成功的競爭對手往往以很快的速度發(fā)展并變化,如果他們增長很快,那么他們的資產(chǎn)增長也很快,當(dāng)他們資產(chǎn)的基數(shù)越來越大,他們就必須尋找更大的市場，發(fā)展更長的產(chǎn)品線來滿足持續(xù)的資產(chǎn)回報率(ROA)增長的要求。換句話說,在這個時候,競爭者往往會忽略或放棄一些特定的市場,這些市場就是巨大的機(jī)會。

　　分銷渠道中的變化,以及那些提供互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)的公司也都是創(chuàng)業(yè)機(jī)會的主要來源。敏銳而且有能力的銷售代理、分銷商或者零售商都是能最先抓住機(jī)會的前哨。回到我們前面講過的成功的競爭對手,當(dāng)他們快速增長時,他們所在行業(yè)鏈條上的組織的能力也必須隨之增長,他們的供應(yīng)商、渠道商和分銷商等對于創(chuàng)業(yè)公司來說都是巨大的機(jī)會。

　　《商學(xué)院》: 成功的創(chuàng)業(yè)者有什么特點(diǎn)?需要什么樣的素質(zhì)?

　　伍健民: 在過去的20年,百森有很多關(guān)于成功創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特性的研究和報告。我們發(fā)現(xiàn),那些能夠成功地帶領(lǐng)公司從生存狀態(tài)過渡到成功狀態(tài)的創(chuàng)業(yè)者有三個鮮明的特點(diǎn):他們能深刻理解關(guān)于消費(fèi)者需要的重要細(xì)節(jié);他們能夠說服重要的分銷商和銷售代理商為他們銷售;最后他們正確地理解并擁有很好的現(xiàn)金流。簡而言之,成功的創(chuàng)業(yè)者要有很好的營銷、銷售和現(xiàn)金流管理的能力來建立一個商業(yè)或運(yùn)營模型,然后才能成功。

　　在初創(chuàng)企業(yè)起飛階段,創(chuàng)業(yè)者所需的重要能力包括為增長制訂正確的戰(zhàn)略,同時還要有能力找到合適的職業(yè)經(jīng)理人,并賦予他們足夠的權(quán)力。戰(zhàn)略制訂和人力資源計劃的能力在起飛階段至關(guān)重要，有時候,創(chuàng)業(yè)者自己必須擔(dān)負(fù)起職業(yè)CEO的角色。

　　一個創(chuàng)業(yè)者是否有將自己擅長的某些能力轉(zhuǎn)換為其他能力的本事是他能從企業(yè)的創(chuàng)始人轉(zhuǎn)型為職業(yè)經(jīng)理人的重要條件。百森商學(xué)院經(jīng)過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn),上圖中這些特征是成功的創(chuàng)業(yè)者所必需的素質(zhì)。

　　《商學(xué)院》: 中國和美國的創(chuàng)業(yè)家有何不同,中國的創(chuàng)業(yè)家應(yīng)該向美國的創(chuàng)業(yè)家學(xué)習(xí)什么?

　　伍健民: 成功創(chuàng)業(yè)家的性格特質(zhì)包括六個方面:強(qiáng)烈的事業(yè)心和堅定的信心;領(lǐng)導(dǎo)才能;創(chuàng)造或者尋找機(jī)遇的執(zhí)著;對于風(fēng)險和不確定性的承受力;創(chuàng)新能力;超越自我的動力。沒有任何研究從這六個方面對中國與美國的創(chuàng)業(yè)家進(jìn)行過比較。但是,基于我與中國創(chuàng)業(yè)家們的多年接觸,我認(rèn)為在強(qiáng)烈的事業(yè)心和堅定的信心、領(lǐng)導(dǎo)才能及超越自我的動力這三個方面,中國和美國的企業(yè)家沒有差別。

　　但是中國創(chuàng)業(yè)家缺乏另外三個特性,即創(chuàng)造或者尋找機(jī)遇的執(zhí)著、對于風(fēng)險和不確定性的承受力及創(chuàng)新能力。

　　中美企業(yè)家還有一個重大不同是,在中國,幾乎半數(shù)的創(chuàng)業(yè)活動屬于生存型,也就是說,創(chuàng)業(yè)是因?yàn)闆]有更好的工作選擇。而在美國, 只有10%的創(chuàng)業(yè)活動是生存型,90%屬于機(jī)遇型——他們創(chuàng)業(yè)是因?yàn)槎床斓骄薮蟮氖袌鲂枨笠约案哳~的潛在回報。

　　中國創(chuàng)業(yè)家創(chuàng)業(yè)的目的是改善現(xiàn)狀,而美國的創(chuàng)業(yè)家更具有冒險精神,他們?yōu)榱烁哳~回報更愿意也更有準(zhǔn)備去承擔(dān)風(fēng)險、承受不確定性。這也許是因?yàn)樵谖鞣絿矣辛己玫耐顺鰴C(jī)制,而中國支持全面退出戰(zhàn)略的技能和資源(如將企業(yè)出售、合并或者IPO等) 還不成熟。

　　w能夠清晰描述公司未來的愿景和達(dá)到該愿景所需要做的事情與資源

　　w能夠激勵團(tuán)隊成員面對挑戰(zhàn)

　　w持續(xù)地找到方法對產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行持續(xù)改善

　　w創(chuàng)造一種人們富有激情并愿意提升的環(huán)境

　　w鼓勵成員為他們自己的創(chuàng)新想法進(jìn)行嘗試

　　w當(dāng)其他人還在猶豫不決時,大膽前進(jìn)

　　w決策迅速,執(zhí)行到位

　　w對學(xué)習(xí)新技能永遠(yuǎn)抱有極大熱情

　　w當(dāng)原計劃的實(shí)施不能讓人滿意時,能迅速進(jìn)行調(diào)整

　　w愿意傾聽、吸收和接受其他人的好建議

　　w授予有能力的人足夠的權(quán)力和責(zé)任

　　w不斷關(guān)注所取得的成就并進(jìn)行獎勵

OpenV: 視頻Google

能夠在海量的信息中很快找到想要的東西是Google和百度這樣的搜索服務(wù)商如日中天的原因,但他們還都停留在文字和平面圖像上。下一個機(jī)會必將來自視頻搜索，但前提是視頻內(nèi)容的極大豐富和帶寬費(fèi)用進(jìn)一步下降。　　“我以前小的時候去英國讀書, 在我走之前, 我有一個女朋友在中國,那個時候通訊非常不發(fā)達(dá),每個月我給她寫一封信,后來還是分手了,我想如果那時候我們有現(xiàn)在這樣的通訊手段的話,我們當(dāng)時肯定是有機(jī)會的?！蔽殛康纳袂橛悬c(diǎn)兒黯然, 他仿佛還在回味自己初戀的青澀味道。

　　伍昕, 北京賽金傳媒科技有限公司( 下稱“OpenV”) 聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO。年僅28 歲的他, 是著名的劍橋大學(xué)三一學(xué)院數(shù)學(xué)學(xué)士及碩士。劍橋畢業(yè)以后, 伍昕準(zhǔn)備回國。恰好全球著名的軟件企業(yè)—英國獨(dú)立系統(tǒng)軟件公司(Autonomy Systems Ltd., 下稱“Autonomy”)準(zhǔn)備到中國開展業(yè)務(wù), 該公司特有的索引技術(shù), 正是根據(jù)劍橋大學(xué)模式匹配技術(shù)的一項研究成果開發(fā)而來。近水樓臺先得月, 伍昕順利地就任Autonomy 大中華區(qū)首位總代表。

　　開始的時候, 伍昕還能安心地開展銷售工作，但慢慢他就發(fā)現(xiàn), 獨(dú)立軟件, 如果不能跟網(wǎng)絡(luò)發(fā)生關(guān)聯(lián), 那么自己做得再好, 產(chǎn)品的影響力始終有限。這個時候, 強(qiáng)烈的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)激情開始不斷沖擊這個年輕人的心。

　　2005 年下半年, 伍昕遇到了OpenV 的另一位聯(lián)合創(chuàng)始人—陳彥澎。作為OpenV 的執(zhí)行董事, 陳曾任香港上市公司Silver Grant 副總經(jīng)理和安達(dá)信公司高級會計師。不同的知識結(jié)構(gòu)、相同的創(chuàng)業(yè)夢想, 一下點(diǎn)燃了兩個年輕人共同的萬丈豪情。

　　鎖定視頻搜索

　　做事的想法有了, 目標(biāo)和方向何在? 陳彥澎和伍昕都陷入了沉思中。

　　彼時, 國內(nèi)的播客還剛剛興起。而在國外, 視頻網(wǎng)站—YouTube 正以每月視頻數(shù)量增長20% 的速度攫取著眾多美國互聯(lián)網(wǎng)民的關(guān)注目光。

　　這一傳奇故事的譜寫者查德·赫利(Chad Hurley) 和華裔青年史蒂夫·陳(Steve S. Chen) 分別只有29 歲和27歲。兩人均于1999 年加入PayPal 公司, 是其最初的20 名雇員之一。200 5年1月,赫利和陳與舊金山的幾個朋友分享一次晚餐聚會的錄像,但他們卻找不到發(fā)送給對方的辦法。于是兩人決心設(shè)計出一種簡單易行的視頻共享解決方案,最終在赫利的車庫里創(chuàng)辦了YouTube。

　　似乎是萬水匯流, 也或者是靈光閃現(xiàn),Google 業(yè)已成功的商業(yè)模式, 視頻產(chǎn)業(yè)的美好明天, 以及Autonomy 獨(dú)特強(qiáng)大的“幀搜索”專利技術(shù), 讓伍昕定下心來, 一定要做成一個中國版的視頻Google。

　　陳彥澎對此深表認(rèn)可。兩人迅速找到Autonomy, 后者同樣對兩個年輕人的創(chuàng)業(yè)激情表示贊賞。更重要的是,作為Autonomy 的直屬子公司,Blinkx 在美國的視頻搜索行業(yè)里已經(jīng)高居第一的位置, 無論使用量, 還是各種不同的獎項排名, 均在Google 之上。

　　Autonomy 不僅提供了技術(shù)支持, 甚至還提供了相當(dāng)部分的創(chuàng)業(yè)資金。加上陳彥澎從朋友那里募集而來的資金,OpenV 在草創(chuàng)時期就已獲得近千萬美元的創(chuàng)業(yè)資金, 足以保證公司在沒有任何收入的情況下存活18個月。伍昕可以集中全部精力在網(wǎng)站的業(yè)務(wù)發(fā)展上, 而不必為融資和生存耗費(fèi)精力。

　　巧婦能做無米炊

　　2006 年4 月,OpenV 網(wǎng)站正式上線。它采用獨(dú)一無二的視頻處理技術(shù)—“關(guān)鍵幀搜索”,全力打造國內(nèi)最大的視頻搜索引擎。

　　跟Google、百度為代表的搜索引擎2.0公司,主要通過PageRank、keywords技術(shù)集中在對圖文內(nèi)容的結(jié)構(gòu)搜索上不同,Autonomy特有的模式匹配索引技術(shù)—必須首先確認(rèn)什么樣的關(guān)鍵詞和什么樣的視頻之間有關(guān)聯(lián)。通過對這些元素的分析,比如說收視率數(shù)據(jù)、網(wǎng)民點(diǎn)擊率,還有本身所講的內(nèi)容的關(guān)鍵詞和這些詞本身的權(quán)重,對視頻內(nèi)容進(jìn)行有效、科學(xué)的排序。而這正是Autonamy獨(dú)有的“幀搜索”技術(shù)。

　　目前,世界搜索巨頭Yahoo、微軟、Aol及Lycos紛紛采用該項技術(shù),而放棄自身對視頻處理技術(shù)的獨(dú)立研發(fā)，唯有Google除外。但Google的研發(fā)以最樂觀的預(yù)計,也要在兩年后才能完成。因此在視頻處理和搜索領(lǐng)域, 目前OpenV在國內(nèi)暫無競爭對手。

　　盡管網(wǎng)站尚處于試運(yùn)營階段，但OpenV網(wǎng)站的日瀏覽量增長迅速，目前甚至已經(jīng)突破了500萬次。

　　這個時候,伍昕的難題來了。由于國內(nèi)DV的普及程度不高,原創(chuàng)內(nèi)容偏少,OpenV的視頻搜索面臨無“米”可“搜”的窘境。

　　怎么辦?難道只能等到中國的視頻內(nèi)容豐富起來再做視頻搜索嗎?當(dāng)然不行,箭都已經(jīng)在弦上了,開弓就沒有回頭路。

　　討論來討論去,伍昕和陳彥澎的心思都集中到了視頻內(nèi)容豐富的電視臺上?！耙郧?電視臺花很大力氣制作的節(jié)目播放過一次后就放到了庫中,越積越多,利用價值卻不大?！蔽殛空J(rèn)為,電視臺也存在將節(jié)目資源進(jìn)行數(shù)字化的沖動。陳彥澎也表示,OpenV的價值就是將電視機(jī)構(gòu)已經(jīng)封存多時的影像資料放到互聯(lián)網(wǎng)上,以獲得重生的價值, “我們其實(shí)是將電視和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來的紐帶”。

　　說干就干,OpenV與 中央電視臺、 湖南衛(wèi)視、上海文廣等眾多電視臺達(dá)成合作的消息不斷傳出;同時,OpenV與新華網(wǎng)、華奧新傳體育、國際在線等多家網(wǎng)上視頻服務(wù)商,甚至包括土豆網(wǎng)、六間房、中國播客網(wǎng)等視頻網(wǎng)站,紛紛達(dá)成了戰(zhàn)略合作。到目前為止,OpenV的視頻資源積累超過1.5億分鐘,其中,中文視頻索引量達(dá)到50000小時,是目前國內(nèi)最大的視頻索引庫。

　　資源有了,OpenV又該開始考慮自己的贏利模式了。百度的競價排名等方式固然可用,但同樣采用此類模式的YouTube,一轉(zhuǎn)眼間就被Google以16億美元的天價收入囊中。

　　贏利模式七般武器

　　“我們給電視臺承諾三點(diǎn):視頻版權(quán)是你的,網(wǎng)站是你的,插入廣告片的收益也是你的。”2006年10月剛剛加盟OpenV的市場與戰(zhàn)略合作總監(jiān)張雋表示,靠著這三項承諾的巨大誘惑,似乎“藉藉無名”的OpenV完全可以在短時間內(nèi)攻城略地?！拔覀兘o電視臺做代理,收取一定比例的代理費(fèi)?！睆堧h稱。

　　盡管加入OpenV時間不久,張雋卻是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)界的“老人”。最初張雋在國內(nèi)最大的在線廣告公司—好耶網(wǎng)從事的就是廣告銷售和市場營銷業(yè)務(wù);后入職搜狐,擔(dān)任旗下搜狗網(wǎng)的高級市場經(jīng)理。在他任內(nèi),無論是推出搜狗“寬一代”的娛樂和體育定位,還是為了增加用戶黏度打造搜狗拼音輸入法,成績都相當(dāng)出色。

　　而收取電視臺代理費(fèi)的做法, 只是張雋致力于打造OpenV 七種贏利模式中的一種—V-portal。通過該模式,OpenV 將通過整合技術(shù)平臺和電視業(yè)的視頻內(nèi)容, 先將電視臺的海量視頻內(nèi)容變?yōu)榭伤阉? 然后商業(yè)化,雙方攜手, 合作共贏。

　　OpenV 以V 開頭的贏利模式還有三種。V-space:提供面向企業(yè)的視頻空間及視頻索引服務(wù), 企業(yè)的宣傳視頻、產(chǎn)品介紹、企業(yè)新聞都可以上傳到這個空間, 并能夠被OpenV搜索到。當(dāng)然, 不僅是針對企業(yè), 該平臺今后可以發(fā)展成為面向個人的視頻空間及索引服務(wù), 譬如個人的生日Party 視頻分享。

　　V-guide: 則通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行視頻指南, 讓人們提前了解另一個關(guān)鍵的媒體—電視上正在發(fā)生什么、即將發(fā)生什么。換言之,OpenV要做一份網(wǎng)絡(luò)上的視頻“廣播電視報”。

　　V-wall:該模式用OpenV首頁“電視墻”的表現(xiàn)形式,加強(qiáng)人們對視頻的控制能力,通過網(wǎng)絡(luò)視頻的“多畫面”效果,用戶可以自己定制電視墻,甚至從網(wǎng)上錄下你因?yàn)闀r間不便收看的電視節(jié)目在閑暇時收看,進(jìn)而構(gòu)建用戶自己的視頻門戶?？吹竭@兒,也許你已經(jīng)在懷疑,透過OpenV的所作所為,它還是一家視頻搜索公司嗎?這實(shí)在讓人無法回答。

　　“視頻搜索的贏利模式,我們公司內(nèi)的代號是O-Search,通過它,我們可以把某段視頻的每一關(guān)鍵幀(幀是視頻的基本構(gòu)成單位)連綴起來,通過Flash 方式形成預(yù)告片花; 同時,用戶通過O-MA, 也就是視頻即時貼, 可以很簡單地進(jìn)行視頻分享。搜索出來, 就可以分享出去, 簡單地搜索, 簡單地復(fù)制粘貼, 就能夠一起分享快樂?！睆堧h介紹說。

　　轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略風(fēng)險

　　細(xì)細(xì)分析不難發(fā)現(xiàn), 張雋只介紹了六種贏利模式。

　　“七種模式, 真正的技術(shù)內(nèi)核其實(shí)只有一個, 那就是對用戶輸入關(guān)鍵詞的高精度分析和最優(yōu)匹配。通過OpenV 深入視頻內(nèi)容每一個關(guān)鍵幀的解讀和重新索引,OpenV 突破了Google 圖文搜索PageRank 技術(shù)在視頻搜索方面無法克服的排序技術(shù)難題?！睆堧h解釋道,“OpenV 已推出的六種贏利模式,是公司面對中國市場的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。商戰(zhàn)講究‘以正合、以奇勝’,第七種模式風(fēng)險太大,目前不便透露?！?

　　張雋不肯細(xì)說,不妨去看看OpenV鼎鼎大名的英文版兄弟網(wǎng)站—Blinkx。該網(wǎng)站和OpenV一樣帶有很濃的海外血統(tǒng),兩者的核心技術(shù)均來自于英國Autonomy—全球最著名的非結(jié)構(gòu)化信息智能處理公司。用戶只要輸入關(guān)鍵字,就可以迅速搜索到符合條件的電視新聞以及視頻網(wǎng)站上的相應(yīng)視頻內(nèi)容,并實(shí)現(xiàn)高速在線播放,因此,Blinkx被美國《商業(yè)周刊》評選為“最佳視頻搜索網(wǎng)站”。

　　但與Blinkx不同的是,Blinkx是Autonomy的美國子公司,但Autonomy 僅是OpenV 的主要股東之一。而OpenV 之所以處心積慮推出七種贏利模式, 而非限于視頻搜索非常成熟的廣告插入收費(fèi)模式, 最根本的原因還在于中國視頻搜索市場的不成熟。

　　“YouTube 超過600 萬個視頻,并且每個月增長20%; 這些已有的視頻所占容量約是45TB(1TB=1024GB),平均每天被觀看次數(shù)達(dá)到1 億次, 而我們國家目前的視頻內(nèi)容非常有限, 所以, 只有幾頁甚至一頁的視頻搜索公司, 采取海量圖文搜索時代的競價排名等廣告方式有點(diǎn)兒滑稽?！睆堧h認(rèn)為, “中國的視頻行業(yè)中的YouTube們目前面臨著兩難的尷尬境地: 視頻內(nèi)容不足是根本的限制瓶頸; 一旦內(nèi)容多起來了, 巨額的服務(wù)器和帶寬費(fèi)用又會讓目前微薄的插片廣告收入不堪重負(fù)?！?

　　的確,每月僅花在視頻帶寬上的費(fèi)用就高達(dá)數(shù)百萬美元的YouTube,苦于無法找到成功的贏利模式,終被Google收入囊中。國內(nèi)目前的視頻搜索市場則更不成熟,中國的YouTube們必須一邊發(fā)展內(nèi)容,一邊尋找中國的視頻搜索贏利模式。

　　由此不難看出,OpenV和張雋面臨的最大風(fēng)險,其實(shí)是視頻搜索市場的成熟時間跟OpenV自身架設(shè)服務(wù)器、購買帶寬的費(fèi)用支出和贏利比對之間的契合度。而張雋不愿透露的第七種贏利模式,很可能是OpenV擁有海量視頻內(nèi)容之后,建設(shè)網(wǎng)上最大視頻素材庫的遠(yuǎn)大夢想。

　　伍昕

　　出生在北京,在英國念完高中和大學(xué)。伍昕曾獲得全英數(shù)學(xué)奧林匹克競賽第23名,同時他還是民族樂器簫的演奏家。

空中網(wǎng)：抓住空中的機(jī)會周云帆和楊寧,這兩個在斯坦福大學(xué)的校園里偶遇的年輕人從來都沒有想到, 他們在以后的日子里可以一起創(chuàng)造出那么多奇跡。1997年,倆人同時從斯坦福畢業(yè),在隨后的7年兩次創(chuàng)業(yè)。第一次是創(chuàng)立了國內(nèi)第一家校友錄網(wǎng)站ChinaRen,并在網(wǎng)絡(luò)低潮期將ChinaRen出售給了搜狐。2002年3月,他們倆又一起放棄高薪,第二次創(chuàng)業(yè)成立空中網(wǎng),短短一年后便讓空中網(wǎng)成為當(dāng)時中國的第四大網(wǎng)站,而且僅用兩年零兩個月的時間便將空中網(wǎng)送上了納斯達(dá)克,使其成為中國企業(yè)在納斯達(dá)克上市花時間最短的公司。

　　“所謂的成功人士,其實(shí)都是普通人,只是他們在某一點(diǎn)上做出了不普通的事。常人通常只看見事物的表面,而成功的創(chuàng)業(yè)者會透過表面看見萬物之間的聯(lián)系?！?楊寧說。

　　楊寧酷愛讀書,而且喜歡亂讀書,古今中外無所不包。即使是現(xiàn)在,他辦公室里最多的仍然是各色雜志、書籍,楊寧既可以和你論孔談孟和行業(yè)發(fā)展,也可以和你閑聊《法制與生活》、《故事會》,甚至《瑞麗》、《時尚》等雜志。2002年初,將ChinaRen賣給搜狐之后,盡管楊寧和周云帆都留在了搜狐,但他們懷揣的仍然是顆創(chuàng)業(yè)者的心。當(dāng)時的楊寧每天在工作之余會雷打不動地進(jìn)行慣例式泛讀。一天,他讀到一條消息:比爾·蓋茨在2002年把許多優(yōu)勢資源聚集到了一個新的部門—微軟移動部門。因?yàn)楸葼枴どw茨認(rèn)為微軟已經(jīng)在計算機(jī)領(lǐng)域一統(tǒng)天下,對微軟威脅最大的就是手機(jī)。由此楊寧想到了不久前看到的另外一條關(guān)于英特爾的消息,當(dāng)時的英特爾CEO說,英特爾在PC上很成功,但必須在通訊芯片上發(fā)展。

　　“當(dāng)IT界兩個最牛的人都向無線互聯(lián)網(wǎng)投放資源時,我們?yōu)槭裁床辉囈辉嚹?”楊寧回憶道,“更何況,大學(xué)時我在斯坦福電子系下面的網(wǎng)絡(luò)專業(yè)學(xué)習(xí);而周云帆一直學(xué)的是無線通訊,他在清華是學(xué)這個專業(yè),在斯坦福也是學(xué)這個專業(yè),所以無線互聯(lián)網(wǎng)對我們倆絕對是專業(yè)最對口的領(lǐng)域。另外,我們之前做過那么長時間的校友錄,積累了很多的人脈。我們就想,肯定是要做這個領(lǐng)域了?！?

　　“其實(shí),任何結(jié)果都是由許多方面的力量和影響共同促成的,現(xiàn)實(shí)的商業(yè)環(huán)境是復(fù)雜的系統(tǒng),但只要能夠在腦子里給這樣一個復(fù)雜的系統(tǒng)構(gòu)建出一個模型,就可以推算出每一件事情發(fā)生的可能性。未來發(fā)展的方向,就是其中可能性最大的事情。

　　“創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵在于兩點(diǎn)。1.要有商業(yè)模式,干什么事情自己要想清楚,而且要明白自己的優(yōu)勢和劣勢。某個商業(yè)模式能掙錢,并不意味著你可以掙到錢,就像跑馬拉松,別人能跑馬拉松,并不代表你能跑馬拉松,即使能跑,也只有跑前三名才能掙得獎金,這是所有創(chuàng)業(yè)者都必須首先考慮的事情,即必須找到適合自己的商業(yè)模式,成功的幾率才會大一點(diǎn)兒。2.一定要有堅韌不拔的毅力。暫時的落后并不可怕,就像龜兔賽跑,只要持之以恒,終歸會贏得勝利?！?周云帆說。

　　《商學(xué)院》: 能談?wù)劗?dāng)初你們是怎么確定創(chuàng)業(yè)方向的嗎?

　　楊寧: 2001年底2002年初的時候,我們其實(shí)看了無數(shù)的行業(yè),包括房地產(chǎn)、餐飲業(yè),亂七八糟地看了一遍, 后來覺得不行,不適合我們做，就選擇了互聯(lián)網(wǎng)。我們抓住互聯(lián)網(wǎng)浪潮的時候,其實(shí)算晚的。搜狐等網(wǎng)站都是1996年前后成立的,我們是1999年,上次我們趕了一個晚集, 這次我們要搭一個早班車。2002年我們投身做無線互聯(lián)網(wǎng),一開始做的時候我們不算特別早,因?yàn)槟菚r候已經(jīng)有一幫人做短信了,像聯(lián)通、TOM,他們收入非常高。我們是小公司,第一次去移動開會的時候,我記得很清楚,他們找了100多家SP公司,我們都排不進(jìn)去,最后是靠朋友進(jìn)去的。之后隨著我們業(yè)務(wù)和排名的增長,我們的座位從最后一排逐漸向前挪,到有一天已經(jīng)有桌牌了,再后來能進(jìn)前十了。這個過程是很艱苦的,如果說進(jìn)前五十,聰明人努努力,把后面的人甩掉比較容易,進(jìn)前十比較困難,進(jìn)前五就更困難了,空中網(wǎng)現(xiàn)在是三、四這樣的位置。

　　我認(rèn)為我們對新事物的敏銳抓獲是我們成功的關(guān)鍵, 大家做短信的時候,我們沒有接著做短信,我們是在做2.5代、手機(jī)上網(wǎng)，做彩信,做游戲,我的朋友們都笑話我們, 空中網(wǎng)挺傻的,因?yàn)樽龆绦磐嶅X的。當(dāng)時彩屏手機(jī)非常少,那時候只有一兩款手機(jī)支持GPRS,很不好用,那個時候我們說,我認(rèn)為未來全是這個,甚至比這個還好,我們認(rèn)為技術(shù)發(fā)展肯定是這樣。

　　《商學(xué)院》: 我很想知道,當(dāng)年空中網(wǎng)為什么那么快可以融到資?

　　楊寧: 我們?nèi)谫Y并不成功,當(dāng)時很慘,2002年創(chuàng)業(yè)的時候我們在北京什剎海一個廢舊的小學(xué)教室里創(chuàng)業(yè),很艱苦。這個小學(xué)是一個很老的小學(xué),特別小,才有三四間教室,最早的錢是我和周云帆自己出的。大半年以后,我清楚地記得,在2002年夏天的時候,特別特別熱,當(dāng)時我們自己的錢已經(jīng)花得差不多了,只好到香港去找錢。香港的樓之間很密,坐出租車第一堵車,第二還貴,還不如走路呢。我們就都穿著西裝打著領(lǐng)帶,提著電腦包, 一個樓一個樓地掃,熱得要命,跑了一個夏天,找了幾十家基金都不投我們,現(xiàn)在成天追上門的人當(dāng)年都把我們拒了,為什么拒絕我們呢?我和周云帆都是搜狐最高管理層,還自己創(chuàng)過業(yè),行業(yè)背景很強(qiáng),為什么融資這么難?因?yàn)楫?dāng)時2002年正好也是基金最難過的時候,很多基金在互聯(lián)網(wǎng)的投資虧了很多錢,一聽互聯(lián)網(wǎng)就頭疼。所以我覺得在泡沫中成立的公司一般很難做得很大很成功,相反在逆境時創(chuàng)立的公司一般都容易做得很大,因?yàn)楦F苦人家的孩子早當(dāng)家,你的條件差,你很艱苦,你就容易在逆境中生長。

　　《商學(xué)院》: 后來他們怎么給你錢？

　　楊寧:后來我們找了幾十家公司,總有一兩家投我們吧。

　　《商學(xué)院》: 他們看中了你們的商業(yè)模式?

　　楊寧: 他們看不懂,說了半天,他們說你別講了,我們覺得你們倆人還行,就投我們錢了。美國的德豐杰,它也是百度的股東,他投我們最大的原因是他在中國的負(fù)責(zé)人是我們斯坦福的同學(xué)。德豐杰已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)上虧了很多錢,同時他們也看不懂我們的模式,想把我們拒絕了,但是我們這個同學(xué)說你別著急,我到硅谷去。在硅谷兩個星期,他把他的工作壓在那里作為擔(dān)保說我們肯定能做成。另外投我們的是香港一家做房地產(chǎn)的,他說你們兩個人還成,雖然我不懂互聯(lián)網(wǎng)、不懂科技,就投點(diǎn)兒錢吧。這個融資相當(dāng)不容易。

　　評估機(jī)會的8法則

　　對于創(chuàng)業(yè),激情必不可少,但是還是有些標(biāo)準(zhǔn)能夠幫助你判斷你的想法是否是真正的機(jī)會。

　　1 測試了嗎?就像所開發(fā)的軟件都要經(jīng)過測試一樣,你最好首先把你的想法與潛在的使用者分享并得到反饋。

　　2 目標(biāo)聚焦嗎?太多的創(chuàng)業(yè)失敗是因?yàn)樗麄兿氚旬a(chǎn)品賣給所有的人。應(yīng)該從最有可能購買你產(chǎn)品的人出發(fā)。

　　3 能夠保護(hù)你的機(jī)會嗎?要采取措施保護(hù)你的好主意,比如排他性合同、專利、授權(quán)許可等等。

　　4 你真的了解你的客戶嗎?你的產(chǎn)品或服務(wù)是否真正滿足了用戶的需要。

　　5 符合你的能力嗎?是否是好機(jī)會也要評估其伴隨而來的風(fēng)險,只有符合你能力的才是好機(jī)會。

　　6 能發(fā)揮你的能力嗎?只有將你的能力發(fā)揮出來才有可能把握機(jī)會,因此如果這個機(jī)會需要你走出你的舒適地帶, 那么可能你需要重新考慮。

　　7 趨勢如何?未來幾年,新技術(shù)、政府的政策變化或者環(huán)境變化是否會對你的業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響? 也許做一個SWOT 分析是必要的。

　　8 有足夠而且合適的人嗎?機(jī)會的實(shí)現(xiàn)需要有能力和熱情的人來完成。你有足夠而且合適的人嗎?

頂級VC這樣選項目

各種讀物中充斥著創(chuàng)業(yè)者們歷盡艱辛終獲成功的故事,在這些創(chuàng)業(yè)傳奇中,創(chuàng)業(yè)者就像現(xiàn)代版的牛仔,披荊斬棘。而每位創(chuàng)業(yè)者的背后都站著一位風(fēng)險投資家——一位精明的伙伴,時刻準(zhǔn)備幫助英雄通過所有的艱難險阻,當(dāng)然,作為回報,風(fēng)險投資家也要分得一杯羹。

　　那么,這些風(fēng)險投資家——創(chuàng)業(yè)者的財神爺們究竟在想些什么,他們?yōu)槭裁磿诙潭處追昼娤蛞晃幻灰娊?jīng)傳的創(chuàng)業(yè)者投資數(shù)百甚至上千萬美元，而又對某些項目不屑一顧?他們?nèi)绾闻袛嗍裁礃拥捻椖坎胖档猛顿Y?

　　熊曉鴿

　　美國國際數(shù)據(jù)集團(tuán)全球常務(wù)副總裁兼亞洲區(qū)總裁

　　我們一般對企業(yè)進(jìn)行三個方面的評估, 一是市場, 看其所在的市場空間有多大?？赡茉谠缙谑袌鲞€很小的時候,就要看它的發(fā)展前景如何。這就需要調(diào)研。

　　第二就是看企業(yè)的產(chǎn)品是否有別人難以復(fù)制的優(yōu)勢,他的商業(yè)模式是什么。

　　還有一點(diǎn)是創(chuàng)業(yè)者的團(tuán)隊。也許創(chuàng)業(yè)者以前并沒有做過大公司,但要看他是否具有未來管理大公司的能力。如果他的氣質(zhì)或背景不能展現(xiàn)出管理大公司的潛質(zhì)的話,即使有很好的產(chǎn)品或商業(yè)模式等條件,他的企業(yè)也長不大,那么我們就不會投資。也就是說一定要對他的未來進(jìn)行判斷。

　　看團(tuán)隊能不能長大,成為“有出息”的團(tuán)隊,最主要的還是看創(chuàng)業(yè)者本人的素質(zhì)和能力。我們會通過各種方法來了解。比如從創(chuàng)業(yè)者過去做過的事、共事過的人都可以了解到很重要的信息。再比如去看看他過去做過的公司,同時與創(chuàng)業(yè)者本人交談也會是一種了解的方式。

　　市場和產(chǎn)品都是可以變的,但是如果團(tuán)隊不強(qiáng),無論怎樣都很難成功。所以說最重要的是看一個團(tuán)隊是否有生命力。如果這個團(tuán)隊?wèi)?yīng)變能力不強(qiáng),特別固執(zhí),就不會成功。假設(shè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展不好了,團(tuán)隊可以轉(zhuǎn)到別的產(chǎn)業(yè)。就像我們所投的公司中,共有14家上市公司,只有兩家是從投資到上市時沒有變化,即如家(酒店)和搜房。幾天前我還和百度的人談?wù)撨@一話題,百度調(diào)整過經(jīng)營策略才使企業(yè)得到發(fā)展。

　　一個應(yīng)變能力強(qiáng)的團(tuán)隊,愿意做出改變。比如金蝶軟件公司。它一開始設(shè)計小型財務(wù)軟件,目標(biāo)市場很小。后來它決定做企業(yè)ERP-資源管理軟件,現(xiàn)在已經(jīng)成功上市。應(yīng)變能力強(qiáng)的團(tuán)隊總是很積極地面對變化。因?yàn)樽兓强隙ㄒl(fā)生的, 不變才很奇怪。

　　另外,企業(yè)隨著產(chǎn)業(yè)、市場發(fā)展的變化而變化的過程中,一定也對應(yīng)著人員的變化。因此成功團(tuán)隊還有一點(diǎn)很重要的是,團(tuán)隊要有凝聚力。如果團(tuán)隊能迅速應(yīng)變,但在內(nèi)部卻打得一塌糊涂,還沒“開張”,就開始吵架，這同樣是不能成功的。因?yàn)檫@樣的團(tuán)隊管理的公司特征之一, 如果總達(dá)不到預(yù)定的目標(biāo), 也說明公司內(nèi)部有問題。

　　Sonja L. Hoel

　　Menlo Ventures運(yùn)營總監(jiān)

　　我們應(yīng)用一種叫系統(tǒng)化篩選體系的方法來進(jìn)行每次的投資決策,該體系包括市場規(guī)模、團(tuán)隊、獨(dú)有的技術(shù)和投資時產(chǎn)品開發(fā)的程度。我們發(fā)現(xiàn)專有的技術(shù)很重要,但也并不對良好的回報起決定性作用。我們還對創(chuàng)業(yè)的地理位置很關(guān)注, 比如在硅谷和波士頓地區(qū)就很容易找到優(yōu)秀的技術(shù)人才, 在其他地方則很難。

　　Fred Wang

　　Trinity Ventures 合伙人

　　我們和其他風(fēng)投有區(qū)別可能在于我們對CEO 的看法,我們希望創(chuàng)業(yè)者能將企業(yè)一直帶到上市的那一天。因此,我們花大量的時間考察CEO 和管理團(tuán)隊, 考察他們的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)等。

　　有些事情我們不會做, 比如有的人技術(shù)非常好, 他的產(chǎn)品也意味著很大的市場, 但是如果這個人太關(guān)注技術(shù),而對運(yùn)營不太在行, 這種情況下, 我們也不會投資。

　　謝娜

　　紅杉資本( 中國) 基金高級投資經(jīng)理

　　首先是商業(yè)模型的盈利性。如果同一行業(yè)的兩家公司做對比, 一家公司的運(yùn)作模式使它的利潤能夠占20%, 另一家公司占15%, 我們一定會選擇20% 那家。

　　比如都做BBS 的網(wǎng)站, 一種模式是對用戶收費(fèi), 每月5 元; 另一種模式是免費(fèi)向用戶開放, 瀏覽量很大, 通過banner、鏈接等互聯(lián)網(wǎng)廣告實(shí)現(xiàn)盈利。在短時間內(nèi)很難看到二者的差別, 但長期分析就能區(qū)別出高下。

　　即便是同樣的盈利模式, 執(zhí)行力不同也會帶來很大的影響。比如同樣銷售互聯(lián)網(wǎng)廣告, 有些人能夠找到很好的客戶資源, 有些人找不到好的客戶資源。其次是商業(yè)模式的可擴(kuò)展性(sustainability), 能否持續(xù)維持一個良好發(fā)展勢頭, 能否從北京、上海復(fù)制到廣州、深圳等其他區(qū)域。

　　張仲

　　英特爾投資部亞太區(qū)總監(jiān)

　　我們投資的流程是這樣的:

　　第一是找到這個項目, 然后初步評估, 看幾年后是否跟Intel 的業(yè)務(wù)發(fā)展有交叉點(diǎn)。然后進(jìn)入投資委員會階段,進(jìn)行比較實(shí)質(zhì)的談判。再下一步, 與公司進(jìn)行談判, 審核它給我們的資料是否真實(shí)等。

　　然后將審查結(jié)果和方案交給委員會, 看什么地方有問題, 有沒有遺漏, 財務(wù)方案要不要改變微調(diào)什么的, 沒有其他變化的話就可以了。

　　投資的審核往往長達(dá)半年, 但之后的合作會是好幾年, 好的投資團(tuán)隊可以和公司一起成長, 渡過喜悅和痛苦,對公司不離不棄。在面臨壞的市場環(huán)境時繼續(xù)支持公司使其按照既定的方向繼續(xù)發(fā)展下去, 并提供足夠的資金支持。

　　不可確定的技術(shù)和人的因素很多, 外部環(huán)境也是不斷改變的, 不能期望投了錢就任其自生自滅, 壞了就撤資,這是考驗(yàn)投資者對公司的承諾和對自己判斷的信心。

         找到維他命

通常, 一個公司的成長需要經(jīng)歷五個階段:創(chuàng)新成長期, 以方向帶動增長期, 分工成長期,協(xié)調(diào)成長期和合作成長期。最初的成長階段也是最艱難的時期, 這個時候, 大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都需要一個強(qiáng)有力的VC 支持自己?！俺悄阌忻餍鞘降暮献骰锇? 否則就需要請VC 出馬了?！?/font>

　　想讓VC 對自己感興趣, 學(xué)會推銷自己至關(guān)重要。VC 通常有一個3 分鐘原則, 即在創(chuàng)業(yè)者和VC 初次見面的3 分鐘時間里,VC 已經(jīng)決定了自己是否會選擇這個投資目標(biāo)。在有限的時間機(jī)遇里, 需要創(chuàng)業(yè)者快速地講出自己跟別人與眾不同的方面, 說出自己的創(chuàng)業(yè)計劃及誘人的愿景。這個創(chuàng)業(yè)計劃不能太長, 一頁紙就足夠了。在這個計劃中, 要有對自己的介紹，特別是自己的長處和特色; 有整個計劃的介紹, 如自己的創(chuàng)業(yè)理念、未來創(chuàng)業(yè)成功后的具體實(shí)施; 如何吸引創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊、自己的人際拓展能力、有沒有產(chǎn)業(yè)精英的加入等。在推銷的過程中, 一個創(chuàng)業(yè)者的學(xué)位背景、經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷和他曾有過的成功案例顯得舉足輕重。

　　當(dāng)然, 這個過程不僅是吸引VC 的過程, 也是創(chuàng)業(yè)者選擇VC的過程。創(chuàng)業(yè)者要清楚地知道, 自己希望能夠合作的VC 是否真的認(rèn)同自己的理念, 是否對這個投資領(lǐng)域有足夠了解, 曾經(jīng)有過什么樣的相同領(lǐng)域的投資成功案例。“VC 認(rèn)同創(chuàng)業(yè)者的理念, 會和創(chuàng)業(yè)者一路走得更遠(yuǎn); 而做過相同領(lǐng)域投資的VC, 會懂得如何再次給新的創(chuàng)業(yè)者機(jī)會?！?/font>

　　VC是整個運(yùn)營中最聰明的人。他清楚地知道自己什么時候進(jìn),什么時候退。創(chuàng)業(yè)者只有清晰地了解VC 的游戲規(guī)則, 才會對自己的發(fā)展有一個更明確和久遠(yuǎn)的規(guī)劃。有些VC 對創(chuàng)業(yè)者的支持是5年, 有些則是7 年或者更長。

　　一名創(chuàng)業(yè)者想要自己的創(chuàng)業(yè)公司成功, 就需要有某種吸引客戶的特殊品質(zhì), 他不僅僅是產(chǎn)品本身, 還存在于經(jīng)營方式中。創(chuàng)新,對每一位創(chuàng)業(yè)者來說, 尤為重要。而對產(chǎn)品領(lǐng)域的選擇、創(chuàng)業(yè)方向的制訂、路途中的執(zhí)行等因素, 都會影響到創(chuàng)業(yè)的成功與失敗。

　　如此一來, 創(chuàng)業(yè)前期對當(dāng)?shù)氐氖袌稣{(diào)查必不可少。創(chuàng)業(yè)者要知道在準(zhǔn)備進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)里, 自己的立足點(diǎn)在哪里, 將會采取怎樣的市場策略; 明白自己所處的市場環(huán)境; 客戶群在哪里; 并了解自己的競爭對手, 做到知己知彼。陳浩源說：“韓國的Face Shop 是‘Me too 策略’ , 即哪兒有一家Body Shop, 就會在對面開一家Face Shop。但這種創(chuàng)業(yè)模式畢竟不適合許多人?，F(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)環(huán)境, 要求創(chuàng)業(yè)者要有自己的東西, 找準(zhǔn)自己的立足點(diǎn)?！?/font>

　　陳浩源

　　若鄰網(wǎng)絡(luò)( 中國) 有限公司 總裁兼首席運(yùn)營官

　　哪些錯誤會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗, 這是一個很難回答的問題。它等于是在問:一個初創(chuàng)公司如何才能成功。如果你能避免所有導(dǎo)致失敗的錯誤, 那么你自然就會成功。

　　w為什么某些城市會成為初創(chuàng)公司的聚集地呢? 因?yàn)槟抢锞奂舜笈膶I(yè)人士; 那里的專業(yè)水準(zhǔn)較高; 人們對你所做的東西更容易產(chǎn)生共鳴; 周邊工業(yè)也較發(fā)達(dá)等等。

　　w在籌資過程中, 包括公司贏利模式、技術(shù)能力、管理水平、財務(wù)狀況甚至公司的策略和缺陷等都必須要向投資者披露——這會讓創(chuàng)業(yè)者坐立不安——如果信息被泄露, 將會帶來毀滅性災(zāi)難。

　　w一些創(chuàng)業(yè)者太在意銷售額和公司規(guī)模, 忽視了經(jīng)營利潤。不贏利的企業(yè)是不能長久的企業(yè)。

　　w用不同的方法想象世界, 并與他人分享這種愿景的重要工具不是會計學(xué)。這更多的與講故事的能力有關(guān)。講故事強(qiáng)調(diào)的是你和你的公司的不同之處。

　　w換句話說, 就是“No”。這是在推卸責(zé)任。別信什么其他合伙人不像他一樣喜歡這個項目的胡言。他要真這么喜歡, 他一定會投錢成交的。