——2016年，繼續(xù)上一場績效變革的實質(zhì)性討論
前言
去年年底，一則《去績效VS.新績效》的文章在EDM和微信公眾號上推出后，引發(fā)了人力資源管理行業(yè)的廣泛討論。顯然，上次的討論令人意猶未盡。姑且將它視為拋磚引玉，2016年，為了將現(xiàn)代績效的討論能進一步明晰化和實質(zhì)化，我們決定再次推波助瀾，繼續(xù)來一場績效變革的風云激蕩。
為此，首先向您隆重推薦來自于斯蒂芬·阿姆林（Stephan Amling）先生一篇關(guān)于未來績效管理的深度思考性文章。斯蒂芬·阿姆林先生曾任Booz Allen和Anderson等公司的戰(zhàn)略咨詢顧問、SAP全球人力資源部門首席運營官(COO)等，目前擔任SAP全球增值團隊（Value Added Team）的負責人。
該文章在進行中文翻譯后，將精華內(nèi)容分享至各位，題為《績效管理的未來》。斯蒂芬先生從理性的角度，從人性的角度看，取消績效評估至少是違背直覺的，并談論了自己對于埃森哲取消績效評估是出于實際運營需求的看法。更為重要的是，斯蒂芬總結(jié)了績效管理中強調(diào)人的因素的關(guān)鍵點以及它的假設(shè)前提，為企業(yè)在績效變革實踐操作過程中可能遇到的問題和解決方案提供了相當巨大的價值。
同時，我們也再次采訪到SAP大中華區(qū)人力資源方案首席顧問/業(yè)務拓展總監(jiān)孟盛先生。這一次，孟盛先生承接上次訪談觀點的基礎(chǔ)上，更進一步地強調(diào)了持續(xù)績效的目標以及“量尺與齒輪”概念，并解釋績效是可以真正扮演業(yè)務執(zhí)行齒輪角色的。
最后，正如孟盛先生所講：在工作任務已很繁雜的工作環(huán)境中，增加管理動作, 必須要有像微信一樣無壓力感的工具。據(jù)悉，SAP也將在今年SAP人力資本高峰論壇上發(fā)布全新的績效模塊，我們拭目以待。
《績效管理的未來》
作者：Stephan Amling
棄用績效評比是人類歷史的倒退
在看了有關(guān)停止績效審核或評比的所有文章、論壇和博客后，我越來越感到不安。
一些組織和個人既倡導棄用績效評比，同時又積極擁護績效文化、績效矩陣或浮動“績效工資”制度等理念。
如果這些人宣揚棄用績效評比，那么他們最好言行一致，為所有員工支付相同的薪水、對所有任期相同的員工一視同仁地予以晉升，并在裁減人員時，不采用任何選擇標準等等，或者可簡而言之：他們不應再對員工做任何區(qū)別對待。
他們真的是這樣想和這樣說的嗎？我表示懷疑。如果并非如此，那么某些方面可能存在認識上的偏差。
不管是以什么形式，只要公司對員工提供反饋，比如
相對同輩群體之間的年度評比（不管是否采用強制分配），或者是
根據(jù)員工職位/崗位既定績效標準對員工個人的年度評估，亦或
是以更加“隨意”的方式，定期針對每個已完成的短期項目或任務的預期結(jié)果進行的評估，就仍是并且永遠都是根據(jù)一系列目標對員工進行的評估，這些目標由相關(guān)人員根據(jù)期望事先達成一致，并且一定程度上反映了公司的目標和成功預期
只要公司采用
基于個人績效的浮動工資制度甚或是公平計劃（而非基于公司績效的計劃）或
基于個人績效的晉升標準（而非基于任期的標準）或
績效工資漲薪制度（而非任何形式的平均分配制度），就必須根據(jù)任何可追蹤、可驗證的事實基礎(chǔ)做出相關(guān)決策。當公司需要進行任何類型的外部審核程序或合規(guī)性審核時，更是如此。因此，如果不想聽天由命的話，該公司就必須以某種形式使用那些績效評估結(jié)果，并據(jù)此做出相關(guān)決策。換句話說：只要公司根據(jù)員工進行決策并在個人之間存在差異，那么它就至少是應用了相對績效評比，至少本質(zhì)是這樣
這里，績效評估結(jié)果是表示為數(shù)字（例如 1 到 5）、文字（例如不足到出色），還是由經(jīng)理以敘述方式更加委婉地提供績效反饋并不重要。而績效評估的結(jié)果是或多或少地與員工分享抑或是完全不分享，對于這種關(guān)聯(lián)也沒有任何影響，而在最近的討論中，后者正成為非?！坝袆?chuàng)意的”委婉方式。
更為理性地說，我深信一切平等化和取消衡量的做法都是從根本上違背人性的，人類的基因里有著同他人競爭和比較的本性。人類不希望完全平等，而是需要可見和透明，讓自己看上去更優(yōu)秀、更富有、更強大、更美麗等等。只有在食物鏈底端的人才最終希望消除這些競爭體制和相應權(quán)限，而頂端的人則是贊同、倡導并保護這些體制和權(quán)限的。相同的基本原則也適用于相對績效管理：通常是績效不佳的員工會錯誤解讀“每個人都是人才”這一概念，意圖不付出額外努力便得到舒適的生活，因此便希望避免和能力更強、決心更強的同事進行比較。那些贊成取消績效評比的經(jīng)理，也通常是因為他們無法提供嚴格或有意義的績效反饋，或者無法按績效需求領(lǐng)導員工。而除此之外的員工和經(jīng)理不會刻意回避這種基于競爭和績效的實事求是的環(huán)境，并能欣然接受“并非每個人都是優(yōu)秀員工”這一事實。業(yè)界作為一個整體在不斷發(fā)展，每天都在通過各種類型的“績效評比”展開激烈競爭，但是在這些市場參與者當中，有人宣稱相反的趨勢應成為新的方向。這至少是違背直覺的。
長話短說：績效管理仍然和原來一樣，并且始終如此：根據(jù)預先定義的一系列標準評估績效表現(xiàn)，以此作為人才管理周期中制定各種個人決策的基礎(chǔ)！
或者通俗一點講：就算給豬涂再多的口紅，它還是一頭豬。
關(guān)于ACCENTURE 的“大動作”-——更多出于實際需求
在此后的不到 30 年間，它發(fā)展成為有多個分部、擁有 330,000 名員工的多元化企業(yè)，擁有了許多特性迥異的員工。在不少文章中被稱為埃森哲（Accenture）在績效管理上的“大動作”，在我看來更多的是其面對空前的發(fā)展速度及行業(yè)造就的多樣化自然而然產(chǎn)生的結(jié)果。將一名員工和其余所有員工進行比較已經(jīng)沒有意義（比如將管理咨詢顧問與數(shù)據(jù)錄入外包部門的員工做比較）。出于這個運營原因，埃森哲不得不從相對的績效管理流程轉(zhuǎn)變?yōu)檩^為絕對的方式，并更傾向于進行基于短期項目與個人角色進行績效反饋。
順便說說，這種基于項目的定期反饋在埃森哲并非新鮮事物，他們不過是向其注入了活力。一直到二十世紀 90 年代后期，項目主管在每次分配項目后，根據(jù)一套既定的績效標準，準備和提供非常正式且清晰記錄的反饋（其中包括正式評比）。在硬性規(guī)定評比分配指標的公司中，這些項目評比是整個管理團隊都會參與的年度校準流程和年度績效評比的主要依據(jù)。采用這種制度使每個員工從培養(yǎng)領(lǐng)導能力之初就學會了提供有意義的績效反饋，同時所有員工都從第一天開始就從更有經(jīng)驗的領(lǐng)導那里學會了實施方法（以及禁忌事項），在整個組織形成非常統(tǒng)一的績效文化。
被忽略的人的因素
很顯然，不存在百分百客觀和公正的績效管理體系，因為要評估的是人，并且進行評估的也是人。所有和人類交互和人類缺點相關(guān)的偏見都可能發(fā)生。當今世界, 這是沒有哪個基于鐘形曲線的校準流程能夠完全避免難題。
但是最終，反饋流程讓員工感到沮喪還是備受鼓舞并非取決于績效管理的理念基礎(chǔ)和哲學。最重要的仍然是經(jīng)理的人才開發(fā)能力以及作為領(lǐng)導的人格魅力，這些決定著員工的去留成敗。這是實際上需要重點討論的問題，也是公司的優(yōu)先投資事項，而不是大力宣傳取消績效評比措施。
然而，只要各個公司需要透明并且易于理解的基礎(chǔ)來支持人才開發(fā)或薪酬決策，從而區(qū)別員工個體的績效差異，
那么應用自然統(tǒng)計法則
構(gòu)建一致且具有代表性的同輩群體
良好地定義一套非常穩(wěn)定并且有意義的績效標準并使之滲入組織的文化、價值觀和DNA
在校準流程中確定消除單一經(jīng)理決策偏見的最終評價
這些方法經(jīng)過證明，都是最能避免錯誤的方法，并且最可能得到最好和最公正的結(jié)果。
很顯然，該提議的假設(shè)前提是
評比流程和員工溝通由有能力的領(lǐng)導人來執(zhí)行，如前面所述，這是首要因素
公司愿意投入時間和金錢來正確開展這項工作，并相應地培訓其領(lǐng)導（天下沒有免費的午餐，一切都有明確的代價；但是和空洞的績效對話造成員工績效管理不佳進而帶來長期損失相比，這樣的成本要低得多），并且
員工樂意接受要高于平均績效才能在職業(yè)生涯和薪酬上更上層樓的這一事實
而且統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明不是每個人都能高于平均水平
改變，勢在必行
然而，毫無疑問，績效管理必須發(fā)展。它的操作實踐需要反映今天的人才和經(jīng)濟市場的特點，并且滿足“五代勞動力”對其的期待。其中最重要的因素是團隊管理者與團隊成員間更加常規(guī)的互動交流。這種互動可以關(guān)于員工個人的工作表現(xiàn)，在管理者看來員工的優(yōu)勢領(lǐng)域與待改進領(lǐng)域，以及短期的努力方向和長期的目標，當然還應該包括員工從其自身角度表達的期待。
考慮到這些元素在成功的人才管理實踐中早就存在，所以做出這些改變其實不需要大規(guī)模的發(fā)明創(chuàng)造。人們往往只是選擇忘記去做這些事情。經(jīng)理們常常因為流程的復雜性被原諒不進行這些有益的互動。作為經(jīng)理層，領(lǐng)導力的培養(yǎng)在他們的各種任務與日程中也往往沒有被足夠重視。
這樣來說，績效管理流程需要變得更簡潔，以使團隊管理者和團隊成員都樂于參與績效管理。它還需要更多的靈活性，使之既適用于持續(xù)的長期目標管理又適合短期任務團隊的績效管理。
但是真正的挑戰(zhàn)或許還是來自于如何讓經(jīng)理們對此引起足夠的重視。
《人力資本管理》關(guān)于2016年績效管理變革的微訪談
——對SAP大中華區(qū)HR方案首席顧問/業(yè)務拓展總監(jiān)孟盛先生的采訪
“2015年有很多針對績效管理的討論，斯蒂芬·阿姆林先生曾任Booz Allen和Anderson等公司的戰(zhàn)略咨詢顧問，也擔任過SAP全球人力資源部門的COO等職位，目前是SAP全球增值團隊（Value Added Team）的負責人，他的觀察是：大部分討論是空對空，針對幾個關(guān)鍵案例的爭議也不過是霧里看花。到了2016，“去績效”這個網(wǎng)紅已經(jīng)淡去，但務實的關(guān)注績效卻更為重要。如何加快業(yè)務執(zhí)行，加快領(lǐng)導力建設(shè)及改善組織績效，在這一輪經(jīng)濟下行周期中，是好企業(yè)證明自己的最好機會。
在上一篇文章《去績效VS.新績效》中，我們提出對目標的琢磨比評估過程本身要重要?，F(xiàn)在是第二步，要知道如何有效推進這些正確目標的執(zhí)行。績效管理一般有兩個作用，“量尺與齒輪”。形式績效管理在企業(yè)里長期扮演的是量尺的角色，不管與薪酬分配掛不掛勾，與晉升聯(lián)不聯(lián)系，企業(yè)的核心都希望讓員工認可一個事實：公司是有規(guī)矩的。更進一步，現(xiàn)代績效可以真正扮演業(yè)務執(zhí)行齒輪的角色。
什么是齒輪，就是將形式績效轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)績效，讓管理者目標和員工工作咬合在一起，讓績效管理成為日常工作而不是年度工作。做HR工作的同仁對OKR大都已經(jīng)了解，對認可反饋的概念收益也比較有共識，但如何做都還在摸索。最大的難點是反饋頻率增加，中基層管理者可能不買賬，員工也覺得費事。所以要在工作任務已很繁雜的工作環(huán)境中，增加管理動作, 必須要有像微信一樣無壓力感的工具。
2016年2月SAP向全球客戶推出的持續(xù)績效解決方案，加強SuccessFactors作為人才管理，特別是績效管理第一品牌的地位。持續(xù)性績效解決方案有以下幾個特點：
1、完全移動化，目前方案只保留移動入口，就是將整體管理行為合理約束到手機上
2、目標與任務關(guān)聯(lián)，一個員工承載的有效目標不會多于5個，但每天的工作任務可以是千變?nèi)f化的。任務和目標可以在手機端一鍵關(guān)聯(lián)
3、反饋與干預，經(jīng)理針對任務完成給予員工成就確認，根據(jù)目標進度，給予干預與建議，整個過程可追溯，可重用
4、最后，每日的任務成就自動聯(lián)接年度目標，年末自動生成績效報告到年度績效評估總結(jié)中，無需員工再手動填寫自評；目標完成率自動客觀匯總，經(jīng)理無需再調(diào)取大量數(shù)據(jù)。這樣，將評估過程做到至簡至真
在過程中，交流就是領(lǐng)導力的塑造，信息的雙向流動確保目標的執(zhí)行，新一代的績效管理需要新一代HR技術(shù)的加持?！?/p>
SAP將于3月10日在上海舉行一場盛大的SAP人力資本高峰論壇，今年的主題為讓世界簡化運行。SAP的全球商業(yè)領(lǐng)袖、HR云技術(shù)專家以及成功客戶代表將帶著他們的實踐經(jīng)驗，結(jié)合對中國本土市場的深刻洞察，分享如何借力云技術(shù)幫助中國企業(yè)實現(xiàn)人力資本管理的“標準化”以及“簡單化”。屆時SAP也會發(fā)布全新的績效模塊，點擊左下角【閱讀原文】即可在線報名。
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