2017年6月5日，全球最頂尖的營銷戰(zhàn)略家，定位理論和營銷戰(zhàn)理論的奠基人和先驅(qū)杰克·特勞特（Jack Trout）先生于家中辭世。享年82歲。
杰克·特勞特于1980年出版的《定位》一書中提出的“定位營銷觀念”被公認為是“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”，改變了美國乃至世界的營銷理念。
定位理論的核心指企業(yè)必須在外部市場競爭中界定能被顧客心智接受的定位，回過頭來引領內(nèi)部運營，才能使企業(yè)產(chǎn)生的成果（產(chǎn)品和服務）被顧客接受而轉(zhuǎn)化為業(yè)績。
本文刊登于《中外管理》雜志2007年1月刊，讓我們重讀經(jīng)典，致敬大師！
文 | 杰克·特勞特
定位是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，然而定位并非源自企業(yè)內(nèi)部。我最初之所以選擇了“定位（Positioning）”這個詞，是因為戰(zhàn)略一詞在字典的定義是“針對敵人確立最有利的位置（Position）”，定位只能在外部競爭中找到。事實上，一旦在外部找到了能被顧客優(yōu)先選擇的差異化定位，它將立即被引入到企業(yè)內(nèi)部，從而成為企業(yè)一致性的經(jīng)營方向，它決定企業(yè)的組織結構，產(chǎn)品規(guī)劃，運營設計，并引導企業(yè)如何進行內(nèi)外的溝通。理想狀態(tài)下，任何一家企業(yè)都應根據(jù)外部競爭環(huán)境確立行得通的定位，然后再規(guī)劃內(nèi)部的運營“先勝而后求戰(zhàn)”，從而獲得好的業(yè)績與利潤。但更常見的現(xiàn)實是，每個行業(yè)除了少數(shù)幾家表現(xiàn)杰出外，絕大多數(shù)表現(xiàn)平平，收入僅夠敷出，還有相當一部分則處于生存的邊緣。這不禁讓人發(fā)問：戰(zhàn)略何在？企業(yè)存在的目的是為了創(chuàng)造顧客，不能在外部競爭中有效地創(chuàng)造顧客，就不可能有好的業(yè)績。從這個意義上說，企業(yè)內(nèi)部的運營只是個成本中心，績效永遠在外部產(chǎn)生。不能解決外部競爭問題，就不能使企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)出轉(zhuǎn)化為銷量和利潤，從而也就不可能對企業(yè)、員工和社區(qū)作出好的承諾。
這一狀況其實是完全可以避免的。不論你身處行業(yè)的何種競爭地位，只要選擇好自己正確的戰(zhàn)略形式總是能夠確立起自己的戰(zhàn)略定位，同時也能相應地發(fā)展戰(zhàn)略定位，從而使任何一家企業(yè)都表現(xiàn)杰出。
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進攻戰(zhàn)
進攻戰(zhàn)適用于處于市場第二位或第三位的公司，這家公司應有足夠的力量向領導者發(fā)動持久的進攻。沒人能說出“足夠的力量”到底是多少，就像軍事戰(zhàn)斗一樣，商戰(zhàn)是一門藝術，而不是一門科學，你得用頭腦去判斷。如果你的公司有足夠的力量，就應該發(fā)動進攻戰(zhàn)，以下是3 條進攻戰(zhàn)的原則。
第一條進攻戰(zhàn)原則：領導者位置的強勢是重要考量因素
多數(shù)公司遇到問題時，本能反應是對自己的內(nèi)部進行研究，考量自身的力量和弱點，研究自己的產(chǎn)品質(zhì)量、銷售隊伍、產(chǎn)品定價和渠道。這往往會陷入運營效益的圈套，而忽略了真正的戰(zhàn)略。處于第二、第三位的公司應該做的，是去研究領導者的強勢和弱點，領導者的產(chǎn)品、銷售隊伍、定價和渠道。但這不是以之為標桿作為仿效，而是要確認敵情和尋找機會。打進攻戰(zhàn)的公司必需明白，自己的生意源自對手，所以要找到一擊奏效的戰(zhàn)略。
第二條進攻戰(zhàn)原則：從領導者強勢中的弱點出擊
這里要強調(diào)的是，并不是指要去攻擊領導者的弱點，而是要找到它強勢中存在的弱點。領導者有時會有一些弱點，但那僅僅是弱點而已，并不是他們強勢中固有的部分，他們只是在某一點上忽略大意了。這種弱點并不重要，只要你一攻擊，領導者就可以迅速彌補，這樣你反而促使領導者更為完善與強大。只有那些隱藏在領導者強勢中的弱點，才是領導者與生俱來而無法避免的，因其要想避免就必須付出同時放棄其強勢的代價。
第三條進攻戰(zhàn)原則：盡可能地收縮戰(zhàn)線
最理想的進攻狀態(tài)是單一產(chǎn)品?！叭€產(chǎn)品”是一種奢侈，只有領導者能擔負得起，進攻戰(zhàn)應該集中在狹窄的陣地上打響，以確保獲得首期戰(zhàn)果。
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側(cè)翼戰(zhàn)
在許多企業(yè)家看來，側(cè)翼戰(zhàn)只不過是一種軍事上的概念，在商戰(zhàn)中難有用武之地。我多年的實踐經(jīng)驗認為，事實并非如此，側(cè)翼攻擊是商戰(zhàn)中最具創(chuàng)新性的方法。許多軍事家在制定作戰(zhàn)計劃時，花費大量時間尋找發(fā)動側(cè)擊行動的途徑，美國最近一次重要的登陸勝利就是一次側(cè)翼戰(zhàn)，即1950 年麥克阿瑟將軍在仁川港的登陸。但側(cè)擊行動并不總能成功，1944 年盟軍在安奇奧的失敗就是著名案例。不管對于商業(yè)還是軍事來說，側(cè)翼攻擊都是一種大膽的行動。比起其他戰(zhàn)略形式來，側(cè)翼攻擊更需要掌握作戰(zhàn)原則，進攻開始后，還要有預見戰(zhàn)局發(fā)展的遠見，這些能力同一位優(yōu)秀的棋手所擁有的特質(zhì)相差無幾。
第一條側(cè)翼戰(zhàn)原則：最佳的側(cè)擊行動應該在無爭地帶進行
發(fā)動側(cè)翼攻擊需要獨特的遠見，其原因在于，一次真正的側(cè)翼攻擊中，新產(chǎn)品或新服務并沒有現(xiàn)成的市場。這難為了那些商學院畢業(yè)的才俊，他們找不到什么資料可以往計算機里輸，以計算出戰(zhàn)略來。
第二條側(cè)翼戰(zhàn)原則：戰(zhàn)術奇襲應成為作戰(zhàn)計劃中最重要的一環(huán)
就本質(zhì)而言，側(cè)翼戰(zhàn)是一種奇襲，這是它跟進攻戰(zhàn)完全不同的地方。進攻戰(zhàn)的特性和指向都是可以預見的，如果福特想進攻通用，必定是攻擊從低端的雪佛蘭到高端的凱迪拉克之間的產(chǎn)品，而不是凱迪拉克的更高端。然而成功的側(cè)翼戰(zhàn)完全是出乎意料的，奇襲因素越強，領導者就需要花更長的時間做出反應并加以防御。奇襲還能削弱競爭對手的士氣，讓它的人員一時瞠目結舌，在接到總部指示前茫然不知所措。
不幸的是，市場測試或太多的調(diào)研常常會破壞側(cè)翼行動，因為這樣就把自己的戰(zhàn)略暴露給了競爭對手。這種測試常會處于兩難境地，如果測試失敗就談不上進攻，如果測試成功則會驚動領導者。一旦領導者采取必要措施，企業(yè)在把市場測試擴展到區(qū)域市場或全國市場時，就會遭遇失敗。
如果領導者太愚蠢了而沒有注意到側(cè)擊測試的成功呢？或許企業(yè)會很幸運。但是像這樣的冒險，就違反了軍事上最重要的原則：戰(zhàn)略應建立在敵人所具備的能力上，而不是建立在敵人的可能反應上。
第三條側(cè)翼戰(zhàn)原則：追擊與攻擊同等重要
克勞塞維茨說：“如果沒有追擊，勝利就不會有很好的效果。”但很多企業(yè)在取得領先后就停止了行動，它們在實現(xiàn)了最初的銷售目標后，就把資源轉(zhuǎn)移到其他事情上去了。
這是個嚴重錯誤。假定一家企業(yè)有5 個產(chǎn)品，其中3 個獲得了成功，另2 個失敗了，試問哪個產(chǎn)品會占據(jù)高級管理層的時間和注意力呢？通常是失敗的產(chǎn)品。正確做法應該相反，把打敗仗的斃掉，并將他們的配給轉(zhuǎn)輸予正在取得最大勝利的坦克部隊。這同股市中的賺錢法則一樣：拋掉虧損股，保留盈利股。
由于某些情感上而不是經(jīng)濟上的原因，許多企業(yè)不會正確對待成功，他們總是無視未來，把全部的資源用于扳回過去所犯下的戰(zhàn)略錯誤。如果你側(cè)翼攻擊的產(chǎn)品開始成功，就應該乘勝追擊，目標應該是獲勝，并獲得巨大勝利。大多數(shù)企業(yè)規(guī)劃的重點都是保護公司避免失敗，所以大量的金錢和時間都用在了保護舊產(chǎn)品和舊市場上，卻很少考慮到要鞏固成功。建立穩(wěn)固地位的最佳時機是在開始階段，那時產(chǎn)品剛剛上市，新穎誘人，所遇競爭對手甚少或者對手被嚇愣了，這種好事很難享用很久。
假如你沒有足夠資源在側(cè)翼攻擊成功后繼續(xù)推進，那該怎么辦？這種情況在許多領域都很有可能出現(xiàn)，也許你一開始就不應該發(fā)動側(cè)翼攻擊，而該打游擊戰(zhàn)（后面詳述）。
特性側(cè)翼戰(zhàn)
任何行業(yè)都存在著顧客購買產(chǎn)品或服務的各種理由，如果只聚集于其中一個特性上，企業(yè)反而光芒四射，足以產(chǎn)生光環(huán)效應讓關心其他特性的顧客也跟隨而至。
聯(lián)邦快遞創(chuàng)業(yè)之初，和行業(yè)領導者愛瑪麗一樣，什么包裹都遞送，有小包裹、中包裹、大包裹，有隔夜送達、兩夜送達、多日送達等。幾年競爭下來，企業(yè)差點破產(chǎn)。幸好創(chuàng)始人史密斯是軍人出身，他知道軍事上集結兵力于一點以創(chuàng)造出局部相對優(yōu)勢的重要性，于是他將聯(lián)邦快遞聚集在其中一個特性“隔夜送達”上作為戰(zhàn)略定位。好事很快發(fā)生了，聯(lián)邦快遞取得了令人炫目的成就，最后將試圖占有多種特性的愛瑪麗從領導地位拉了下來。
低價位側(cè)翼戰(zhàn)
側(cè)翼攻擊最明顯的一種形式是低價。這種方法的好處在于市場現(xiàn)成，畢竟每個顧客都想省錢，但它的挑戰(zhàn)也很明顯，降價使贏利變得困難。推薦的訣竅是：在顧客不注意或無所謂的地方降低成本。
15 年前，每日旅館（Days Inns）在汽車旅館市場的低端向假日旅館（Holiday Inns）發(fā)動了側(cè)翼攻擊，如今每日旅館是美國第八大連鎖旅館，也是最贏利的旅館之一。巴杰特公司（Budget）在租車市場的低端向赫茲公司發(fā)動了側(cè)翼攻擊，現(xiàn)在它正在同國家租車公司（National）爭奪市場第三的位置。巴杰特在追擊上做得很好，率先行動并且快速張，如今它在世界上37 個國家里有1200 個租車點，正是快速追擊使它遙遙領先于（Dollar）、斯維弗蒂（Thrifty）和艾克諾（Econo-Car）那些跟風企業(yè)。
高價位側(cè)翼戰(zhàn)
對許多商品來說，高價就是顧客利益，其價格增加了商品的信譽。例如“愉悅Joy”香水，宣稱自己是“世界上最昂貴的香水”，其價格就是顧客利益。另一個經(jīng)典的側(cè)翼攻擊案例是“哈根達斯”（H·agen-Dazs），它是一種超高價的冰激凌品牌，今天它的銷售量比其他所有高價冰激凌加起來還要大。
很難找到一個品類，其中從沒有人成功發(fā)動過高端側(cè)翼戰(zhàn)的。從汽車（奔馳）到銀行業(yè)（摩根擔保公司）再到啤酒業(yè)（米克勞），從協(xié)和式飛機到君皇表（Concord），幾乎任何一種商品或服務項目都有絕佳的機會在高端發(fā)動進攻。高價側(cè)翼戰(zhàn)比低價側(cè)翼戰(zhàn)更有市場機會，這其中有兩個原因：一個是顧客把價格等同于質(zhì)量的傾向，認為高價應該“物有所值”；另一個是高價能制造高利潤，讓企業(yè)有資本在側(cè)翼戰(zhàn)的關鍵追擊上進行投入。
案例回顧：棒約翰痛擊必勝客飛速成長
在美國，現(xiàn)在公認最成功的比薩連鎖店是棒約翰(Papa John’s)，《華爾街日報》說“誰說小人物不能打敗大人物？”就是指他們在市場上以小擊大痛擊必勝客的故事。這個公司原來的確非常小，但現(xiàn)在已成長為美國第三大比薩公司了，而且是發(fā)展最快、贏利最豐厚的比薩連鎖店。他們是如何打敗大公司的呢？
我們接手棒約翰時，它不但規(guī)模小，還有更大的問題。這家比薩店就像小雜貨店一樣，既賣比薩也賣干酪牛排、三明治、潛水艇漢堡、炸蘑菇、炸南瓜、色拉和洋蔥圈。這是真正核心的問題，它沒有任何經(jīng)營重點。
好在公司的創(chuàng)始人約翰是個制造比薩的高手（實際上他也是必勝客的創(chuàng)始人之一），我們從它制作比薩的獨特方法中看到了未來——棒約翰的比薩不像必勝客那樣用濃縮的沙司，而是直接采用自然成熟和新鮮包裝的番茄現(xiàn)制沙司；它不用混合干酪而完全用意大利干酪；不用冷凍面粉而用新鮮面粉；不用自來水而用純凈水？？在這樣一個復雜而奢侈的制作流程中，實際上可以用一個戰(zhàn)略定位來統(tǒng)領戰(zhàn)略，那就是：最高級的比薩?！白罡呒壍谋人_”能使棒約翰的以上運營活動得到一個戰(zhàn)略核心。
當然戰(zhàn)略還不僅止于此，更重要的取舍在于，公司將其它的食品舍棄，而集中在高級比薩上，并且以市場的領導品牌必勝客為對手，強調(diào)“更好的原料，更好的比薩”。在棒約翰的廣告上，同樣整合了新的定位，它充分利用了約翰曾經(jīng)是必勝客創(chuàng)始人的故事，讓他在廣告上說，自己發(fā)明了一種“更好的比薩”，所以就跳槽離開必勝客而創(chuàng)建了棒約翰。這讓必勝客非常的憤怒，但廣告效果非?？捎^，引發(fā)了大量的傳播。
約翰把最高級的比薩戰(zhàn)略執(zhí)行得很棒，現(xiàn)在“更好的原料，更好的比薩”幾乎成了流行語?！度A爾街日報》有一篇文章談論他們的數(shù)字，棒約翰的銷售增長兩倍于行業(yè)速度，利潤上升了66％，股票的價格已經(jīng)是上市時的四倍。
小型產(chǎn)品的側(cè)翼戰(zhàn)
以小體積發(fā)動側(cè)翼攻擊的一個典型例子是索尼公司（Sony），它使用集成電路，開創(chuàng)了一系列創(chuàng)新性的微型產(chǎn)品，包括電視機、隨身聽和便攜式電視機。
然而最經(jīng)典的側(cè)翼攻擊要數(shù)大眾公司的甲殼蟲汽車，大眾汽車從側(cè)翼成功地包抄了通用車，使汽車工業(yè)格局發(fā)生了巨大變化。通用汽車公司制造的是大型轎車，大眾汽車公司制造的是小型轎車；通用的汽車發(fā)動機在車身前部，大眾的發(fā)動機在后部；通用的汽車車型優(yōu)美，大眾甲殼蟲車車身怪異。大眾公司在在進攻底特律堡壘時，在廣告中說出了戰(zhàn)略“想想還是小的好”，這是一個經(jīng)典的側(cè)翼攻擊范例。
但是一有機會，大眾公司就開始考慮大型車了，它連續(xù)快速地推出了可供8 人乘坐的廂式車、四門411 型和412 型轎車、運動型達夏（Dasher）和大眾稱之為“這家伙”（the“Thing”）的吉普型汽車。
大眾公司在廣告中說，“不同的大眾汽車適合不同的人群”，試圖滿足所有人的需求。對這種戰(zhàn)略克勞塞維茨會有何評價呢？他在書上說：“集中優(yōu)勢兵力，這是根本原則，必須作為首要目標，也必須盡可能堅持?！?/p>
克勞塞維茨也是德國人，大眾的管理層應該讀過克勞塞維茨德文原版的智慧之言。由于大眾汽車試圖在同一個品牌名稱下推出多種產(chǎn)品，它就把兵力分散了，這種薄弱的陣勢非常危險。
以后的情形很容易就能見到了，豐田、尼桑和本田等日本車突破了大眾汽車的薄弱防線。大眾汽車曾一度占有美國進口車市場67％的份額，那一年大眾汽車的銷售量比處于第二位的進口車品牌高出19 倍，可目前大眾車在進口車市場的份額還不到7％。大眾公司兜了一圈后回到了起點，小型車讓大眾公司變大，而大型車又讓它變小了。
大型產(chǎn)品的側(cè)翼戰(zhàn)
另一個側(cè)翼攻擊的例子是霍華德·海德，他曾是海德滑雪器材公司的創(chuàng)始人，在賣掉了這家器材公司后，他把目光投向了網(wǎng)球器材產(chǎn)品。1976 年，海德的普林斯制造公司（Prince Manufacturing）推出了特大號網(wǎng)球拍，盡管有人嘲笑這種球拍是“作弊”拍，普林斯公司的這種新產(chǎn)品卻在后來主導了優(yōu)質(zhì)球拍市場，到1984 年，它已經(jīng)以30％的市場份額領先。然而對普林斯公司或者最近收購了它的齊茲布羅-龐德（Chesebrough-Pond’s）公司來說，這還不夠好，于是它又推出了中號網(wǎng)球拍系列，尺寸比最初的特大號球拍小25％。于是歷史重演，普林斯公司因為大型產(chǎn)品而變大，如今它又決定考慮小型產(chǎn)品，卻由此變小了。
渠道側(cè)翼戰(zhàn)
另一種有效的戰(zhàn)略是對競爭企業(yè)的渠道發(fā)動側(cè)翼攻擊，開辟一條新的銷售渠道，側(cè)翼攻擊嚴防死守的對手。手表曾經(jīng)幾乎只在珠寶店和百貨店銷售，直到天美時（Timex）開始在雜貨店銷售，從側(cè)翼攻擊了知名品牌。雅芳（Avon）是第一家上門推銷化妝品的公司，這就從側(cè)翼攻擊了既有的分銷渠道。
最有趣的渠道側(cè)翼戰(zhàn)，恐怕當數(shù)恒適公司（Hanes）的行動了。在1970 年代初，恒適公司推出了“拉格絲”（L’eggs，“腿蛋”），這是一種廉價的女士連褲襪，在食品店和雜貨店的自立架上進行銷售，就像賣雞蛋一樣。拉格絲采用了創(chuàng)新包裝，外觀就像雞蛋，還發(fā)動了強大的廣告攻勢，在5 年內(nèi)占據(jù)了整個連褲襪市場13％的市場份額。
產(chǎn)品類型的側(cè)翼戰(zhàn)
這種戰(zhàn)略幾乎適用于任何產(chǎn)品。以香皂為例，這是市場上最古老的產(chǎn)品之一，曾經(jīng)使用過一系列的添加劑。多年來，香皂的品種變得多種多樣，有芳香型的（如Camay）、除味型的（如Dial），還有保濕型的（如Dove），最新的品種是軟皂（Softsoap）。
側(cè)翼戰(zhàn)的成功因素
側(cè)翼戰(zhàn)不適合那些膽小或謹慎的人，側(cè)翼戰(zhàn)是一種賭博，有可能大獲全勝，也有可能慘敗而歸。
發(fā)動側(cè)翼攻擊還需要有獨到的眼光和先見之明。特大號網(wǎng)球拍的市場在哪兒呢？在普林斯公司采取行動之前，根本就沒有這個市場。喜歡做市場調(diào)查的公司常常會發(fā)現(xiàn)，發(fā)動側(cè)翼攻擊非常困難，他們總是想用調(diào)查代替遠見。他們會問：“先生，你會買特大號網(wǎng)球拍嗎？”實際上這個問題根本就不該問。顧客不會知道，將來選擇面有了巨大變化之后，他們可能會買什么商品，優(yōu)秀的側(cè)翼戰(zhàn)就是要極力影響顧客的選擇面。
發(fā)動側(cè)翼攻擊的一方常常需要行業(yè)領導者的“合作”才能成功。IBM 公司低估了個人電腦的市場潛力，結果使蘋果公司得以迅速起飛，是IBM 公司給了蘋果公司一份禮物，它等待了4 年的時間。假如你想發(fā)動一次側(cè)翼攻擊，你需要多長時間呢？翻閱行業(yè)刊物可以對行業(yè)形勢有所掌握，領導者對未來的想法都是很公開的，假如他們公開反對某一產(chǎn)品發(fā)展，你就可以擁有額外的時間了。因為在他們跟進封鎖之前，他們得克服自己的傲慢，那可能需要一段時間。
另一個因素是投產(chǎn)準備的時間。通用汽車把小型車投入到市場需要多年準備，大眾汽車就有了行動的時間。在汽車工業(yè)，即使是年度的車型更換，從設計到生產(chǎn)也需要3 年，而一個像小型車這樣的全新車型，需要的時間更長。第一輛大眾汽車出現(xiàn)在新澤西海岸是在1949 年，而直到1959 年，通用汽車才推出了第一輛“考維爾”（Corvair）。在那時，日本車加入了德國汽車的行列，小型車的進攻達到了高潮。防守方的將軍知道，挫敗敵人進攻的最佳地點是在海岸邊，那時敵人正背對大海，剛剛登陸。商業(yè)中也是如此。對通用汽車和其他美國汽車來說很不幸，當他們開始對抗小型車時，進口車早已經(jīng)長驅(qū)直入，
從海邊打到了城鎮(zhèn)中。
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游擊戰(zhàn)
從中國到古巴，再到越南，歷史事實證明了游擊戰(zhàn)的威力。在商業(yè)中，游擊隊也能擁有很多戰(zhàn)術優(yōu)勢，使小公司在巨頭林立的市場中生存發(fā)展。
當然，公司規(guī)模大小是相對而言的。美國最小的汽車公司（美國汽車）也比最大的剃須刀公司（吉列）大得多。然而美國汽車公司應該采取游擊戰(zhàn)，而吉列公司應該采取防御戰(zhàn)（后有詳述），競爭對手的規(guī)模比你自己的規(guī)模更重要。商戰(zhàn)成功的關鍵在于，要針對你的競爭對手制定戰(zhàn)術，而不要根據(jù)你自己的情況制定戰(zhàn)術。
第一條游擊戰(zhàn)原則：找到一塊小得足以守得住的陣地
這塊陣地可以是地理意義上的“小”，也可以在容量上“小”，還可以是其他方面的“小”，總之是小得讓那些大公司難以進攻。游擊隊并沒有改變戰(zhàn)爭中的兵力原則（大公司仍然打敗小公司），但它盡量縮小戰(zhàn)場以便贏得相對兵力優(yōu)勢。換句話說，就是要成為小池塘里的大魚。
地理范圍是達成這一目的的傳統(tǒng)做法。在每個城鎮(zhèn)中，你常常會看到比西爾斯（Sears）還大的百貨店，比麥當勞還大的餐廳，比假日酒店（Holiday Inn）還大的酒店。本地商家銷售的是迎合本地需要的商品、食品或服務，這不是什么新鮮概念，本地商家?guī)缀跏亲匀欢坏剡@樣做的。
關鍵在于，游擊隊要想成功，就必須把上述同樣的思維應用在那些市場細分并非如此明顯的情況下。
比如勞斯萊斯（Rolls-Royce），它是汽車業(yè)中的高價游擊隊，它主導了售價超過10 萬美元的汽車市場。
事實上它已經(jīng)完全占有了這個市場，沒人想和勞斯萊斯進行較量，因為：第一，這塊市場太小；第二，勞斯萊斯擁有巨大優(yōu)勢，最起碼在競爭初期是如此，優(yōu)勢屬于“游擊霸主”勞斯萊斯。
有人聽說過一個叫做電腦視景（Computervision）的公司嗎？在CAD（電腦輔助設計）工作站市場，它比IBM 公司還強大。這就是一種典型的游擊戰(zhàn)略，即把力量集中于你能抵御行業(yè)領導者的一個利基市場或細分市場。在CAD 電腦市場，電腦視景在市場份額上以21∶19 領先于IBM 公司，這一優(yōu)勢成為電腦視景公司管理層的首要關注點，他們不惜一切代價保住這一優(yōu)勢。當一個游擊隊開始在它的“本土”上打敗仗時，很快就會走下坡路，游擊隊最需要市場領導地位所傳達出的信任狀，這比什么都重要，即使這個市場非常小。
在某種程度上游擊戰(zhàn)看起來像側(cè)翼戰(zhàn)，比如，有人會認為勞斯萊斯就是以高價位發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)。但是側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)之間有一點關鍵差別，側(cè)翼戰(zhàn)是在貼近領導者的位置刻意發(fā)動的進攻，其目標是奪取或切割領導者的市場份額。奔馳就對凱迪拉克發(fā)動了高價側(cè)翼戰(zhàn)，并且成功地從凱迪拉克手中奪走了大筆生意，使得凱迪拉克不得不推出塞維爾（Seville）來保護自己的地盤。勞斯萊斯則是真正的游擊隊，盡管它也可能從別的汽車公司奪走了生意，但其戰(zhàn)略并非是要切取競爭對手的位置，它的經(jīng)銷商更可能從債券銷售處或珠寶店手中搶生意。換句話說，勞斯萊斯的競爭對手是出售豪華游艇、別墅、珠寶和收藏品的公司。游擊性的公司應該把眼光放在多小的市場上呢？這里需要判斷力，設法找到一塊細分市場，小到足以讓你成為領導者。然而人們總是傾向于反著干，即奪取盡量大的市場。你很少聽說哪家公司因為專注在很小的市場上而破產(chǎn)，相反你常可以聽到，有的公司因為過度擴張而解體，它們在太大的地理范圍上，在太多的市場中，推出了太多的產(chǎn)品。打游擊戰(zhàn)的公司很容易受到誘惑，把游擊戰(zhàn)改為側(cè)翼戰(zhàn)。換句話說，就是試圖進一步貼近行業(yè)領導者，通過切取領導者的位置來提高自己的市場份額。比如，勞斯萊斯為何不推出便宜一點的汽車，以便從凱迪拉克、奔馳和寶馬那里奪走生意？關鍵在于資源，游擊隊是否有足夠的資源（資金和組織機構）承受不斷升級的競爭呢？有時有，但通常是沒有。游擊公司有時候會忘記，為了支撐更大的組織機構，他們必須放棄游擊據(jù)點而轉(zhuǎn)入公開作戰(zhàn)。
游擊隊想二者兼得，在保持游擊隊定位的同時發(fā)動側(cè)翼攻擊，就像有人建議勞斯萊斯繼續(xù)銷售15 萬美元汽車的同時推出5 萬美元的汽車。這種思維叫做“品牌延伸陷阱”，一個品牌無法支撐兩個不同的概念，廉價勞斯萊斯會削弱其高價產(chǎn)品的聲譽，而且也很少有人想買一輛廉價的勞斯萊斯以表虛榮。這仍然是個集中兵力的問題，從本質(zhì)上來說，游擊公司起步時力量有限。為了生存，游擊隊必須堅定抵制住分散兵力的誘惑，否則會自找失敗。
看一下大公司的組織系統(tǒng)。典型的情況是，一半以上員工的工作都是為其他員工提供服務，公司員工大軍中只有少部分被指派到公司外，同真正的敵人——競爭對手進行交鋒。有些公司員工工作多年，卻從沒有接待過一個顧客，也沒有見過競爭對手的任何銷售員，這些人就是美國公司中的“廚師和面包師”。游擊公司應該利用大公司的這一弱點，在最前線上投入盡可能多的人員，還應該抵制住誘惑，不去制定流于形式的組織系統(tǒng)、工作說明、KPI 考核、職位升降系統(tǒng)，和其他一些配備。原則上，游擊公司應該盡量做到全部人員投入前線，不留任何非戰(zhàn)斗人員。
這種簡單精干的組織方式，不只是一種把更多的兵力投入到前線的戰(zhàn)術，還能極大提高游擊隊的行動速度，使之更快地響應市場變化。那些想建立穩(wěn)固的游擊地位的公司必須保持“靈敏快捷”，利用規(guī)模小的特點，迅速做出決策。同大公司競爭時，這就是一種寶貴的財富，大公司快速做出一個決策也需要職員花費6 周時間，而普通決策則需要6個月。
案例回顧：澤西聯(lián)合銀行在大品牌夾縫中煥發(fā)生機
在新澤西州，澤西聯(lián)合銀行（United Jersey）是排名第三的銀行，第一、二名分別是首誠（First Fidelity）和中大西洋（Midlantic）。更重要的是，它在北端的地盤受到花旗、大通、華友、漢諾威和紐約市其他大銀行的夾擊，在南端則活在費城大銀行--例如梅?。∕ellon）、第一賓州（FirstPennsylania）的陰影之下。
如何為澤西聯(lián)合銀行定位，以求在區(qū)域地盤取得主動？我們針對它那些大競爭對手，替澤西聯(lián)合銀行發(fā)展出一個戰(zhàn)略定位：“辦事快速”。這個戰(zhàn)略有兩個重點：一、利用大銀行們與生俱來的弱點——反應緩慢；二、鼓勵澤西聯(lián)合銀行圍繞“辦事快速”定位展開運作，形成環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱。對于具體的運作，我們主要提出了七項重要的建議：
1、權力下移：銀行將決定權一直交到當?shù)貙哟?，在整個州的十個商業(yè)銀行中心，當?shù)刂鞴芸梢匝杆俚嘏鷾噬虡I(yè)貸款。
2、交叉訓練：訓練銀行人員，使之了解全部銀行服務項目而不只是本位工作，遇到顧客詢助，人人可即時給予答復。而銀行的主管們，則得到一個印有“時間就是金錢”的銘牌，被要求放在桌上，提醒自己不要讓顧客在他們桌旁苦等。
3、推廣電子化：銀行利用自己全州最大的民營自動取款機網(wǎng)絡，號召顧客與該銀行的電腦直接連線，咨詢收支平衡與其他日常問題。
4、加速專用信箱服務：將銀行的專用信箱填滿顧客帳目，增加每天的支票收取頻次。
5、增強終端機功能：客戶可以通過裝置就緒的終端機，快速得到不用現(xiàn)金的轉(zhuǎn)帳批準。
6、提升反應性：不論是第一家處理新產(chǎn)品，或是在與競爭者的利率并駕齊驅(qū)，銀行對顧客的融資需求都要盡心盡力，有所反應。
7、遷址：銀行將公司總部遷設于普林斯頓，使自己位于該州的地理中心，讓任何工商顧客不到一小時就能駕車抵達。
澤西聯(lián)合銀行還充分利了用電視廣告來和顧客溝通，將那些大對手命名為“昏睡銀行”，描述它們批準商業(yè)貸款總是慢吞吞地需要等待，其行動像是銀幕上的慢鏡頭。印刷廣告也突出“辦事快速”的定位，“快速能賺錢”和“銀行不應當讓人久等”成為經(jīng)典的廣告標題。
新定位大獲成功，在開始執(zhí)行此計劃一年之后，澤西聯(lián)合銀行宣布收入增加了26%。更重要的是，員工態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變。一位主管報告說：“太棒了，我們的人員都在全力以赴，我已看到巨大的改變，批準更快，沒有一個人坐以待事”新定位成了澤西聯(lián)合銀行的旗桿，指引著他們不斷地成為贏家。
第三條游擊戰(zhàn)原則：隨時準備撤退，游擊隊只要活下來就可以再戰(zhàn)斗
這一原則直接從格瓦拉（1956～1959 年古巴革命的領袖，善于游擊戰(zhàn)）書中引來。假如戰(zhàn)局對你不利，就不要猶豫，趕快放棄你的陣地或產(chǎn)品。游擊隊沒有那么多財力和人力浪費在敗局已定的戰(zhàn)斗中，應該盡快放棄殘局，改道前進。
游擊公司靈活緊湊的組織系統(tǒng)這時發(fā)揮出了優(yōu)勢，它去占據(jù)新的定位時，不會像大公司那樣在內(nèi)部產(chǎn)生痛苦和壓力。頭銜少、服務性員工少也是一大好處，假如某人是公司在拉丁美洲的執(zhí)行副總裁，而公司試圖放棄拉美市場，他會竭盡全力捍衛(wèi)地盤，大公司的任何變動都會產(chǎn)生眾多內(nèi)部紛爭。在小公司里，某個人基于直覺的想法就足以推出一個新產(chǎn)品，而在大公司里，同樣的創(chuàng)意會被滯留埋沒在公司委員會中長達數(shù)月。
有時游擊公司可以挺進市場，接手別的知名品牌由于種種原因而放棄的陣地，游擊公司通常行動迅速，能夠填補這種市場空缺。納利公司（Nalley）發(fā)現(xiàn)卡夫公司（Kraft）開始放棄蛋黃醬市場時，在9 天的時間里就推出了自己的類似產(chǎn)品。位于肯塔基州路易斯維爾市的國際橡膠公司（International Rubber）當初是個小公司，現(xiàn)在卻生產(chǎn)市場上最貴的子午線輪胎，通過優(yōu)質(zhì)輪胎經(jīng)銷商進行銷售，而這些經(jīng)銷商在米其林公司（Michelin）放棄它的每鎮(zhèn)一店的特許經(jīng)銷系統(tǒng)后曾憤憤不平。
地理游擊戰(zhàn)
游擊公司可以在本地攻擊幾乎任何全國性銷售的產(chǎn)品或服務，這是一種經(jīng)典的游擊戰(zhàn)術。
《商業(yè)周刊》（Business Week）、《財富》（Fortune）和《福布斯》（Forbes）都是全國知名的商業(yè)刊物，要想再推出另一種全國性商業(yè)刊物，就非常困難也非常昂貴，即使投入上千萬的資金，成功的把握也很小。然而各個城市的商業(yè)刊物在蓬勃發(fā)展，1979 年地區(qū)商業(yè)刊物協(xié)會成立之時只擁有19 家成員刊物，5 年后達到了88 家。
《克萊恩芝加哥商業(yè)報》（Crain’s Chicago Business）是個典型的成功游擊戰(zhàn)例子。這份周報于1978 年由克萊恩通訊公司（Crain Communications）開始發(fā)行，花了3 年的時間就打入了黑人階層，目前它有4 萬名訂戶，有令人贊嘆的75％的續(xù)訂率，據(jù)說稅前利潤率高達25％～30％。比起《商業(yè)周刊》80 萬份的發(fā)行量，《克萊恩芝加哥商業(yè)報》4 萬份的發(fā)行量聽上去好像不算大，但是《商業(yè)周刊》在芝加哥市區(qū)只有3.6 萬名訂戶，因此至少在芝加哥，克萊恩擊敗了《商業(yè)周刊》。游擊隊并沒有改變商戰(zhàn)中的兵力法則，而是盡量縮小戰(zhàn)場以便贏得兵力優(yōu)勢。
幾乎任何行業(yè)都有生動的游擊戰(zhàn)操作。比如說銀行業(yè)，幾乎每個州或每個城市都有一些小銀行，它們必須學習怎樣同大銀行競爭。在紐約市，一些像大通曼哈頓（ChaseManhattan）和花旗（Citibank）這樣的大銀行主導了金融領域，但一些小銀行通過選擇地域，也打了些漂亮的游擊戰(zhàn)，它們獲勝的關鍵在于強調(diào)本地化運作，并且從名字開始。比如，澤西聯(lián)合銀行（United Jersey）和長島信托銀行（Long Island Trust）?？者\行業(yè)中也出現(xiàn)了一些游擊戰(zhàn)，有些公司成功了，更多的公司因試圖擴大運營版圖而失敗。佛羅里達空運公司（Air Florida）和米德威公司（Midway）就是兩個例子。人民航空公司（PEOPLExpress）以低價位發(fā)動游擊戰(zhàn)，后來卻購進了更多的飛機，開設了更多的航線，他們以犧牲最初賴以成功的靈活性為代價，從游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)入了側(cè)翼戰(zhàn)。由于人民航空公司沒有資源同美國航空公司、聯(lián)合航空公司、達美航空公司抗衡，它走向了墜落。
人口游擊戰(zhàn)
另一種典型的游擊戰(zhàn)是吸引某特定人群，比如以年齡、收入、職業(yè)等劃分的顧客群。
一份叫做《有限公司》（“Inc.”）的刊物代表了這種人口游擊戰(zhàn)。《有限公司》是第一份面向小企業(yè)主的全國性雜志，自1979 年開始發(fā)行后，獲得了巨大成功。在發(fā)行的頭一年里，雜志登載了648 頁的廣告，廣告收入將近600 萬美元，是雜志史上發(fā)行第一年最成功的例子?！队邢薰尽返某晒σ獨w功于它的創(chuàng)始人伯納德·A·戈德赫什精明的眼光，他意識到，全國性的商業(yè)刊物并不像表面顯現(xiàn)的那樣，《商業(yè)周刊》其實應該叫做《大企業(yè)周刊》，其發(fā)行量不到100 萬份，只覆蓋了美國500 萬企業(yè)中的一小部分。《有限公司》是頭一家進軍前人未探索過的面向小企業(yè)的刊物。
有些游擊公司把地理和人口戰(zhàn)術結合在一起，《林陰道》雜志（Avenue）就是一個獲得重大勝利的例子，它只面向曼哈頓島的高收入階層。
行業(yè)游擊戰(zhàn)
另一個典型的游擊戰(zhàn)術是專注于某個特定行業(yè)。
有些電腦公司選擇了專門行業(yè)，比如廣告業(yè)、銀行業(yè)或商業(yè)印刷，然后設計一整套電腦系統(tǒng)，解決只在那個行業(yè)出現(xiàn)的問題。有時這個系統(tǒng)不僅包括特制的硬件，也包括特制的軟件。位于加州桑尼維爾市的特奧德系統(tǒng)公司（Triod Systems），設計了一種電腦系統(tǒng)，專為汽車零部件批發(fā)商解決復雜的庫存問題（一個典型的批發(fā)商存有2萬汽車零部件，依靠賣方信貸為存貨提供資金）。特奧德公司如今已經(jīng)上市，年收入超過1 億美元，這對游擊公司來說是項大業(yè)務了。
行業(yè)游擊戰(zhàn)成功的關鍵是窄而深，絕不能廣而淺。進行行業(yè)游擊戰(zhàn)的公司，倘若把它的系統(tǒng)調(diào)配到其他行業(yè)中，它必定會面臨眾多麻煩。
產(chǎn)品游擊戰(zhàn)
許多游擊公司專注在單一品種、獨特產(chǎn)品的小市場上，以此贏利。這樣，它們的銷售額不會大到吸引大公司加入同一市場。
在過去10 年里，美國汽車公司每年銷售10 萬多輛吉普車，而通用汽車公司每年銷售了相當于吉普車數(shù)量18 倍的雪佛蘭汽車。這樣一來，通用汽車就沒有理由推出吉普車型的產(chǎn)品，因為這樣每年也就只可能增加3 萬或4 萬輛的銷量。當然，美國汽車公司的軍事思想還不過硬，它把在吉普車上賺的錢，都浪費在了同雪佛蘭相抗衡的聯(lián)盟（Alliance）和重奏（Encore）等轎車上了。
用單一獨特產(chǎn)品發(fā)動游擊戰(zhàn)的另一個例子是天騰電腦公司（Tandem Computers），它主要生產(chǎn)容錯型電腦，用于聯(lián)機交易處理。該電腦名為“不間斷系統(tǒng)”（NonStop），配有兩個處理器，如果其中一個出現(xiàn)故障，還可以由另一個繼續(xù)運行。
高端游擊戰(zhàn)
如今社會富足，高端市場上有很多游擊公司。如史坦威鋼琴（Steinway）、君皇手表（Concord）、小廚師食品加工器公司（Cuisinart），等等。
許多潛在的高端游擊公司總是猶豫，不知該不該以高價打入市場，他們擔心新推出的品牌沒有神奇性，不足以合理支撐其昂貴的價格。于是他們做出了妥協(xié)，以稍低的價格推出了產(chǎn)品，還為此降低了品質(zhì)和特色。結果新產(chǎn)品更無法創(chuàng)造神奇性，也無法達到他們預想的銷售額。
人們?；煜渲械囊蚬P系。神奇性并不是創(chuàng)造高需求和高銷售量的原因，高品質(zhì)和高價位才會產(chǎn)生這種效果（神奇性），從而引發(fā)需求。高價位能在渠道中創(chuàng)造“關注度”，顧客會說，“看哪，他們的產(chǎn)品價位怎么那么高？”他們接著會問為什么。當然這就給商家創(chuàng)造了一個機會，告訴顧客，產(chǎn)品貴在哪些地方，它是多么神奇。
要想成為高端游擊隊，必須有信念和勇氣，要對創(chuàng)新產(chǎn)品的未來有信心，要有勇氣以不知名的品牌推出這個產(chǎn)品。高端市場機會無窮，然而真正的機會不是10 萬美元的跑車和1 萬美元的手表，而是高檔日用品。誰能買得起一輛法拉利（Ferrari）呢？沒多少人能買得起。但是誰買得起5 美元一磅的鹽呢（是平常價格的20 倍）？幾乎誰都買得起。其中的訣竅并非只把鹽的價位定到5 美元，而是要給產(chǎn)品加入某些特色，使其物有所值。
發(fā)展同盟在許多行業(yè)，發(fā)展同盟是一個常見的戰(zhàn)略，特別是在一些行業(yè)，主導性的競爭者是由許多地方性的游擊公司組成的。特許經(jīng)營就是一個典型模式，它以統(tǒng)一的品牌名建立起一個全國連鎖網(wǎng)絡，但是所有權和控制權屬于地方。這種戰(zhàn)略可以有以下兩種方式：自上而下和自下至上。
自上而下的方式是，先制定出整個方案，然后交給各地的商人進行經(jīng)營。麥當勞、必勝客、假日旅館和可口可樂就是幾個典型的例子。用另一種說法，就是你有一個構思，然后招募一個游擊隊來實現(xiàn)它。
自下至上的方式則更具創(chuàng)新性，這種方法能制造出一些巨大成功，而它起步所需的資源很少。21 世紀不動產(chǎn)公司（Century 21）就是一個典型例子，該集團招納既有的房地產(chǎn)中介公司加入它的全國性組織，以分享信息。21 世紀不動產(chǎn)是個很好的構思，因為售房和購房常常都涉及從一個房地產(chǎn)中介公司的轄區(qū)跨入另一家公司的轄區(qū)。世界一流酒店組織（Leading Hotels of the World），由195 家豪華酒店自愿組成，也是自下至上組織方式的一個成功例子。還有，由北美582 家汽車旅館組成的高質(zhì)旅店（QualityInns）集團，也是如此。在發(fā)展同盟時，你要問自己一個關鍵性問題：“競爭對手是誰？”有時你的對手是你的近鄰，有時不是。隔街相望的兩家汽車旅館可能是勁敵，其中一家旅館就有充足的理由加入像高質(zhì)旅店這樣的連鎖旅館。
還有一種情況，假如兩家旅館位于加勒比海的一個島上，而真正的競爭對手來自幾百里之遙的另一個島嶼，那么這兩家旅館就應該聯(lián)手推廣自己所在島嶼相比競爭對手所在島嶼的價值，而不應該自相殘殺。
在這方面，商業(yè)結盟規(guī)劃越來越多了，說明公司在界定真正的競爭對手方面越來越老道。搞懂商戰(zhàn)的原則并不一定導致公司之間日趨敵對，有時正好相反。我們希望見到的更多的合作模式是聯(lián)盟，比如產(chǎn)品聯(lián)盟、地區(qū)聯(lián)盟、消費群體聯(lián)盟等等。兵力原則將促使游擊隊們聯(lián)合起來，進行自保。
無處不在的游擊戰(zhàn)
在任何行業(yè)中，大部分公司都應該采取游擊戰(zhàn)。大公司可能占據(jù)新聞版面，然而小公司卻主導著陣地。
以食品業(yè)為例，大公司寥寥可數(shù)，有卡夫公司（Kraft）、H·J.亨氏公司（Heinz）和好時公司（Hershey）。
然而卡夫公司只是660 家生產(chǎn)奶酪的公司中的一家，亨氏公司是380家生產(chǎn)袋裝泡菜的公司中的一家，而除了好時公司之外，還有864家糖果公司。
大多數(shù)公司都應該發(fā)動游擊戰(zhàn)。一般來說，在每100家公司中，只有1家應該打防御戰(zhàn)，2家打進攻戰(zhàn)，3家進行側(cè)翼攻擊，剩下的94家都應打游擊戰(zhàn)。
案例回顧：Stop & Shop 超市將經(jīng)營特色轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略優(yōu)勢
分銷渠道是商業(yè)中最活躍的部分，它帶領著商業(yè)潮流，在該領域到處都是游擊隊。當然，它們必須要找到方法使自己與其他游擊隊員區(qū)別出來，否則很難生存。Stop & Shop 是美國東北部一家很大的連鎖超市，他們就面臨這樣的巨大壓力。有一個超市價格比他們低，還有一個超市產(chǎn)品比他們更有檔次、質(zhì)量更好，而價格也算相當合理。他們處于一個兩面夾擊的尷尬狀態(tài)。
在探討戰(zhàn)略的過程中，我們發(fā)現(xiàn)Stop & Shop 有一個突出的經(jīng)營特色，那就是他們實實在在的價格。他們不管從供貨商那里爭取到多大的價格空間，也只取固定的一個合理比例作為毛利，不管他們采購到了多么難得的商品，他們也不會加價，還是堅持那個固定的比例。據(jù)此，我們建議他們可以利用自己的這一經(jīng)營特色建立起區(qū)隔于競爭對手的戰(zhàn)略定位。也就是說，他們對于生意是非常誠實的，實在的。那么如何讓顧客感知到這一切呢？我們的答案是：“價格透明化”，這種“透明”可以區(qū)隔于它的兩個競爭對手。
有了“價格透明”的定位之后，該公司進行了一系列的重整。Stop & Shop 開始把發(fā)生在貨架后面的故事告訴顧客，它要做些什么才能夠保證顧客得到最好的產(chǎn)品，而且支付非常實在的價格。它告訴顧客，它是如何讓魚變得新鮮，并保持所有產(chǎn)品的質(zhì)量，而它的成本是多少、毛利是多少，等等。很多東西是人們不知道的，人們不知道超市到底如何來進行運作，那Stop & Shop 來告訴他，它是如何為顧客尋找到好的東西，怎樣定一個實實在在的價錢。
結果非常成功。Stop & Shop 的CEO 羅伯特專程給我們發(fā)了一封感謝信，他說：“在我們進入變革期的關鍵時刻，是您與我們共度——您的知識無價。我們現(xiàn)在獲得了提升和利潤，你們應得一份功勞。”實際上是“價格透明”的定位挽救了這個公司，當一個歐洲集團要購買他們的時候，它付出了29 億美元。一個定位使得Stop &Shop 加強了在市場的位置，而最終也使公司在出售時獲得了非常高的價格——非常透明的高價。
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防御戰(zhàn)
無論企業(yè)通過什么戰(zhàn)略形式來定位，成功者最終都會成長。一旦成為某個領域的領導者，企業(yè)就必須考慮打一場防御戰(zhàn)，以確保新的定位發(fā)展。防御戰(zhàn)的3 條基本原則學起來容易，做起來很難，如果企業(yè)要打一場漂亮的防御戰(zhàn)，就得認真參悟。
第一條防御戰(zhàn)原則：只有市場領導者才能打防御戰(zhàn)
這條原則看起來很顯然，其實未必。很多公司都認為自己就是領導者，但是大多數(shù)公司把它們的領導地位建立在自己的定義上，而不是建立在市場現(xiàn)實上。一個公司也許是“星期一早晨密西西比河以東”的領導者，可是顧客對此毫無興趣。自欺欺人在制定商業(yè)戰(zhàn)略的過程中毫無立足之地，為了鼓舞人員士氣而夸大事實是一回事，因自欺欺人而犯戰(zhàn)略錯誤是另一回事。一位優(yōu)秀的商業(yè)將領必須對真實形勢了然于心，以便依據(jù)事實領導部下。你可以愚弄敵人，但不要愚弄你自己。
企業(yè)無法造就領導者，只有顧客能，顧客認準的領導者才是真正的市場領導者。
第二條防御戰(zhàn)原則：最佳的防御就是有勇氣攻擊自己
由于防御者處于領導地位，它在顧客心智中占據(jù)了強勢位置，防御者提升地位的最好方法是不斷地自我攻擊。換句話說，通過不斷推出新產(chǎn)品和新服務，讓既有的產(chǎn)品和服務變得過時，以此強化領導地位。IBM 公司在這方面是專家，它每隔不久就推出新系列的大型計算機，其價格和性能同既有的產(chǎn)品相比都占有明顯優(yōu)勢。競爭對手總是在想方設法迎頭趕上，而移動的目標總比靜止的目標難以擊中。
吉列公司（Gillette）是一個典范，它最初憑借“藍吉列”刀片及隨后的“超級藍吉列刀片”占據(jù)了剃須刀市場。60 年代初，競爭對手威爾金森刀具公司（Wilkinson Sword）推出了不銹鋼刀片，開始搶占市場。1970 年，威爾金森公司又推出了粘合刀片，這是一種以“最佳剃須角度”粘合在塑料上的金屬刀片。這時，吉列公司開始集中力量，打一場漂亮的防御戰(zhàn)。
吉列公司推出了“特拉克II”（Trac II）剃須刀，這就是世界上第一個雙刃剃須刀，公司在廣告中說：“雙刃總比單刃好?！奔械念櫩秃芸炀烷_始購買它的新產(chǎn)品，并認為“勝過單片的超級藍吉列”（把生意從自己手中奪走總比讓別人奪走強得多）。6 年之后，吉列又推出了“阿特華”（Atra）剃須刀，這是第一個可調(diào)節(jié)的雙刃剃須刀，它說新產(chǎn)品比無法調(diào)節(jié)的雙刃剃須刀“特拉克II”還要好。這之后，吉列公司又毫不猶豫地推出了“好消息”（Good News）剃須刀，這是一種廉價的一次性剃須刀（雙刃）。這對于比克公司（Bic）來說是一次打擊，因為它也正想推出自己的一次性剃須刀。
“好消息”對吉列公司的股東來說，并不是一個好消息。一次性剃須刀的生產(chǎn)費用高，而售價卻比可更換刀片的剃須刀低，任何購買“好消息”而不買“阿特華”或“特拉克II”的人，實際上是在讓吉列公司虧錢。然而“好消息”是一個優(yōu)秀的商業(yè)戰(zhàn)略，它阻止了比克公司在一次性刀片市場大獲成功，并且讓比克公司為此付出了慘重代價。行業(yè)資料顯示，在頭3 年里，比克公司在一次性刀片市場中虧損了2500萬美元。
吉列公司繼續(xù)它那自我攻擊的無情戰(zhàn)略。它推出了“皮沃特”（Pivot）剃須刀，這是第一個一次性可調(diào)節(jié)剃須刀，這回公司的“好消息”成了被攻擊目標。它的最新產(chǎn)品，是“鋒速三”，這是第一個三刀片剃須刀。吉列逐漸擴大了它在剃須刀市場上的份額，它已經(jīng)擁有了剃須刀市場65％的份額。自我攻擊可能會犧牲眼前的利益，但是卻有一個根本性的好處，就是保衛(wèi)市場份額，而這才是商戰(zhàn)中的超級武器。反之，倘若企業(yè)猶疑于自我攻擊，通常就會喪失市場份額，并最終喪失市場領導者的地位。
第三條防御戰(zhàn)原則：強大進攻必須加以封鎖
大多數(shù)公司只有一次獲勝的機會，而市場領導者卻有兩次機會。如果領導者錯過了自我攻擊的機會，通常還可以通過復制競爭對手的行為來反攻。但是，領導者必須在進攻者站穩(wěn)腳跟前迅速行動。
很多領導者不愿意阻擊競爭對手，那是自負使然。更糟的是，等到它們進行阻擊時，已經(jīng)太晚了，局面已經(jīng)無法挽回。阻擊對領導者會很有效，這是由戰(zhàn)場的性質(zhì)決定的，戰(zhàn)爭其實在顧客的心智中展開。對進攻者來說，要在顧客心智留下印象就需要花費時間，而這段時間足夠領導者復制進攻者的行動。
美國汽車生動說明了這一原則。約翰·德勞倫在《晴日可見通用汽車公司》一書中說道：“我在通用公司期間，即便福特在產(chǎn)品創(chuàng)新方面超過通用，克萊斯勒也在技術創(chuàng)新方面超過通用，這兩家公司都沒有對通用在汽車業(yè)的半壁江山產(chǎn)生實質(zhì)性的威脅?！彼€說：“通用公司自從1939 年推出液壓自動傳動系統(tǒng)和1949 年的硬頂式車身以來，至今尚未做出任何重大的創(chuàng)新。而福特公司幾乎開創(chuàng)了所有新的大市場，克萊斯勒公司則做出了重大的技術創(chuàng)新，比如助力轉(zhuǎn)向、助力制動器、電控車窗和交流發(fā)電機。”然而，到底是哪家公司獲得了工藝精湛的聲譽呢？當然是通用汽車公司。
大家都相信“真相會大白于天下”，那對顧客來說，他們也會這樣思考。于是顧客會推斷，通用汽車公司的產(chǎn)品賣得更好，肯定是它的產(chǎn)品和技術更好，“真相”屬于市場領導者。
那么領導者應該到處下賭注，還是只在最有可能獲勝處下賭注？很明顯，沒有理由在那些明顯愚蠢的概念上下注，但是誰又能判斷呢？當?shù)谝惠v大眾甲殼蟲車進入美國市場時，看上去怪模怪樣，以致底特律有一個經(jīng)典笑話：美國人對3 種東西期望過高，即南方烹調(diào)、家庭性生活，還有外國汽車。很多公司如今都后悔當初這么快就發(fā)出諸如此類的貶低之辭，因此今天改變了口號：“讓我們監(jiān)控局勢看其進展?！比欢鴮τ陬I導者來說，這種口號很危險。太多情況下，某事一旦發(fā)生，事態(tài)進展就非常快，突然之間，領導者要加入新一輪的競爭就為時已晚了。到90 年代初，一次性刀片占據(jù)剃須刀片市場40％的份額。假如吉列公司坐等比克公司去主導這一細分市場，吉列公司今天的地位就會薄弱得多。
防御過頭總比防御不足要安全得多，威爾金森刀具公司推出的不銹鋼刀片沒做出什么名堂，但吉列公司還是阻擊了它。付出一些成本是值得的，企業(yè)可以把它叫做保險費。
來源：中外管理新媒體
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