2002年，出身“名門”的楊濱，由職業(yè)經(jīng)理人轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，選擇了一條與眾不同的經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)模式：介入一個新的平臺并將其改造收為己用。
曾經(jīng)有一個挖井的故事：很多人去一個地方挖井，有的人挖了8米沒有挖出水，于是換個地方又挖，結果還是沒有收獲；但是有的人在一個地方挖了10米，就出水了。雖然楊濱的職業(yè)跳動性很大，從一名教師到經(jīng)理人，再到現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者，但他始終沒有離開軟件行業(yè)，始終堅持著“學以致用”的目標。
“一旦進入創(chuàng)業(yè)期，就意味著開始承擔風險。如果把創(chuàng)業(yè)看作開采石油，那起步就是找油脈，找到之后怎么開采，開采成功后怎么運輸、投放市場，這都是后續(xù)要解決的問題。如果這些問題不解決，就勢必出現(xiàn)‘創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難’的窘態(tài)?！边@是他對創(chuàng)業(yè)的感受。
跺腳之間成了“法人”
“創(chuàng)業(yè)”兩個字很簡單，卻并不是件簡單的事情，其間包羅萬象，可以算是一門學問。
從大學教師到經(jīng)理人，到現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者，對楊濱來說，這是個簡單而又復雜的過程。做教師的時候，楊濱領導一個課題組搞研究，一直在一個純理論的環(huán)境中操作所學的東西。一天，他突然意識到理論最終是要應用于實踐的，便開始走入社會。他先進入了德國的SAP，后來又去了其他幾家公司，最后攜自己的資金、借風險投資相助，用寰通的牌子開始創(chuàng)辦軟件公司。對他而言，好像是一跺腳就成了法人代表，但卻是一個從理論到實踐的過程。
離開校園、開始當經(jīng)理人時，楊濱曾問自己：我是不是一個創(chuàng)業(yè)者？我是不是有沖動和激情去做一件可以讓自己滿意的事情？“這是感性的判斷，而且因人而異。在理性上，接著就要分析自己是不是有條件、有能力去創(chuàng)業(yè)：專業(yè)知識是否具備？資金來源有沒有找好？甚至是不是結婚生子，有沒有家庭約束？這樣的事情都要考慮成熟?！被貞浧甬敃r的情景，楊濱至今感慨萬分。
楊濱認為，站在資本市場的角度問自己是否有條件獲取資金支持，對于創(chuàng)業(yè)者而言是至關重要的。充足的資金進入，對于企業(yè)初期的規(guī)范管理有巨大的作用，可以說它是保證創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)生存下去并且健康發(fā)展的根本。
讓“錢老板”滿意
當確定自己已經(jīng)成為一個創(chuàng)業(yè)者的時候，楊濱做的第一件事情就是跟“錢老板”——股東們溝通，讓“錢老板”滿意?！耙粋€創(chuàng)業(yè)者要明白：風險投資把錢放在你這里，是要獲取回報的，而且創(chuàng)業(yè)者是要對風投負責的。這樣一來，與“錢老板”的溝通就顯得至關重要。讓他知道錢用在了什么地方、產(chǎn)生了哪些回報？讓他了解你下一步要干什么，企業(yè)下一步會有什么舉措？只要你的管理措施是正確的，發(fā)展方向是對的，“錢老板”一定會支持你的”楊濱說。
有了最堅實的經(jīng)濟基礎，創(chuàng)業(yè)也就成了一件很容易的事情。畢竟能吸引來資金的項目都是比較成熟的，至少在市場上是有競爭力的。在楊濱看來，很多創(chuàng)業(yè)者容易忽略的一個問題就是，大家往往容易把“錢老板”當成一個壞人，于是從他那里拿了錢，轉身就走，不希望他插手企業(yè)的經(jīng)營管理。在他看來這是個錯覺。當創(chuàng)業(yè)者有了“錢老板”之后，自己就變成了一個扮演雙重角色的人：一方面是老板，是企業(yè)的領導者，要經(jīng)營管理企業(yè)；另一方面又成了一個打工者，給“錢老板”打工。這就像一個家族企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人一樣。所以，協(xié)調(diào)好上下兩方面的關系，上傳下達、及時溝通是楊濱的法寶。
把“空軍”變成“陸軍”
對于寰通而言，楊濱像一個“空降兵”，因為這個企業(yè)不是他親自創(chuàng)立的，成立之后他才“空降”過來?！斑@樣我就必須完成角色的轉變，從職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)者、從‘空降兵’到‘陸軍’。”楊濱說。
從職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)者，這個轉變主要是心態(tài)的轉變，對于楊濱這樣一個有素養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人而言不是什么難事，因為所操作的事情同樣是企業(yè)管理，同樣是市場、研發(fā)、營銷和人力資源。但是，從“空軍”到“陸軍”的轉變，卻是一個很艱難的過程。
“原有的創(chuàng)業(yè)團隊不可避免地會對‘空降’來的管理層帶有抵觸心理，他們會為自己的利益考慮，這時候就需要‘空降部隊’深入其中，變成‘陸軍’。”于是，楊濱開始因地制宜、因人制宜地去解決原有團隊的問題。他的考慮是，一鍋端掉肯定不現(xiàn)實，會造成企業(yè)的波動；全盤接受也不現(xiàn)實，既然需要“空降部隊”，說明原來企業(yè)管理的某個環(huán)節(jié)有很嚴重的問題。他認為，立足企業(yè)利益，分析每個成員的需求是非常關鍵的，了解每個團隊成員的需求，盡可能迅速地解決人力資源管理方面的問題，這樣才能有更多的時間和精力為企業(yè)發(fā)展中的大問題做決策。完成這一系列程序，“空降部隊”自然而然地融入了新企業(yè)當中。
此外他還發(fā)現(xiàn)，“空降兵”在“空降”之前有一個問題必須考慮清楚：自己是否有能力扭轉企業(yè)的不利局面。對自己有一個客觀的認識，是決定“空降”后創(chuàng)業(yè)能否成功的關鍵。楊濱從學校出來之后從事多年的職業(yè)經(jīng)理人，這使他對這個行業(yè)已經(jīng)相當了解，并對市場有了一個客觀的認識?！拔铱梢院芮逦刂v述給資方，可以很明確地傳達給員工，這樣才能讓自己的價值充分表現(xiàn)出來?！?br style="BEHAVIOR: none" isimg="false">
善用有成長空間的人
當“空降部隊”完成轉換之后，首要問題就是新團隊的整合。
一些人有激情，但沒有能力；一些人有能力，但不忠心，這些人都不可能成為一個穩(wěn)定的核心團隊中的一員。所以，楊濱管理團隊的原則是，盡可能讓有成長空間的員工承擔相應的工作。簡而言之，就是知人善任。
有一件事讓他記憶深刻。2004年與西安楊森合作時，楊濱派去的客戶經(jīng)理是個在他看來非常有潛力的人，但也許是由于經(jīng)驗不足，項目沒結束西安方面的負責人就跟他提意見，讓他換掉這個客戶經(jīng)理，但他沒有換。緊接著跟廈門的一家企業(yè)合作時，還是由這個客戶經(jīng)理負責，廈門方面很滿意他的工作。半年后再跟西安楊森合作時，那個人已經(jīng)成長為一個非常優(yōu)秀的客戶經(jīng)理，以至于西安方面的負責人對楊濱說：“你們公司有這么優(yōu)秀的人才，值得信賴!”
“這實際上是個人力資源管理的問題，如何實現(xiàn)員工的最大價值。”楊濱用他的經(jīng)歷告訴創(chuàng)業(yè)企業(yè)，每一份資源都很寶貴，人力資源尤其寶貴。當企業(yè)管理者真正發(fā)現(xiàn)員工最大價值的時候，企業(yè)的利益也就得到了最大化的實現(xiàn)。
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