文：楊震
轉(zhuǎn)載：施工企業(yè)管理雜志第1期
如何解決建筑裝飾企業(yè)的管理痛點(diǎn)，提升企業(yè)核心競爭能力，金螳螂根據(jù)多年的管理實踐經(jīng)驗，總結(jié)出了“從一到八” 核心管理思路，從不同方面支撐企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。
從一到八，建筑裝飾企業(yè)的多維管理
近30年來，隨著我國物質(zhì)文化水平的不斷提高和居民消費(fèi)水平的不斷升級，商業(yè)寫字樓、酒店、會展中心等設(shè)施的建立推動了建筑裝飾行業(yè)的發(fā)展，建筑裝飾業(yè)的需求量也得以迅速釋放，2017年全國建筑裝修裝飾行業(yè)完成工程總產(chǎn)值超4萬億元。
與土木建筑業(yè)、設(shè)備安裝業(yè)一次性完成工程業(yè)務(wù)不同，建筑物在其使用壽命周期內(nèi)需要進(jìn)行多次裝修，更新周期通常在5-8年。因此，建筑裝飾行業(yè)具有需求可持續(xù)性的特點(diǎn)。
建筑裝飾行業(yè)具有廣闊的市場空間，但由于行業(yè)準(zhǔn)入門檻較低、企業(yè)數(shù)量眾多，據(jù)統(tǒng)計我國建筑裝飾企業(yè)數(shù)量總數(shù)在13.2萬家左右。同時，沒有資質(zhì)從事裝飾小型工程的企業(yè)仍大量存在。
從市場份額來看，建筑裝飾行業(yè)是完全競爭行業(yè)，競爭主體以民營企業(yè)為主，行業(yè)市場集中度較低，行業(yè)排名第一的金螳螂，市場份額也不過在0.5%左右，是典型的大行業(yè)、小企業(yè)格局。
近30年來，建筑裝飾行業(yè)為社會進(jìn)步和國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了突出的貢獻(xiàn)，取得了長足的進(jìn)步，但在發(fā)展中也存在著很多問題：
一是因為企業(yè)數(shù)量過多而導(dǎo)致市場競爭殘酷，企業(yè)抗風(fēng)險能力弱；
二是行業(yè)內(nèi)競爭平臺單一，專業(yè)化程度低，以價格競爭為主；
三是行業(yè)管理不完善，企業(yè)管理體制不健全。
如何來解決建筑裝飾企業(yè)的這些管理痛點(diǎn)，提升企業(yè)的核心競爭能力，金螳螂根據(jù)多年的管理實踐經(jīng)驗，總結(jié)的“從一到八”核心管理思路，相輔相成，從不同方面支撐企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。
一. 統(tǒng)一思想、理念，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、要求
五年的企業(yè)靠老板，十年的企業(yè)靠管理，百年企業(yè)靠文化。企業(yè)文化植根于企業(yè)全體員工的價值觀、道德規(guī)范、行為規(guī)范、企業(yè)作風(fēng)及企業(yè)的宗旨中。
建筑裝飾企業(yè)要想保持長期穩(wěn)定健康的發(fā)展，必須進(jìn)行“信仰體系、規(guī)則體系和執(zhí)行體系”三大體系建設(shè)，目的在于解決“思想通病、管理通病和質(zhì)量通病”，讓全體員工成為“命運(yùn)共同體、事業(yè)共同體和利益共同體”。
而信仰體系建設(shè)又處在核心的指導(dǎo)地位。金螳螂的企業(yè)文化經(jīng)過多年總結(jié)和沉淀，確立了使命、愿景、目標(biāo)、價值觀，通過不斷的宣傳、培訓(xùn)、典型案例分享、表彰等形式，在全體員工中形成了共識，統(tǒng)一了思想和理念。
而通過工作模塊化、模塊制度化、制度標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)流程化、流程信息化，統(tǒng)一了工作標(biāo)準(zhǔn)和要求。為此金螳螂投入巨資自主研發(fā)了行業(yè)領(lǐng)先的信息化系統(tǒng)，通過流程的梳理與再造，建立起了流程型組織，實現(xiàn)了企業(yè)從人治到法治的轉(zhuǎn)變。
在企業(yè)的戰(zhàn)略到落地執(zhí)行體系的建設(shè)上，制訂戰(zhàn)略管理閉環(huán)流程，通過三年規(guī)劃、年度目標(biāo)、工作模塊、工作版塊、管理目標(biāo)、考核考評，解決了“高層所想的、中層所說的、基層所做的”三統(tǒng)一，提升了管理效率。（見圖1）
圖1 戰(zhàn)略管理閉環(huán)流程圖（2017 版）△
二. 開好兩會：策劃會、復(fù)盤會
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。裝飾項目大多短、平、快，涉及材料品種多，工序交叉多，不同材料之間的收口多，不同類型的工程規(guī)范和要求又不同，如不進(jìn)行事先策劃，則項目質(zhì)量、安全、進(jìn)度不可控，很難做出令客戶滿意的作品。
策劃也不是項目經(jīng)理閉門造車，必須舉公司之力，整合以往同類型項目的經(jīng)驗與教訓(xùn)，根據(jù)當(dāng)前項目的特點(diǎn)，總結(jié)重點(diǎn)與難點(diǎn)，參觀精品工程，樹立標(biāo)桿，制訂關(guān)鍵路線圖，資源調(diào)配方案，重點(diǎn)項目的策劃方案需經(jīng)公司評審，各部門參與。
項目施工策劃需根據(jù)不同項目類型，制訂不同的模板，并不斷的補(bǔ)充修訂完善，讓后人站在前人的肩膀上前進(jìn)，保證項目品質(zhì)的均質(zhì)化，提升公司整體的項目品質(zhì)和服務(wù)。
在事中和事后，對照策劃要求，進(jìn)行糾偏，開好復(fù)盤會。復(fù)盤的過程，不僅要分析結(jié)果，還要評估當(dāng)時策劃的合理性，執(zhí)行得好與不好的原因，得出經(jīng)驗教訓(xùn)并進(jìn)行總結(jié)，形成制度，進(jìn)行預(yù)控。
此外，策劃和復(fù)盤不限于施工項目，在公司的各部門的管理之中都要有所體現(xiàn)。如投標(biāo)部門的投標(biāo)策劃會、不中標(biāo)分析會；審計決算部門的經(jīng)營策劃會、盈虧分析會等等。
通過策劃與復(fù)盤，公司的管理經(jīng)驗不斷得到總結(jié)和推廣，管理的標(biāo)準(zhǔn)化和項目品質(zhì)的均質(zhì)化才能得以實現(xiàn)。
三. 落實“3080”管理體系
建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式與一般的工業(yè)企業(yè)不同，建筑產(chǎn)品具有生產(chǎn)場所流動性，產(chǎn)品形式多樣性，施工技術(shù)復(fù)雜性等特點(diǎn)，如何提高項目管理水平，保證項目品質(zhì)和效益，一直是困擾建筑施工企業(yè)的難題。
項目管理水平的高低，與項目部成員的個人能力相關(guān)，與公司總部平臺的組織能力相關(guān)，項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化、項目品質(zhì)的均質(zhì)化也是施工企業(yè)追求的目標(biāo)。金螳螂在多年的管理實踐基礎(chǔ)上，研發(fā)的項目管理“3080”體系(原稱5080體系)，很好地解決了項目管理標(biāo)準(zhǔn)化和項目品質(zhì)均質(zhì)化的問題。（見圖2）
圖2 項目經(jīng)理“3080”流程圖（2017 版）
項目經(jīng)理“ 3 0 8 0 ” 流程是將項目在“ 前期”“0%”“30%”“80%”“95%”“100%六個不同階段（簡稱3080）。
所對應(yīng)的工作不同節(jié)點(diǎn)和要求進(jìn)行明確，要求項目經(jīng)理嚴(yán)格按照“3080”的要求組織施工生產(chǎn)和經(jīng)營，公司根據(jù)“3080”的要求進(jìn)行檢查和督促。解決了因項目經(jīng)理能力不同，而項目品質(zhì)和效益相差甚遠(yuǎn)的局面。
項目經(jīng)理“3080”流程的理論原理與機(jī)械表的大小齒輪咬合原理類似，通過項目施工生產(chǎn)的大齒輪帶動采購、財務(wù)、決算、營銷、投標(biāo)等小齒輪轉(zhuǎn)動，從而使項目的管理在正常的軌道上前進(jìn)。通過內(nèi)部的凝聚力，打造出對外的影響力。
在項目經(jīng)理“3080”流程的基礎(chǔ)上，公司研發(fā)了其他32個崗位的“3080”管理流程，形成了33個覆蓋全部崗位的“3080”管理體系。
四. 堅持“服務(wù)、創(chuàng)新、技術(shù)、學(xué)習(xí)”四個基本方針
“服務(wù)、創(chuàng)新、技術(shù)、學(xué)習(xí)”是金螳螂自成立以來一直堅持的四個基本方針。建筑裝飾行業(yè)從其外在屬性上更接近于服務(wù)業(yè)，它滿足人們對環(huán)境和藝術(shù)的追求。
建立“以客戶為中心”的服務(wù)理念，是企業(yè)長期賴以生存的法寶。在服務(wù)上，不僅體現(xiàn)為客戶服務(wù)，提升客戶滿意度，為客戶增值。還需要為伙伴服務(wù)，提升合作伙伴和工作伙伴滿意度。更需要為社會服務(wù)，提高社會活動參與度，踐行社會責(zé)任。
創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的永恒動力，在創(chuàng)新上：需要樹立更高目標(biāo)，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新，通過三會兩表、五個“百分之百”、激勵制度、人才發(fā)展通道、定崗定薪等建立一個能夠快速復(fù)制、各類知識各類管理均質(zhì)化互補(bǔ)化的強(qiáng)總部平臺；同時學(xué)習(xí)行業(yè)標(biāo)桿，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新；更需要探索新的方向，不斷進(jìn)行模式創(chuàng)新。
技術(shù)牽引著企業(yè)的發(fā)展，在技術(shù)上：不斷吸引外界的技術(shù)強(qiáng)兵成為公司發(fā)展的新鮮血液；成立各類委員會，組建專家團(tuán)隊，規(guī)范設(shè)計與施工流程、制定標(biāo)準(zhǔn)；做好重點(diǎn)項目技術(shù)指導(dǎo)和方案前期評審，跨部門成立技術(shù)研發(fā)實驗小組，多參觀考察、跨界學(xué)習(xí)，對創(chuàng)新技術(shù)的可行性穩(wěn)定性進(jìn)行前期試驗；積極與國內(nèi)外專業(yè)團(tuán)隊及各大院校合作，吸取技術(shù)經(jīng)驗與創(chuàng)新的設(shè)計與施工方案，提升自身技術(shù)競爭力。
建立學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)長期發(fā)展的保證。在學(xué)習(xí)上：將個人知識平臺化，平臺知識共享化；進(jìn)行公司使命、愿景、價值觀及五能力五意識培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，提升個人專業(yè)技能及相關(guān)協(xié)作能力；讓學(xué)習(xí)成為一種習(xí)慣；培訓(xùn)的形式包括部門內(nèi)訓(xùn)、專家培訓(xùn)、參觀考察、周末課堂、復(fù)盤總結(jié)。
五. 修煉“五能力五意識”
能力是完成一項目標(biāo)或者任務(wù)所體現(xiàn)出來的綜合素質(zhì)。意識是人的頭腦對于客觀物質(zhì)世界的反映，也是感覺、思維等各種心理過程的總和。
員工的能力與意識并不是天生就與企業(yè)的要求完全匹配，不同崗位，不同層級，對員工所需要體現(xiàn)的能力與意識要求也不完全相同。企業(yè)需要員工具備什么樣的能力、什么樣的意識，需要在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中進(jìn)行總結(jié)，并建立明確的標(biāo)準(zhǔn)和原則。
“五能力五意識”是金螳螂多年生產(chǎn)經(jīng)營過程中，總結(jié)出的需要員工遵守和學(xué)習(xí)的原則。因此需要對員工進(jìn)行五能力五意識進(jìn)行評估，并進(jìn)行培養(yǎng)和塑造。有了五能力五意識的評估，員工也能非常直觀地知道自身的優(yōu)缺點(diǎn)，人力資源部門對員工的培養(yǎng)，更能量身定制和有效。（見圖3）
圖3 “ 五能力五意識”△
六. 推動“六化”建設(shè)
“六化”，即專業(yè)化、制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、透明化。華為成功的秘訣在于28年堅定不移只對準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個“城墻口”沖鋒。做好一件事情尚且不易，而建筑裝飾行業(yè)更需要一個具有工匠精神的行業(yè)。金螳螂25多年來心無旁騖地深耕于裝飾產(chǎn)業(yè)，才有了今天的規(guī)模和行業(yè)地位，金螳螂也必將把專業(yè)化堅持到底。
制度化是企業(yè)從人治到法治的重要保證，建筑裝飾企業(yè)要注重制度的建設(shè)，每年對制度進(jìn)行清理、修訂和完善。有了好的制度，還需要加強(qiáng)執(zhí)行和監(jiān)控，就好比有了紅綠燈還需要交通警察一樣。
建立流程型組織是為了打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，打破“部門墻”，以作業(yè)流程為中心，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，便于企業(yè)員工參與企業(yè)管理，使企業(yè)能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏。建立一個流程型組織需界定核心流程、優(yōu)化流程、建立流程團(tuán)隊、流程E化、完善考評體系。
標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)不僅包括技術(shù)和操作的標(biāo)準(zhǔn)化，也包括管理的標(biāo)準(zhǔn)化，只有標(biāo)準(zhǔn)化，才能達(dá)到快速的復(fù)制拷貝不走樣。建筑裝飾企業(yè)參編國家標(biāo)準(zhǔn)，編寫企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，建立財務(wù)共享服務(wù)中心等都是標(biāo)準(zhǔn)化的體現(xiàn)。
信息化包括技術(shù)的信息化和管理的信息化。技術(shù)的信息化如BIM、VR技術(shù)牽引著企業(yè)的發(fā)展，而管理的信息通常指企業(yè)的ERP企業(yè)，管理的信息化推動著企業(yè)的發(fā)展。信息化建設(shè)使企業(yè)的管理簡單和高效，通過信息化形成的數(shù)據(jù)，輔助分析、預(yù)控和決策，通過打造管理駕駛艙，實現(xiàn)企業(yè)的“智能總經(jīng)理”。
透明化需建立管理會計指標(biāo)體系，做到考核公平、公正、公開，在內(nèi)部會議中“曬”數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)、指標(biāo)、排名進(jìn)行“賽馬”，在內(nèi)部營造“比、學(xué)、趕、超”的氛圍。
七. 管理“七巧板”和管理者地圖
并不是每個人都是天生的管理者，企業(yè)的管理者大多是“學(xué)而優(yōu)則仕”進(jìn)行提拔的。為了讓新任的管理者減少摸索的時間，幫助管理者快速進(jìn)入管理角色，金螳螂總結(jié)的管理“七巧板”和“管理者地圖”，是新任管理者的必修課，可幫助管理者實現(xiàn)從“菜鳥到高手”的轉(zhuǎn)變。（見圖4、圖5）
圖4 管理“七巧板” △
圖5 管理者地圖△
八. 落實部門“八字方針”
正如“服務(wù)、創(chuàng)新、技術(shù)、學(xué)習(xí)”是金螳螂公司長期堅持的方針一樣，公司內(nèi)部各部門根據(jù)本部門的特點(diǎn)，都建立了部門的“八字方針”，把“服務(wù)”作為第一項方針，對“八字方針”賦予其內(nèi)涵，提煉典型案例和事跡，作為新員工入職的第一課，并每年在部門全體員工中進(jìn)行宣導(dǎo)。
金螳螂一直倡導(dǎo)“服務(wù)式管理”，因為要做好一個項目，完成好一項工作，需要內(nèi)部各職能部門的相互支撐來確保運(yùn)營順暢。
公司各個部門就好比“手表”中的大、小齒輪，如果齒輪的咬合不合拍，“手表”會不準(zhǔn)時，整個公司會運(yùn)營失常。所以，各部門之間必須打破邊界壁壘，如同手表中的齒輪一樣互相依賴，互相支撐，把“服務(wù)”當(dāng)作齒輪間的潤滑劑，保障部門間配合順暢，少些扯皮摩擦，多些服務(wù)潤滑，共同來打造、維護(hù)好努力換來的金字招牌。
而內(nèi)部做好“服務(wù)”，健康運(yùn)轉(zhuǎn)，其實也是為公司對外部客戶服務(wù)提供更好的平臺。內(nèi)部的各部門尤其要為奮斗在第一線的項目部、設(shè)計師、營銷人員們提供好各類服務(wù)，這樣他們才有精力、才更有動力能為我們的“客戶”盡心盡力地去服務(wù)。
管理的本質(zhì)是管人、理事，鐵打的營盤流水的兵，每年要做的事情都是差不多的，不同的是所用的工具在變化，人也在不斷變化。堅持長期形成的、經(jīng)過驗證的管理模式，每年進(jìn)行復(fù)盤總結(jié)，不停地炒冷飯，不斷地強(qiáng)化執(zhí)行，每年進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，多年堅持下來，一定會有個好的結(jié)果。
聯(lián)系客服
