NLP導(dǎo)讀：防才流失，甚于防川。許多企業(yè)的員工出于種種原因而紛紛辭職，企業(yè)主管就常常感嘆員工的忠誠(chéng)度太低，認(rèn)為員工與主管之間始終存在著難以逾越的鴻溝。其實(shí)，留才之道一如治水，必須因勢(shì)利導(dǎo)，而決不能一味地防堵。
許多企業(yè)的員工出于種種原因而紛紛辭職，企業(yè)主管就常常感嘆員工的忠誠(chéng)度太低，認(rèn)為員工與主管之間始終存在著難以逾越的鴻溝。其實(shí)，留才之道一如治水，必須因勢(shì)利導(dǎo)，而決不能一味地防堵。
好不容易延攬來(lái)的人才卻經(jīng)常不預(yù)期地流失，這是困擾許多企業(yè)主管的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。在以高科技為主導(dǎo)的數(shù)字時(shí)代，具備專業(yè)技能的員工必將在企業(yè)發(fā)展中扮演重要角色。過(guò)去的企業(yè)主管重視的是廠房、設(shè)備、資金，但如今已認(rèn)識(shí)到人才的舉足輕重的地位。在開(kāi)放的職場(chǎng)中，人才面臨著眾多的發(fā)展機(jī)遇和選擇空間。在充滿外界誘惑的情況下，必須運(yùn)用新的思維來(lái)促使人才盡心竭力地為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的聰明才智。
人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中的成功法則
許多企業(yè)的員工出于種種原因而紛紛辭職，企業(yè)主管就常常感嘆員工的忠誠(chéng)度太低，認(rèn)為員工與主管之間始終存在著難以逾越的鴻溝。其實(shí)，留才之道一如治水，必須因勢(shì)利導(dǎo)，而決不能一味地防堵。
企業(yè)只單向要求員工矢志效忠，不準(zhǔn)員工離開(kāi)企業(yè)，這是一種消極的留才之道。等到員工萌生辭意之后再加以慰留，往往為時(shí)已晚了。而積極的留才策略則是從員工的角度來(lái)看待問(wèn)題，尋找那些能真正吸引員工留下來(lái)的誘因。不僅如此，還要未雨綢繆，時(shí)時(shí)檢視員工的動(dòng)向，主動(dòng)發(fā)掘、解決各種現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。這就是人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中的成功法則，值得我們反復(fù)琢磨。
一般說(shuō)來(lái)，留住人才有八種方法：一是重金禮聘;二是興趣吸引;三是建立良好的人際網(wǎng)絡(luò);四是制定完善的工作規(guī)范;五是發(fā)揮專長(zhǎng)，安排適當(dāng)職位;六是著眼未來(lái)，培養(yǎng)明日之星;七是人才外包;八是對(duì)手合作。
策略雖多，但因每家企業(yè)的性質(zhì)不同，也造成不同企業(yè)對(duì)人才需求的差異：有些企業(yè)只在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)段需要短期的頂尖人才，有些企業(yè)需要“空降”的經(jīng)理人，有些企業(yè)重在選拔內(nèi)部人才，而有些企業(yè)則努力培養(yǎng)具有潛力的未來(lái)優(yōu)秀人才。
留住人才是一種藝術(shù)，雖有脈絡(luò)可循，卻并沒(méi)有一定的公式。正所謂：“大體須有，定體則無(wú)?！敝劣谌绾芜\(yùn)用，還得針對(duì)企業(yè)的人才需求來(lái)確定具體策略。
例如，UPS(United Parcel Service)快遞公司的人事單位發(fā)現(xiàn)，該公司的司機(jī)的流動(dòng)率十分異常。深入了解之后才知道，原來(lái)這些司機(jī)都是因上貨的負(fù)荷太重而紛紛離職的。司機(jī)是快遞業(yè)的第一線工作人員，既要熟悉路線，又善于和顧客互動(dòng)交流，人才的培養(yǎng)很不容易。為此，該公司另雇了一批上貨人員。司機(jī)專注于送貨工作，也就徹底打消了離職的念頭。
為了延攬一位高級(jí)經(jīng)理人，AT&T曾付出1年2千萬(wàn)美元的代價(jià)并一次付清5年的薪資。該公司的誠(chéng)意終于打動(dòng)了這位CEO的心，而該公司也從中受益匪淺。
人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中的制勝秘訣
毫無(wú)疑問(wèn)，每一家企業(yè)都想通過(guò)某種有效的方式或途徑網(wǎng)羅大量的優(yōu)秀人才，最起碼也要成功地將內(nèi)部人才安心地留在企業(yè)。但這決不是一件容易的事。在人才爭(zhēng)奪空前激烈、員工跳槽日趨盛行的現(xiàn)代職場(chǎng)上，企業(yè)主管怎樣才能避免自家人才不輕易離開(kāi)企業(yè)呢?對(duì)于這個(gè)敏感問(wèn)題，我想從“培養(yǎng)人才”、“健全組織”、“分享成果”三個(gè)方面談?wù)勛约旱幕究捶ǎ?/p>
1、培養(yǎng)人才
企業(yè)要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須以高質(zhì)量的人才為堅(jiān)強(qiáng)的后盾。我認(rèn)為：要留住人才，最好的方法就是留住他的心;要留住人才的心，又莫過(guò)于好好地照顧他、培養(yǎng)他。這樣一來(lái)，大量人才的積累就成為企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的契機(jī)。
實(shí)際上，培養(yǎng)人才并非單純的教育訓(xùn)練，更重要的是提供一個(gè)有助于員工健康、快速成長(zhǎng)的理想環(huán)境。譬如，可以通過(guò)授權(quán)為員工提供更多的嘗試、創(chuàng)新的機(jī)會(huì);或是賦予重任，讓他們獨(dú)擋一面，以因應(yīng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的快速變化。再如，經(jīng)驗(yàn)的傳承與交替也有助于員工在工作中加強(qiáng)學(xué)習(xí)并接受挑戰(zhàn)。只有真正做到這一點(diǎn)，員工才能逐漸獲得足夠的成就感，他們的心才會(huì)與公司緊緊相連。
2、健全組織
從本質(zhì)上說(shuō)，健全組織的主要目的還是為了實(shí)現(xiàn)員工的夢(mèng)想。組織的發(fā)展與員工的前途本來(lái)就是息息相關(guān)的：如果一個(gè)組織擁有理想的組織環(huán)境，就能讓員工盡情發(fā)揮自己的聰明才智;如果一個(gè)組織發(fā)展不健全，員工就很容易因自己的才華無(wú)法展現(xiàn)而最終離去。
為了能讓員工長(zhǎng)久留下，就要構(gòu)筑愿景、凝聚共識(shí)，讓大家擁有一個(gè)共同追求的目標(biāo)。應(yīng)當(dāng)造就一個(gè)大家公認(rèn)的企業(yè)文化，并建立一種國(guó)際合作的機(jī)制，在無(wú)形中加強(qiáng)員工之間的凝聚力。
許多員工不僅在自己的工作中投入了大量的心力與智慧，更懷抱著一份對(duì)美好未來(lái)的憧憬與理想。企業(yè)主管應(yīng)該多花心思去了解員工的工作、生活現(xiàn)狀，并充分滿足他們的內(nèi)心需求，讓工作真正成為他們畢生追求的挑戰(zhàn)與興趣。
3、分享成果
要想真正分享成果，就必須設(shè)法建立一個(gè)利益共同體。毋庸諱言，薪資福利的優(yōu)厚與否往往是影響員工去留的重要因素之一。但在確定調(diào)薪比例與獎(jiǎng)酬數(shù)量方面，不僅要衡量員工的諸多現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，而且也應(yīng)充分考慮其工作潛力及對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的影響。除此之外，盛行于高科技產(chǎn)業(yè)的股票選擇權(quán)(stock option)可讓員工分紅入股，事實(shí)證明對(duì)留住人才也能起到相當(dāng)大的作用。
人才是一個(gè)公司最重要的資產(chǎn)，留住人才的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)對(duì)現(xiàn)在與未來(lái)的投資。臺(tái)灣雖位居亞洲四小龍之一，但面對(duì)著激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，唯有加緊培養(yǎng)人才、累積人才，才能不斷增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。但愿臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)因有優(yōu)秀的人才而能持續(xù)發(fā)展，而優(yōu)秀的人才也因有良好的企業(yè)舞臺(tái)而能逐步成功。
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