例如，GE就有“女職員網(wǎng)絡(luò)”和“非洲裔美國人論壇”。通過這樣的團(tuán)體組織，那些已經(jīng)取得成功的婦女和少數(shù)民族經(jīng)理人可以現(xiàn)身說法，給后來者樹立榜樣。同樣重要的是，在這些社團(tuán)中，人們可以討論婦女和少數(shù)民族如何增進(jìn)自己的經(jīng)驗、技能以及在組織中的影響力的話題。它們都強(qiáng)調(diào)，成功是一個函數(shù)，它的影響因素包括才華、活力和雄心—這都是精英人士的特征。
不過，有關(guān)社團(tuán)組織的全部課題是非常微妙和復(fù)雜的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止我所描述的這些。
GE的“非洲裔美國人論壇”是在1990年發(fā)起的、由下而上的民間組織。幾年時間里，這個論壇經(jīng)受了各種挫折，成效不大。直到我們的一位高級副總裁—勞埃德·特羅特—重視起這件事情，并且為其提供了支持以后，該組織才真正熱鬧起來，講座、討論會和培訓(xùn)計劃連續(xù)不斷。在勞埃德的主持下，公司的每個非洲裔美國人都愿意加入進(jìn)來，他的同事們也樂意提供幫助。這個團(tuán)體逐漸起步，同時也促進(jìn)了公司里非洲裔員工的職業(yè)發(fā)展。
另外一個組織也有自己的故事。90年代中期，我每年會安排兩次時間，同公司里有發(fā)展?jié)摿Φ呐殕T共進(jìn)晚餐，并討論她們在工作與生活中遇到的各種問題。到1997年，經(jīng)歷了漫長的輔導(dǎo)期之后，我給這個團(tuán)體提出了新的挑戰(zhàn)，要求她們仿照“非洲裔美國人論壇”的形式開展自己的活動。女職員們表現(xiàn)得很有熱情，但出乎我意料的是，在接下來的幾周里，我發(fā)現(xiàn)在公司最高層任職的某些女經(jīng)理人卻反對這項提議。她們認(rèn)為，開展這個活動不需要什么標(biāo)簽，她們不想被別人當(dāng)做成功的“女性”，她們只想被當(dāng)做成功的“經(jīng)理人”。不過在幾年之后，這種抵觸心理大部分消失了。當(dāng)初最不情愿參加該組織的人也為自己做的輔導(dǎo)工作感到高興，看到社團(tuán)對提升公司女性地位帶來的積極影響，她們非常欣慰。
再回到挪威制訂的配額規(guī)定的問題。
在我的記憶中，惟一發(fā)揮過作用的配額就是我們在GE用過的“機(jī)會配額”—即在公司每次為最高的2000個重要職位選拔人才的時候，我們必須確保，名單上至少有一名女性或少數(shù)民族“候選人”。這能夠讓每個經(jīng)理人都看到，候選人有多元化的來源，不同背景的人都有機(jī)會。
在擔(dān)任CEO的第一個任期里，我主要致力于改變資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和提高競爭力的工作。直到90年代以后，才開始重視起文化多元化的問題。
但今天，如果你要建立最佳的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，就不能再等待那么長的時間了。
從紐約到悉尼，聽眾們多次向我提出以下的問題：
你是如何選定自己的接班人杰夫·伊梅爾特的，你認(rèn)為他目前的表現(xiàn)如何？
對于問題的后半部分我總是感到很激動—我們的交接太出色了。杰夫的表現(xiàn)無可挑剔，甚至超過了我對他的領(lǐng)導(dǎo)才能的預(yù)期。他接任GE以后的工作讓我感到無比自豪。
杰夫是在2001年9月10日正式成為GE的董事長兼CEO的，第二天，我們就遭受了史無前例的恐怖襲擊①，那徹底改變了每個人的生活。面臨商業(yè)環(huán)境中新出現(xiàn)的不確定性，杰夫用自己特有的深思熟慮和堅強(qiáng)決心來應(yīng)對。盡管航空、能源和再保險產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了滑坡，但他還是讓公司在2001~2004年交出了不錯的業(yè)績。
同時，杰夫?qū)E的資產(chǎn)組合進(jìn)行了重大調(diào)整，為今后的發(fā)展做了充分準(zhǔn)備。他在媒體、醫(yī)療、金融服務(wù)和基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域做了大手筆的收購，而放棄了增長緩慢的部分工業(yè)和保險資產(chǎn)。他重振了GE的研究開發(fā)，在慕尼黑、上海、斯卡奈塔第和紐約進(jìn)行了大規(guī)模設(shè)備投資。他非常強(qiáng)調(diào)GE的文化多元化，并取得了迅速而積極的成果。
在本書的好幾個地方，我都說過，變化是件好事，杰夫的表現(xiàn)為此做了證明。
至于我們是如何挑選杰夫，以及為什么的問題，我想自己永遠(yuǎn)不會給出答案。當(dāng)時，我們有三位太出色的候選人了—杰夫、鮑勃·納德利和吉姆·麥克納尼，今天再對那時的挑選過程進(jìn)行公開分析似乎沒有必要了—過去的就讓它過去吧。如今，鮑勃和吉姆都在各自的新崗位上取得了輝煌的業(yè)績—鮑勃成了家居貨棧公司的CEO，而吉姆則領(lǐng)導(dǎo)著3M公司。
我要說的是，在那天結(jié)束的時候，董事會和我選出了我們心目中GE的最佳領(lǐng)導(dǎo)者，而杰夫的表現(xiàn)證明了我們的明智。
下面的問題是我在冰島首都雷克亞未克舉行的經(jīng)理人座談會，以及在倫敦舉行的一次有12人參加的商業(yè)晚餐上聽到的：
歐盟的未來如何？
長遠(yuǎn)地看，非常有前途。
與對中國的擔(dān)心和憤怒相反，有人把歐洲看成一個巨大而笨拙的官僚機(jī)構(gòu)，由于集體行動的不便，它從來不曾充分發(fā)揮出對世界經(jīng)濟(jì)的影響潛力。也許在短期內(nèi)的確可以這樣說，但假以時日，歐盟將證明這是錯誤的。
請記住，歐洲經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟的建立不過15年，而它已經(jīng)取得了不小的成就。想一想，如果美國今天的50個州在過去的好多個世紀(jì)里都有自己獨立的政府、法律、語言、貨幣和文化，就像歐洲的成員國一樣，那么整合的難度會有多大。歐盟在這樣短的時間里能做得這樣好已經(jīng)夠讓人驚訝了。
毫無疑問，歐盟在實現(xiàn)其創(chuàng)建者的經(jīng)濟(jì)夢想之前還有很長的路要走。但是，現(xiàn)有的統(tǒng)計數(shù)據(jù)已經(jīng)足以給人一種關(guān)于它未來潛力的印象：歐盟25國加起來有4.5億人口，比美國多50%，GDP達(dá)到11萬億美元，與美國相當(dāng)，為日本的2.5倍，中國的7倍。
這些數(shù)字使人印象深刻，如果考慮到歐盟新成員國的影響，包括波蘭、匈牙利、斯洛伐克、捷克和其他“新歐洲”國家，那會更加輝煌。在過去10年，從布達(dá)佩斯到布拉迪斯拉法，從布拉格到華沙，我看到的是興奮、樂觀—與巨大的成就。新一代企業(yè)家和小生意人正在追求機(jī)會和成功，他們的政府表現(xiàn)良好，削減了稅率，采取了其他促進(jìn)工商業(yè)發(fā)展的措施。結(jié)果導(dǎo)致了經(jīng)濟(jì)增長率的顯著提升，尤其是與現(xiàn)在的“老歐洲”國家相比更是出色。
不錯，老歐洲有著許多根深蒂固的問題：布魯塞爾設(shè)立了太多的官僚機(jī)構(gòu)，許多國家的政府還在竭盡全力維護(hù)自己原來的主權(quán)；由于自己久遠(yuǎn)的文化傳統(tǒng)，法國和德國對歐盟的建設(shè)尤其三心二意，還經(jīng)常有自私的行動。
不過，這些問題都不是不可克服的。華盛頓、東京和北京也都是官僚機(jī)構(gòu)林立。隨著歐洲各國的新一代領(lǐng)導(dǎo)者掌握權(quán)力，隨著歐盟自己的領(lǐng)導(dǎo)地位逐年提高，那些狹隘的、為舊經(jīng)濟(jì)秩序服務(wù)的政府將逐漸被取代。例如，法國政府就開始放松了對于每周35小時工作制的機(jī)械支持，并建議企業(yè)直接與員工就工作時間表的問題進(jìn)行談判。
很快—也許比許多人預(yù)期的還要快—全球競爭的壓力和新歐洲的能量將產(chǎn)生有力的共同影響。傳統(tǒng)的平均主義思潮所造成的巨大束縛將被解放，歐盟將穩(wěn)步前進(jìn)，人們將更熱情地?fù)肀ё杂墒袌鼋?jīng)濟(jì)。
下面的問題來自一次在拉斯維加斯召開的技術(shù)與創(chuàng)新大會。那次會議持續(xù)了三天，我是20位發(fā)言人之一。
您認(rèn)為，由于《薩班斯-奧克斯利法案》，公司董事會將發(fā)生哪些改變？
這個問題我在不同場合聽到過不同的版本。無論是在澳大利亞還是在歐洲，人們都越來越關(guān)心公司治理的問題，而不像以前那樣局限于股東大會和商學(xué)院的教室里。
因此，在股票泡沫破滅和公司丑聞暴露之后，人們不免提出質(zhì)疑：“在這樣混亂的局面中，董事會究竟在干什么？他們?yōu)槭裁淳蜎]有發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)？”
很快，政府通過了新的法律和監(jiān)管規(guī)定，要求董事會和高層經(jīng)理人對于他們應(yīng)該監(jiān)督到的任何腐敗事件負(fù)責(zé)。一般來說，像《薩班斯-奧克斯利法案》這樣的舉措是件好事，對于重建經(jīng)濟(jì)信心是必要的。
但是法律自身永遠(yuǎn)不能保證良好的公司治理。
在有的企業(yè)的董事會中，財務(wù)委員會是由一名財務(wù)教授、一名會計師與幾位繁忙的CEO組成。他們都來自遙遠(yuǎn)的地方，絕對不可能每月花上幾天的時間去仔細(xì)研究一家公司的賬本，證明所有的事情都越來越好。設(shè)想一下，你如果擔(dān)任一家跨國銀行的董事，就需要面對做各種交易的人，無論是倫敦市場上日元與歐元的掉期交易，還是美國商品期貨市場上的賣空行為……即便對于許多小公司而言，要讓委員會跟蹤的事情也太復(fù)雜了，每天都有數(shù)百筆交易，到處都是。
盡管董事會并不是警察，但他們還是必須保證公司有公正的審計人員、嚴(yán)格的內(nèi)部流程、精密的控制和為這些目的服務(wù)的企業(yè)文化。
董事會還有其他任務(wù)，如選擇CEO、任命高層經(jīng)理。事實上，他們需要認(rèn)識高層管理團(tuán)隊中所有的人，以及自己的同事。董事會還監(jiān)督著公司的宗旨：它是否現(xiàn)實？人們是否能理解？是否得到了執(zhí)行？是否取得了成果？
董事會還需要把公司上下團(tuán)結(jié)在一起，這也是至關(guān)重要的。他們必須訪問業(yè)務(wù)現(xiàn)場，與各個層級的員工進(jìn)行面對面的、有意義的談話。這是一種微妙而重要的看門人式的角色，而董事會能通過它為公司做出實質(zhì)性的貢獻(xiàn)。
對于某些董事會來說，《薩班斯-奧克斯利法案》要求他們有真正的行為轉(zhuǎn)變。他們不能再把自己的工作等同為一年8次、10次或12次的閉門會議加豐盛午餐。
對于其他一些人，這個法案不過是強(qiáng)化了他們現(xiàn)行的做法而已。
現(xiàn)在，為了應(yīng)付丑聞帶來的壓力，《薩班斯-奧克斯利法案》的有些部分可能規(guī)定得過頭了。例如，法案賦予獨立董事高于與公司有利害關(guān)系的其他董事的權(quán)利，其中包括投資人、供應(yīng)商以及其他形式的商業(yè)伙伴。
對于這條新規(guī)定，我們需要從常識的角度進(jìn)行重新審視。
其實，董事在游戲中有自己的利益，這一點并沒有什么錯。從股東的利益來考慮，董事們的確應(yīng)該關(guān)心公司的經(jīng)營水平。但是，有關(guān)獨立董事對公司更有利的說法可能導(dǎo)致意料之外的后果，例如，在企業(yè)最需要的時候把擁有良好判斷和經(jīng)驗的人士排斥在外。
例如薩姆·納恩—來自佐治亞州的前美國著名參議員，以及羅杰·彭斯科—汽車業(yè)的知名企業(yè)家，他們都被要求脫離GE董事會中的關(guān)鍵委員會。為什么呢？因為在離開參議院之后，薩姆加入了King & Spalding—一家與GE有著數(shù)十年生意往來的律師事務(wù)所。而羅杰則在一家小型的做卡車租賃的GE合資公司中有點小股份。此外還有沃倫·巴菲特的例子，激進(jìn)人士要求他脫離可口可樂公司的審計委員會，因為他占有比較大的股份。
除了這三位人士之外，誰還能夠在這些關(guān)鍵的委員會中更好地代表股東的利益呢？一位教授？會計專家？慈善基金會的負(fù)責(zé)人？股東們真的希望，公司的總裁們對那些拿董事的薪水來彌補(bǔ)自己財務(wù)缺口的人負(fù)責(zé)嗎？那種類型的董事通常不會去挑剔什么毛病—他們往往躲避尖銳的問題，只希望自己能夠重新獲得任命。
我們不能忘記，董事會的存在是為了支持、引導(dǎo)和挑戰(zhàn)管理層。假如《薩班斯-奧克斯利法案》最后會讓董事會充滿了敵意，那將是不幸的。董事會成員也永遠(yuǎn)不能忘記，他們的主要職責(zé)是讓公司更好，他們本來應(yīng)該幫助那些經(jīng)理人，而不是卷入你死我活的斗爭。
最后要說的是，優(yōu)秀的董事應(yīng)該滿足四條簡單的原則：良好的品質(zhì)，常識，正確的（特別是對于人的）判斷，以及大膽直言的勇氣。
法律都是好意的，但是要把法律的精神輸入到公司自己的血液里，就需要人、文化、程序、控制和強(qiáng)大的董事會。
在哥本哈根舉行的歐洲經(jīng)理人早餐會上，我與30名來自斯堪的納維亞地區(qū)的跨國企業(yè)的人士會面，有人提出：
我要調(diào)到西部非洲的業(yè)務(wù)部門去，但別人告訴我，在那個地區(qū)，有40%的員工或者他們的家人感染了艾滋病。我該如何處理這樣的問題？
老實說，我還沒有遇到過如此為難的問題。
不僅如此，另一位與會人士、來自某消費品公司的總裁隨后直說，“我剛從我們在非洲的業(yè)務(wù)部門回來，那里的感染率接近60%?！?o:p>
在這種情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎么做？公司又該怎么做？
正是在面臨社會問題的時候，公司的盈利及其良好的文化能夠聯(lián)合起來，真正發(fā)揮自己的作用。在本書開篇，我就講過，贏是偉大的，因為它能給人們帶來快樂、創(chuàng)造力和慷慨大方。
那只是泛泛而談，現(xiàn)在的問題才是現(xiàn)實的。
這位提問題的經(jīng)理人是為一家非常賺錢的石油公司工作，我也能感受到，他其實是想做些事情的。他也有這個能力去做，因為他的公司在盈利。他可以給員工開辦有關(guān)艾滋病知識的培訓(xùn)，提供醫(yī)療設(shè)備，為病人補(bǔ)貼昂貴的藥費。他能夠改善數(shù)百人的生活，我也敢打賭，他的確這么做了。
贏的公司總是在回饋社會。
在GE的全部員工中，有5萬多名積極的社會志愿服務(wù)者，他們每年要參加4000個項目，給世界各地的學(xué)校當(dāng)輔導(dǎo)員，為窮人提供義務(wù)服務(wù)。由于GE志愿者的努力，匈牙利的某些小鎮(zhèn)、雅加達(dá)的貧民區(qū)與辛辛那提的市區(qū)學(xué)校都出現(xiàn)了喜人的社區(qū)服務(wù)項目。這些事情不但對那些受到幫助的人有重大意義，對那些做好事的人也同樣有益。在街區(qū)參與志愿者服務(wù)以后，他們感覺自己在辦公室里的工作變得更有動力和意義。
在斯洛伐克，美國鋼鐵公司收購了一家位于科希策，有1.6萬名員工的企業(yè)。2002年，克里斯·納維塔接手管理工作。那個城市位于該國的貧窮地區(qū)，失業(yè)率高達(dá)23%?？死锼辜捌鋱F(tuán)隊所繼承的是一家嚴(yán)重虧損的國有企業(yè)。然而，在輸入了6億美元新投資和艱苦的努力之后，他們把那家工廠變成了高度盈利的企業(yè)。同時，他們還把自己的時間和金錢獻(xiàn)給了科希策，參與了許多的捐助項目，包括在當(dāng)?shù)氐膬和t(yī)院建立腫瘤治療部門、改造小學(xué)教室、給學(xué)生們提供計算機(jī)、援助幾家孤兒院以及為盲人提供便利設(shè)備等。
2004年年底，亞洲國家發(fā)生海嘯之后，世界各國的企業(yè)界提供了大量幫助。幾天時間里，許多優(yōu)秀的企業(yè)及其員工捐助了數(shù)十億美元的現(xiàn)金和物資，幫助受災(zāi)地區(qū)的人民重建家園。那是最偉大的慷慨。
我不是在這里宣講母愛或仁慈，或者朗讀公司的年度報告。這只是那些優(yōu)秀企業(yè)實際上正在做的事情—他們回報社會，讓每個人都能被惠及。
下面的問題是在倫敦舉行的3000名經(jīng)理人大會上，主持會議的記者先生給我提出來的：
你打算參與政治嗎？
簡單地說—永遠(yuǎn)不會。
這倒不是說我不感激政府。我們都應(yīng)該感謝那些公務(wù)人員，他們保衛(wèi)了國家的安全，以自己畢生的力量抗擊著恐怖主義。此外，政府還提供了一個健康社會所必需的各種服務(wù)—學(xué)校、醫(yī)院、警察等。
但是，政府盡管有這樣多的優(yōu)點，卻也同商業(yè)界一樣被許多問題所困擾，而且似乎沒有人知道該如何處理。
例如，政府總是糾纏在官僚主義、浪費和低效率當(dāng)中。在公司里，你比較容易解決這些問題，而且必須解決。然而在政府里，問題可能永遠(yuǎn)存在。
為什么呢？原因之一可能是缺乏良好的評價傳統(tǒng)和體系。絕大多數(shù)政府機(jī)構(gòu)都沒有像樣的業(yè)績考核制度，你可以連續(xù)工作40年，從來沒有做出特別的成績，卻依然可以年年漲工資。另外一個原因是，在政府里，你無法真正坦率地說話和做事，否則就會遭到仇視—那個世界里充滿了妥協(xié)、庇護(hù)和交易。
是的，這些舉動在商業(yè)界也是存在的。不過優(yōu)秀的經(jīng)理人能夠憑借自己的力量來反抗它們，或者另外加入一家有理想的公司。
最后，政府之所以能繼續(xù)保持官僚作風(fēng)，因為他們沒有競爭的壓力。在上次選舉中，印第安納州的州長曾大肆宣傳，他打算撤回一個已經(jīng)準(zhǔn)備外包給印度的服務(wù)項目。許多人把他的言辭看成是愛國主義的典范，實際上不過是徒增笑料而已。因為對于州長來說，放棄印度的外包項目是非常容易的—在公共部門里，你并不需要提供最有價值的產(chǎn)品，或者尋找最低廉的成本渠道，以保證利潤的增加。你只需要提高稅率，就可以為政府的服務(wù)買單了。
所以，盡管政府是非常重要的，但它卻不適合我。本書所強(qiáng)調(diào)的一個主題是，做你自己喜歡做的事情才是最好的。
我也正是這樣做的。
如下一個問題也是我到處遇到的：
你還打高爾夫球嗎？
哦，人們這么喜歡高爾夫嗎？也許是因為我在上一本書的一章里講到了高爾夫，所以無論我走到哪里，總是有人關(guān)心我的身體，問在我退休之后是否有所改善。
答案是：我已經(jīng)不再打球了。
而且，大家也許不信，我并不是那么想去打。
我對高爾夫運(yùn)動的迷戀持續(xù)了將近60年，從我10歲左右開始當(dāng)球童和打球開始，直到2002年我第一次接受背部手術(shù)為止。在那以后，我還接受了兩次背部手術(shù)。感謝上帝，現(xiàn)在我的脊背好多了。不過我還不想通過打高爾夫球來檢驗療效。假如你也得過背部疾病，也許就能理解我的處境。
而且在離開高爾夫之后，一些新的興趣愛好又萌發(fā)了。我簡直不敢相信，不再打球之后，自己的時間變得多么充裕。我在給幾家公司和他們的CEO做顧問，這很有意思。我發(fā)現(xiàn)自己對現(xiàn)代藝術(shù)著了迷，而且，除了有生以來就形成的對波士頓紅襪棒球隊的熱愛以外，我還開始盡可能多地參加各種家庭游戲。我開始與妻子和四個繼子一起去環(huán)游世界，學(xué)會了欣賞會場和工廠以外的風(fēng)景。我還能夠與許許多多有趣的人物會面，并把他們的問題收錄到這本書里。
我非常熱愛自己的新生活。向前看、學(xué)習(xí)、成長，對我來說總是很好的。打高爾夫是很不錯的運(yùn)動，它給我?guī)砹硕嗄暌詠肀３纸煌呐笥?，以及與他們競賽的快樂。
但是當(dāng)你不能再打球后—很奇怪，世界末日并未到來。
最后這個問題是我在法蘭克福遇到的，那是一次有2500人參加的經(jīng)理人會議，一位聽眾問我說：
你認(rèn)為自己能上天堂嗎？
在幾秒鐘瞠目結(jié)舌的沉默之后，我脫口而出：“啊，我希望那是個遠(yuǎn)期規(guī)劃！”
但當(dāng)聽眾們停止哄笑之后（他們與我一樣，對那個問題完全沒有準(zhǔn)備），提問題的那個人澄清，他是想問，我認(rèn)為自己能給這個世界留下什么遺產(chǎn)。
不過，我首先不喜歡“遺產(chǎn)”這個詞，因為這聽起來很傲慢。總統(tǒng)與首相們或許有自己的遺產(chǎn)，而我不過是經(jīng)營了一家公司，寫了兩本書而已。
但是本書已經(jīng)接近尾聲。既然提出了問題，我也就嘗試著做出回答。
假如說，未來的人們能夠記起有關(guān)我的什么事情，那我希望是，我曾幫助人們認(rèn)識到，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)可以為其他人的成長和成功助一臂之力。再重復(fù)一下，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該只管自己，而是要影響其他人。
我還希望人們能記住，我是個坦率精神與精英品質(zhì)的積極倡導(dǎo)者，我相信每個人都應(yīng)該有機(jī)會，我試圖讓大家明白，永遠(yuǎn)不能把自己當(dāng)成受害者。
現(xiàn)在，我身上的許多缺點已經(jīng)不再是秘密了。在自己的職業(yè)生涯中，我也犯過無數(shù)的錯誤，進(jìn)行了一些糟糕的收購，聘用了錯誤的人，在大好的機(jī)遇面前行動遲緩。而這些還只是一小部分。
對我的個人生活而言，我有四個出色的孩子和九個好孫子，我對他們的愛和欣賞難以言傳。他們今天幸福而充實的生活給了我無盡的快樂。我曾有過兩次婚姻，最后都沒有成功延續(xù)。盡管生活還在繼續(xù)，而且多數(shù)時候是越來越好，但是，兩次離婚的經(jīng)歷總不是讓人驕傲的事情。
自己在人生中曾竭力關(guān)心過別人，并且把自己的所得都用來回報了生活，倘使這些善舉能夠給我加分，那我想自己還是有希望的。
當(dāng)然，如果真有希望上天堂，也不要太早發(fā)生！
因為我還有太多的事情要做。
（七）致謝
商業(yè)是由人組成的。實際上，生活也都是由人組成的—家人、朋友、同事、上司、老師、教練、鄰居，歸根結(jié)底，人是最重要的。
促成這本書的，也是人。首先，就像我在前言中寫的那樣，世界上有成千上萬的男士
了關(guān)于如何做對事情的思路。
我還非常感謝那些花費了一小時、兩小時甚至更多時間，與我談?wù)撍麄冏约旱慕?jīng)歷的人，是他們讓本書充滿了鮮活的故事：JP摩根銀行的比爾·哈里森和杰米·戴蒙；西北紀(jì)念醫(yī)院的史蒂夫·克里姆考斯基；喬治·塔姆克，Clayton, Dubilier & Rice的合伙人；戴維·諾瓦克，百勝餐飲集團(tuán)的負(fù)責(zé)人；家居貨棧公司的鮑勃·納德利；A.G. Edwards公司的羅伯特·巴格比；佩里·魯?shù)峡?，美邦銀行的前任董事會副主席；澳大利亞廣播公司的馬克辛·麥丘；安進(jìn)公司的凱文；Sandler O誑eill & Partners公司的吉米·鄧恩；我的老朋友保羅，GE的前任董事會副主席以及菲亞特的前任CEO；Heidrick & Struggles公司的格里·羅奇；紐約城市教育署的主任喬爾·克萊因；3M的吉姆·麥克納尼；凱斯-新荷蘭的保羅；Expedia公司的達(dá)拉；美國鋼鐵Kosice公司的克里斯；以及GE的比爾·康納狄、加里·雷納、蘇姍·皮特斯、丹尼斯·戴默曼、馬克·利特爾、約翰以及查利·貝格利。還有鮑勃·尼爾森，我在GE多年的財務(wù)分析師，同時也是位優(yōu)秀的讀者。
有些人的名字并沒有在這本書中出現(xiàn)，但他們也對本書的內(nèi)容構(gòu)思發(fā)揮了重要作用：琳達(dá)·戈斯登·魯濱遜，Robinson Lerer & Montgo-mery公司的董事長，在“危機(jī)管理”那章中與我們分享了她的豐富經(jīng)驗。在“工作與生活的平衡”那章中，我要感謝沃頓商學(xué)院教授斯圖·弗里德曼，億康先達(dá)國際咨詢公司的克洛迪歐。關(guān)于“收購兼并”的內(nèi)容，則得益于我與麥肯錫公司的專家戴維·富比尼的深入交談。至于我那微不足道的關(guān)于哲學(xué)的知識，完全應(yīng)該感謝塔夫茨大學(xué)教授南?！U爾的幫助。
最開始的時候，我手中不過是寥寥幾頁關(guān)于主要構(gòu)思的草稿。而讀者面前的成品則要歸功于一系列關(guān)鍵的人物，尤其是HarperCollins公司的有4個“E”和1個“P”的人士：我們的出色編輯利厄·斯皮羅，他對本書的敏銳思索和推動激情從來不曾消退；簡·弗里德曼，從一開始就是狂熱的信徒和堅定的支持者；馬里恩·梅尼科，他的深邃智慧一直引導(dǎo)著我們。我們還要感謝為本書做宣傳推廣的杰出團(tuán)隊：喬·特斯托爾，他的聰慧、活力和毅力讓本書找到了感覺，當(dāng)然也有布賴恩·默里、斯蒂芬·漢塞爾曼、保羅·奧瑟斯基、基思·普費弗以及拉里·休斯的功勞；另外還有，本書的設(shè)計人利厄·卡爾森-斯坦尼斯克，審稿人安妮·格林伯格，助理編輯諾克斯·休斯頓。我們的代理人海倫·里斯是位很好的朋友和熱心的支持者，而梅甘·拉穆斯則承擔(dān)了核對事實的辛苦工作。
我的助理羅莎尼·巴多斯基閱讀了本書的所有草稿，對內(nèi)容提出了很好的建議，并把分散的部分重新整合，理順了文體結(jié)構(gòu)。她付出的細(xì)心和精力非常偉大，我也十分感謝她為這個項目花費的無數(shù)心血。
最后，對于我的妻子蘇茜為本書所做的工作，我的感激更是難以言表。她不停地提問題，幫我把所有關(guān)于商業(yè)的思考都一一發(fā)掘出來。很多時候，她組織和整理了我那些零碎的觀察，使本書的面貌煥然一新，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我以前的夢想。我總是對別人說，蘇茜是我遇到過的最聰明的人。在本書寫作的最后一年里，她再一次明白無誤地證明了這一點。讀者所看到的每個章節(jié)，都是由她寫下無數(shù)的草稿，同時，她還沒有耽誤教導(dǎo)四個偉大孩子的職責(zé)。每一天，她都讓我驚喜。
在最后一年中，我們夜以繼日地享受著偉大的時刻，討論、爭辯所有那些進(jìn)入本書的素材，這樣的對話從未停止過。在我環(huán)游各地、會見別人、回答問題與請教他人的時候，蘇茜都陪伴在我的左右，聆聽、分析，在所有我熟悉或不熟悉的領(lǐng)域開闊我的思路。
那是艱苦的工作—也是無比的快樂。蘇茜，是你讓這一切成為可能的。
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