來源：時代華商人力資源總監(jiān)MBA高級研修班

參考：三茅人力資源網(wǎng)

美國前任總統(tǒng)奧巴馬退任后也沒閑著，拍攝了一部紀(jì)錄片——《美國工廠》，近日引起了轟動，因為這部電影的主角，正是中國企業(yè)——福耀集團！

福耀集團以生產(chǎn)汽車玻璃而聞名，美國大部分汽車和三分之一高樓大廈的玻璃，用的都是福耀。因此，當(dāng)美國敢于抵制華為產(chǎn)品時，卻不敢抵制福耀的產(chǎn)品；創(chuàng)始人曹德旺更是放出豪言：“全世界只有我在做，美國不買我的買誰的？”

和華為的任正非一樣，曹德旺十分重視技術(shù)研發(fā)與員工管理。如果說“重金抓研發(fā)”讓福耀有了硬剛美國的底氣，那么“以人為本”就是福耀最牢固的底層基石。例如福耀會根據(jù)每個員工的興趣特長，幫助他們“量身定做”職業(yè)發(fā)展路徑，直至其成為技術(shù)骨干或走上管理崗位。

本文就將針對人力資源管理中的《勝任素質(zhì)模型構(gòu)建與應(yīng)用》進行學(xué)習(xí)分享。

一、人力資源為什么是企業(yè)第一資源？

（一）從生產(chǎn)的角度看

企業(yè)靠產(chǎn)品，產(chǎn)品靠質(zhì)量，質(zhì)量靠技術(shù)，技術(shù)靠人才。

（二）從經(jīng)營的角度看

企業(yè)靠經(jīng)營，經(jīng)營靠決策，決策靠創(chuàng)新，創(chuàng)新靠人才。

二、員工專長技能與企業(yè)的核心能力

企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于持續(xù)建立一個比競爭對手制造更好的產(chǎn)品和服務(wù)，并能更快適應(yīng)外部環(huán)境變化，通過不斷學(xué)習(xí)，及時行動的組織而這一些，都依賴于組織核心人力資源。

三、人才經(jīng)營與崗位勝任力

（一）90%以上新員工只從應(yīng)屆大學(xué)生中招聘；

（二）90%以上管理人員只從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)提拔。

（三）注重人才的六個方面：

耐心敬業(yè)

正直誠實

溝通能力

創(chuàng)新能力

解決問題能力

團隊合作

四、崗位勝任力的誤區(qū)

誤區(qū)一：把崗位勝任力等同于崗位任職資格，認(rèn)為必須完全具備崗位勝任力才能上崗。

誤區(qū)二：把績優(yōu)人員具備的所有特征都統(tǒng)一歸入崗依勝任力的范疇。

五、崗位描述與崗位勝任力的區(qū)別

（一）崗位描述中的“資格條件”著重于闡述為了履行崗位職責(zé)所需要的資質(zhì)要求，比如：學(xué)歷、工作經(jīng)驗等。

（二）勝任力素質(zhì)使員工了解在工作中表現(xiàn)出何種行為，才能反映其具備該項能力素質(zhì)的相應(yīng)等級。

六、崗位勝任能力模型與人力資源管理關(guān)系

七、勝任能力模型研究方法6步驟

第一：定義績效標(biāo)準(zhǔn)

第二：選取標(biāo)準(zhǔn)樣本

第三：收集數(shù)據(jù)信息

第四：分析數(shù)據(jù)信息，建立勝任能力模型

第五：驗證勝任能力模型

第六：應(yīng)用勝任能力模型

八、勝任能力模型操作實務(wù)

（一）崗位分類與選擇

1、縱向分類：高層、中層、基層

2、橫向分類：管理崗位、技術(shù)崗位、營銷崗位、事務(wù)崗位、生產(chǎn)崗位

3、關(guān)鍵崗位的4要素：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營重點、企業(yè)流程業(yè)務(wù)、企業(yè)關(guān)鍵成功要素

（二）員工績效分析

1、個人特質(zhì)（愿望）：個性、知識、技能、自我認(rèn)知等。

2、工作行為（行為）：工作技巧、人際關(guān)系、工作激勵等。

3、工作績效（結(jié)果）

（1）績效標(biāo)準(zhǔn)

能夠鑒列工作表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的員工的指標(biāo)或者規(guī)定。

（2）績效分析

（三）能力訪談

在整個素質(zhì)模型的應(yīng)用過程中，最關(guān)鍵的步驟就是行為事件訪談。行為事件訪談對訪談?wù)叩囊蟊容^高，訪談?wù)弑仨氁龑?dǎo)被訪者客觀真實地陳述，及時捕捉相應(yīng)的素質(zhì)要項信息，但同時又不能影響受訪者的情緒。

行為事件訪談法的步驟

（1）訪談開始階段的介紹和解釋

（2）了解被訪談人的工作學(xué)習(xí)經(jīng)驗

（3）深入槍掘被訪談?wù)叩男袨槭录?/p>

（4）求證被訪談?wù)咚杼刭|(zhì)

（5）結(jié)束語

九、勝任能力模型的應(yīng)用

（一）在崗位中的應(yīng)用

第一步：分析崗位職責(zé)，確定業(yè)務(wù)的細化重點

第二步：依據(jù)崗位職責(zé)的重點，尋找專業(yè)能力素質(zhì)

第三步：針對上述細化重點，分層級

第四步：依據(jù)崗位層級，匹配專業(yè)能力素質(zhì)的等級

（二）在績效管理中的應(yīng)用

（三）在全員績效管理中的應(yīng)用

（四）在員工發(fā)展管理中的應(yīng)用

（五）在招聘選拔中的應(yīng)用

十、各部門的職責(zé)分工

（一）人力資源部——能力素質(zhì)模型維護的總負責(zé)

● 修正公司的通用能力素質(zhì)模型

● 獲取公司管理高層對基本能力素質(zhì)模型的建議

● 組織開展專業(yè)能力素質(zhì)模型的調(diào)整

● 經(jīng)審批后在全公司范圍內(nèi)頒布修正后的員工

（二）各相關(guān)部門——能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型維護的相關(guān)方

● 及時將本部門的部門職責(zé)的變動告知于人力資源部門

● 在人力資源部門的組織下，對本部門負責(zé)的專業(yè)

（三）高層管理者——能力素質(zhì)模型進行調(diào)整能力素質(zhì)模型維護的相關(guān)方

● 及時將公司戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的變動告知于人力資源部門

● 將自身對于能力素質(zhì)模型的建議，傳達給人力資源部門