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張瑞敏是個“擅變”的人。這些年，我們不斷地看到關(guān)于海爾改革的消息，從“1000天流程再造”到“1+1+N模式”，從“日事日畢、日清日高”到“每個人都面向市場”的管理模式，從“人單合一、卓越運(yùn)營”到“制造型企業(yè)向服務(wù)營銷型企業(yè)轉(zhuǎn)型”的商業(yè)模式，海爾的生命歷程中幾乎和改革形影不離。改革，幾乎成了海爾的一大特色。
“變革早已經(jīng)成為我們的一種習(xí)慣和自覺。”跟隨了張瑞敏幾十年的老部下們，倒是司空見慣。“其實(shí)萬變不離其宗。說白了就一句話，一切向市場需求看齊。”
大家都推崇張瑞敏是“儒商”：他很會抽象思考，能把復(fù)雜的理念簡化成三言兩語，傳播觀念和心得；他推崇老子的“天下萬物生于有，有生于無”，也時常強(qiáng)調(diào)佛教禪宗的“凡墻都是門”；他愛讀書，對全球政治和經(jīng)濟(jì)趨勢高度警覺，卻不隨波逐流；他總鼓勵年輕人“要做大事，不要做大官”。
張瑞敏是獨(dú)生子，父親是裁縫，母親是工人。至今仍和父母住在一起。
他是個很有危機(jī)感的人，這一點(diǎn)從他年輕時就看得出來。高中畢業(yè)那年，因?yàn)闆]有舉行高考，他進(jìn)入了青島一家擁有500人的五金廠當(dāng)工人。在工廠里沒有什么工作，為了掌握一技之長，他白天上班，每天晚上下班后騎自行車走很長一段路去夜大學(xué)習(xí)機(jī)械制造相關(guān)的專門技術(shù)。這種生活持續(xù)了四年。
從那時起，張瑞敏就經(jīng)常用在夜校里學(xué)到的知識在工廠車間進(jìn)行革新試驗(yàn)，逐步擔(dān)任了班組長、車間主任、副廠長。他回憶說：“當(dāng)工人的那些年，我當(dāng)時最希望得到的就是兩個字：公平。做了管理者之后，我極力打造公平的激勵機(jī)制，推進(jìn)公平的企業(yè)文化。”
1984年，35歲的張瑞敏來到海爾集團(tuán)的前身——青島電冰箱總廠擔(dān)任廠長。為了整頓紀(jì)律，張瑞敏制定了一個“管理十三條”。“10點(diǎn)鐘抓到一個違規(guī)的員工，12點(diǎn)就貼出公告開除。”事情雖然不大，但是處理得非常快，使大家感到震撼。“言必行，行必果”，這是張瑞敏的另一個特質(zhì)。
其實(shí)，但凡改革者都明白一個道理：不破不立。問題是，改革的背后是有風(fēng)險的。像開除員工這種事，在上世紀(jì)80年代的集體企業(yè)是很少見的。包括張瑞敏在1985年最著名的砸毀76臺質(zhì)量不合格冰箱的“砸冰箱”事件，當(dāng)時甚至被市領(lǐng)導(dǎo)批評為“敗家子”。更不用提后來關(guān)于海爾的多元化、國際化、流程再造等幾個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，無一不是背負(fù)著“不成功則成仁”的壓力。
1991年，海爾集團(tuán)成立，開始了多元化發(fā)展。張瑞敏在隨后幾年內(nèi)迅速擴(kuò)張，先后兼并了18家虧損企業(yè)。1998年，海爾進(jìn)入國際化戰(zhàn)略階段。時至今日海爾也只是走了一步半，“產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入到國外的主流渠道，可是銷售的還不是主流產(chǎn)品。”但至少，海爾仍是國內(nèi)企業(yè)中國際化做得最堅決和扎實(shí)的一個。
“做事應(yīng)該不爭一日之短長。俗話說，‘將軍趕路不追小兔’。我做事是有目標(biāo)的，不達(dá)到這個目標(biāo)我就不走神。就像駕車在高速公路上狂奔一樣，既想高速又想穩(wěn)定。”張瑞敏說。
這些對張瑞敏來說，都算不上最大的挑戰(zhàn)。“我一直都在尋找一種‘中國式’的管理模式。”2005年他著文感慨稱，“我感覺越來越不會做企業(yè)了……以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天來看，都必須拋棄了，要采取新的策略……”
他曾感嘆，像禪宗所說：30年前看山是山，看水是水；后來看山不是山，看水不是水；30年后看山還是山，看水還是水。“必須悟到這個程度，才能把問題看透徹。”而他的一生，幾乎是伴隨著“否定”和“變革”的關(guān)鍵詞，沒有人知道他的憂患有多沉重。
在一次頒獎典禮上，他說：“我有一個愿望。如果我遇到韋爾奇(通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官，有”世界第一CEO“之稱)，我會向他請教。”可當(dāng)韋爾奇真來中國和企業(yè)家交流時，他卻又缺席了。有人問他為什么，張瑞敏回答：“就是聽貝克漢姆講三天三夜，也解決不了中國足球的難題。”
可他最終還是在2008年底去見了韋爾奇。“我問的問題是：如何能夠把GE(通用電器)做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是說他把公司做到了世界第一，但是公司里每一個人又能夠充分地發(fā)揮、體現(xiàn)自己的價值。其實(shí)這是非常不簡單的。”
是的，這就是張瑞敏每天在思考的問題：如何讓企業(yè)在壯大的過程中，變得更加靈活而有效？按他的話說，“就像一部精密的時鐘一樣”。當(dāng)年被媒體評價為“拯救了IBM這個瀕危的‘藍(lán)色巨人’的超級CEO郭士納，寫了一本影響世界的書《誰說大象不能跳舞？》，說的就是他如何讓巨型企業(yè)實(shí)現(xiàn)重大轉(zhuǎn)型。而現(xiàn)在，張瑞敏也在做這樣的事。
在這樣的背景下，就不難理解張瑞敏正在海爾推行的“1000日流程再造”及“服務(wù)轉(zhuǎn)型”的改革。這次轉(zhuǎn)型有兩個關(guān)鍵點(diǎn)：一是在商業(yè)模式上，海爾要把自己的產(chǎn)品倉庫幾乎全部取消掉，實(shí)現(xiàn)“零庫存下的即需即供”；二是在運(yùn)營機(jī)制上，每一個員工都是考核單元，稱之為自主經(jīng)營體。而相應(yīng)地在組織結(jié)構(gòu)上，也要從自上而下的“正三角形”，變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡?/font>“倒三角形”。因?yàn)椤妒澜缡瞧降摹纷屗靼祝夯ヂ?lián)網(wǎng)時代對企業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是——速度，要在第一時間滿足客戶的需求。這與他特別推崇的管理大量德魯克的思想不謀而合：組織的目的就是平凡人做著不平凡的事。
對于海爾這個去年營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到1190億元的“大象級企業(yè)”來說，這無疑是一場徹頭徹尾的改革。
近年來，他愈發(fā)低調(diào)。他極少參加國內(nèi)各種企業(yè)家聚會、論壇，更別提接受媒體的訪問。他深居淺出，保持樸素的生活。他不沾煙酒，上下班就一名司機(jī)，沒有隨身保鏢。他前幾年終于搬離老舊的員工宿舍區(qū)，住寬敞但算不上豪華的房子，里面有數(shù)不清的藏書，自己也提筆寫散文。他想的多，說的少。他不茍言笑，讓人有些琢磨不透。但每當(dāng)他開口說話，依然引人深思。他壓力很大，在辦公桌上甚至擺放著即將沉沒入水的泰坦尼克號，以警示企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。
或許很少有人能理解他身居其位的孤獨(dú)與負(fù)荷，但這并不重要。毋庸置疑，海爾已經(jīng)是中國最成功的企業(yè)之一。如果張瑞敏的變革順利而有效，海爾將成為中國最偉大的企業(yè)。
海爾張瑞敏八大企業(yè)管理
商界 / 2009-07-09
領(lǐng)導(dǎo)力
在計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌過程中，我理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該僅僅是舵手或船長，更應(yīng)該是這艘船的設(shè)計者，是船主。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)應(yīng)該是建立一個可以出人才的機(jī)制，這就是造船。這個人才機(jī)制自身就能夠源源不斷地產(chǎn)生人才，對一個大型企業(yè)來說，這種機(jī)制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。
創(chuàng)新管理
海爾在內(nèi)部提出了創(chuàng)新的三個原則：企業(yè)創(chuàng)新的目標(biāo)是創(chuàng)造有價值的訂單；企業(yè)創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性地破壞；企業(yè)創(chuàng)新的途徑是創(chuàng)造性地借鑒和模仿。在創(chuàng)新的三原則下，海爾建立了一個創(chuàng)新體系，體現(xiàn)在6 個方面：戰(zhàn)略創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、文化創(chuàng)新。
企業(yè)文化管理
海爾文化最外層的是物質(zhì)文化，中間是制度行為文化，最里面的就是我們的價值觀。海爾企業(yè)文化的價值觀就是創(chuàng)新。中國改革開放的輝煌，海爾的成就，主要不在于有形的東西，而恰恰在于無形的東西，這就是觀念、思維方式的全新的變革。
戰(zhàn)略管理
我們的發(fā)展戰(zhàn)略是根據(jù)用戶對我們的要求來制定的。在整個發(fā)展過程中我們經(jīng)過了三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：第一步是從1984 年到1991 年的名牌戰(zhàn)略階段，創(chuàng)出海爾名牌；第二步是從1991 年到1998 年的多元化戰(zhàn)略階段，從一個冰箱擴(kuò)展到所有的家電產(chǎn)品；從1998年以來就是國際化戰(zhàn)略階段；2005 年底，海爾進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段。
流程管理
海爾流程再造不僅改變了組織結(jié)構(gòu)，還改變了人際關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部不是上下級關(guān)系，而是市場關(guān)系，大家都對著外部市場，最大限度地獲取用戶的資源。海爾獨(dú)創(chuàng)了“市場鏈”機(jī)制，即上下工序、上下崗位之間，通過“索酬、索賠與跳閘”形成市場鏈(即市場關(guān)系、服務(wù)關(guān)系)，每個工序、每個人的收入來自于自己的市場。
人才管理
“賽馬不相馬”的人才管理理念，不僅僅是一種人才選拔和管理機(jī)制，更是“尊重員工”的企業(yè)文化的具體展現(xiàn)。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，重要的不是怎么樣去識別人才，而是應(yīng)該建立一個制度，創(chuàng)造一種氛圍，使它可以出人才。缺人才是現(xiàn)狀，但最缺的還是出人才的機(jī)制。
關(guān)系管理
企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)擁有客戶資源的多少，誰擁有客戶資源誰的核心競爭力就強(qiáng)。所以，海爾成功的秘訣是什么？海爾不斷幫助用戶成功，所以海爾才能成功。
營銷管理
從本質(zhì)上講，營銷不是“賣”而是“買”。買進(jìn)來的是用戶的意見，然后根據(jù)用戶意見改進(jìn)，讓用戶滿意，最后才能得到用戶的忠誠度，企業(yè)也才能獲得成功。關(guān)鍵還是對客戶需求的認(rèn)識和把握。
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