NLP導讀：人才流失的風險日益緊迫，知識密集型行業(yè)的多數(shù)企業(yè)普遍面臨人才流失率高的問題。離職創(chuàng)業(yè)和頻繁跳槽成為知識員工就業(yè)的一大特色。如此，知識型員工管理的難度可見一斑。
什么樣的員工是“知識型員工”？首提“知識型員工”（KnowledgeWorkers）概念的是管理學大師彼得·德魯克，他指出“知識型員工”即“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。隨著知識經濟和信息時代的不斷深入，知識型員工的群體范圍也在不斷擴大，幾乎每個行業(yè)和企業(yè)的每個環(huán)節(jié)都有知識型員工的身影。在智力密集型的企業(yè)，對資本的依賴往往小于對人的依賴，知識型員工在為企業(yè)創(chuàng)造卓越績效甚至成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分的同時，也在由于他們不同于普通員工的獨特群體特征，對企業(yè)的管理者們提出了更大的挑戰(zhàn)。這正如福特汽車創(chuàng)始人亨利.福特感嘆的：“本來只想雇一只手，但每次來的都是一個人”。
與普通員工相比，知識型員工掌握豐富知識和信息資源，強調自我價值實現(xiàn)，強烈的創(chuàng)新意識和獨立的個性思維，他們不是流水線上的某個工序，他們的立足之本在于知識的儲備和卓越的創(chuàng)新。知識型員工具有較強的表現(xiàn)欲，渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我、實現(xiàn)自我，并希望自身價值能得到社會、組織以及其他個體的充分尊重和認可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質難以衡量的。
正是如此，使得知識型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專業(yè)特長、實現(xiàn)事業(yè)成功對于他們來說可能比物質獎勵更重要。此為，知識型員工對專業(yè)和職業(yè)的忠誠往往大于對組織的忠誠。特殊的群體特征也賦予他們隨時接受新工作、迎接新挑戰(zhàn)的能力與自信。當現(xiàn)有工作無法提供良好的施展平臺和職業(yè)發(fā)展空間，個人價值得不到很好的體現(xiàn)時，知識型員工很容易選擇忠于理想和個人意愿轉而投向新的組織或新的工作。
因而，德魯克很早就提出知識型員工的管理是20世紀最大的管理難題。如何管理好知識型員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的、經久不衰的論題。是奉若神明還是法度森嚴？是股權加薪還是文化滲透？是管理他們還是服務他們？筆者認為，知識型員工的管理與所處社會文化特征密不可分，在不同文化背景下，對知識型員工的管理方式和側重點不盡相同。結合多年管理實踐，在此談一談受傳統(tǒng)文化影響，中國企業(yè)知識型員工如何管理，希望能夠引起大家的思考。
知識型員工亦是組織的一部分
談到知識型員工的管理，我們首先要明確這樣一個原則，即知識型員工無論身份如何特殊，他依然是企業(yè)這個組織系統(tǒng)的組成部分。如果孤立的看待知識型員工，一味的遷就他們的個性化訴求，是無法處理好企業(yè)利益與員工利益的平衡關系。
任何一個成熟的企業(yè)，都有其明確的發(fā)展目標和相對穩(wěn)定的管理生態(tài)環(huán)境，在實施人性化管理的同時，必須要兼顧組織整體利益要求，如果違背了這樣一個原則，只會導致管理者苦不堪言，員工牢騷滿腹的結果，企業(yè)與員工“兩敗俱傷”。
諸葛亮揮淚斬馬謖的故事大家耳熟能詳，馬謖作為蜀國知識型員工的典型代表，曾經得到蜀國高管諸葛軍師何等器重，但一場戰(zhàn)役下來，馬謖沒有按照組織要求工作，而是按自己的主觀意愿行事，給組織的利益造成了重大損失，最后也只能落得個諸葛心痛不已，馬謖小命休矣的“雙輸”下場。
華為作為中國IT行業(yè)成功企業(yè)的代表，它的知識型員工群體何等之龐大，但任正非在華為內部打造的“過冬理論”、“狼性文化”、“加班文化”，正是基于對企業(yè)整體發(fā)展的思考，他始終堅信沒有企業(yè)的成功就沒有員工個人的成功。
因此，在企業(yè)之中，只有特殊的工作，沒有特殊的員工，當知識資本與企業(yè)目標一致時，知識資本對于企業(yè)而言才是一種可支配的資源，只有在這一前提下去梳理對知識型員工的管理方式，才不會出現(xiàn)本末倒置的情況發(fā)生。
品德為先是標準
“以德為先”，是知識型員工選拔與使用的重要理念。在中國古代，對“士”的評價，要求首先具備良好的道德品質，其次才是智慧才學的體現(xiàn)。
司馬光在《資治通鑒》中曾經提到：“才者，德之資也；德者，才之帥也”，西晉史學家陳壽也曾經提到：“士有百行，以德為先”，他們在評判知識型員工的標準上，均給出了相同的答案，即“德”處于首要位置，是選拔人才和使用人才的前提。孔子在《論語》中也說道：“驥不稱其力，稱其德也”，意思是評價良馬不在于它的氣力，而在于它的品質。
在知識經濟時代，具備道德操守的知識型員工將會盡其所能的為企業(yè)創(chuàng)造卓越績效，而那些在品德上有問題但工作能力很強的員工，就像定時炸彈一樣，隨時有可能給企業(yè)帶來不可挽回的損失。因此，在人力資源管理的方法工具十分成熟的今天，國內很多企業(yè)依然沿用“德、能、勤、績、廉”的考核評價維度，正說明了這一點。
2012年，政府對國家公務員的招錄也首次將“官德”納入考察范圍之內。由此不難看出，知識型員工作為企業(yè)的“寵兒”，在關注其知識技能的同時，更要關注知識型員工的道德操守，那些恃才傲物，與企業(yè)離心離德，沒有團隊精神，沒有敬業(yè)精神，甚至為了一己之利不惜破壞企業(yè)整體利益的員工，是絕對不能得到企業(yè)的尊重和重用的。
人性化管理是手段
提到知識型員工不能不談一談“人性化管理”。人性化管理是企業(yè)處理與知識型員工管理關系經常被提及的理念、方法和手段，它是在整個企業(yè)管理過程中充分注意人性要素，以充分發(fā)掘人的潛能為己任的管理模式，目前人性化管理理念已經被多數(shù)企業(yè)所接受。
人性化管理的方式很多，包括情感管理、民主管理、自我管理、文化管理等，但筆者認為，企業(yè)實施人性化管理的關鍵在于“公平”二字，可以說“公平”是人性化管理的基礎。
“不患寡而患不均”這句出自《論語》的至理名言，無論受到后人多少的詬病，但不可否認的是它確實是中國知識型員工心理的真實寫照。那么什么是企業(yè)的公平呢？公平不是“大鍋飯”，不是“平均主義”，不是激勵結果的絕對公平，而是評價過程的相對公平，公平的出發(fā)點應是員工在企業(yè)的發(fā)展機會，應是科學系統(tǒng)的激勵機制。
我曾經服務過這樣一家高科技企業(yè)，老板為了調動員工工作熱情，為員工建了嶄新的食堂，購置了自動洗衣設備，配備了上下班車，甚至公司每年會拿出幾百萬元組織員工出國旅游。但可悲的是，由于公司的激勵機制死板僵化，沒有構建合理的職位晉升通道，這家企業(yè)的高級技術人員流失率十分嚴重，即使留下的員工，也是怨聲載道，根本不買老板的帳，紛紛認為老板的“人性化管理”，是小恩小惠，無非是收買人心之舉，企業(yè)運營效率低下。
同樣是人性化管理，IBM員工在上班著裝上有這樣一個要求，無論職位高低，都要求穿西服打領帶，而微軟員工的上班著裝要求是無論職位高低，都允許穿T恤和牛仔褲，看似不同的管理要求，但背后卻都體現(xiàn)著一視同仁的公平性。
由此可見，營造公平公開的激勵機制與制度平臺，是企業(yè)實施人性化管理的關鍵，是確保知識型員工創(chuàng)造卓越績效的基本保障。
管理者修養(yǎng)是關鍵
企業(yè)除了秉持人性化管理理念以外，管理者自身的修養(yǎng)也同等重要，管理者的能力、品行、作風將直接影響對知識型員工管理的效果。
受中國傳統(tǒng)文化影響，中國的企業(yè)內部往往更像一個家庭，強調等級觀念，職位與職位之間是上下級的傳承關系。因此，在這樣一個組織里，領導者需要起到表率作用，只有這樣才能使團隊形成合力，才能“服眾”，管理知識型員工群體更是如此，正如孔子所說：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”?！靶奚?，齊家，治國，平天下”是儒家的重要管理思想，它講述了一個領導者的成長路徑是從自我修養(yǎng)的提升開始的，這種“修己安人”的管理哲學，更加充分說明了管理者自身修養(yǎng)的重要性。
由此可見，作為一個合格的知識型員工群體的領導者，他應是一個行業(yè)專家，他具有高度信賴感和道德操守，他是一個溝通高手，能夠傾聽和化解團隊矛盾，他是一個領袖，能夠帶領團隊不斷克服各種艱難險阻。
可以說，知識型員工管理是一項即簡單又復雜的工作，簡單在于知識型員工作為員工群體的組成部分，需要與組織目標和管理環(huán)境保持一致，不能孤立的、過分的強調知識型員工個性化訴求；與此同時，知識型員工管理需要與社會文化、企業(yè)文化、企業(yè)管理實際緊密聯(lián)系，有效開展人性化管理，提升領導者自身素養(yǎng)，積極調動知識型員工的主觀能動性和創(chuàng)造力，不斷為企業(yè)創(chuàng)造卓越績效。
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